플랫폼 이전에 데이터를 보자.

[eBook] 세상을 바꾼 플랫폼 성공 비법 - 고객의 비즈니스 가치를 연결하는 플랫포머
김성겸 지음 / 중앙경제평론사 / 2021년 3월

일렉트릭 기타 제조 기업인 펜더(Fender)는 2008년에 미국에서 145대의 기타를 판매했지만, 10년 만에 109만 대로 줄었고, 118년 역사의 경쟁사 깁슨도 2018년에 파산 직전까지 갔다고 한다. 사람들은 더 이상 기타를 사지 않았다. 정확히는 기타를 사지 않는 것처럼 보였다.

학창 시절 기타를 메고 다니는 친구들이 멋있어 보였고 몹시 부러웠지만, 지금 기타를 메고 다니는 친구를 보면 예술 쪽 학교에 진학을 했느냐고 생각할 만큼, 취미보다는 특별함으로 느껴진다.

2015년 CEO가 된 앤디 무니는 나이키와 디즈니에서 베테랑 마케터로 일했었다. 그는 왜 기타가 예전처럼 팔리지 않는지 조사하기 위해서 데이터를 분석했다. 사람들은 데이터를 분석해도 의미가 없다고 생각했을 것이다. 사람들은 기타는 그냥 한물간 아날로그 골동품이 되어가는 이제는 어쩔 수 없는 추억의 제품으로 여기고 박제를 준비하고 있었다. '비가 오네 어쩔 수업지'라고 쉽게 단정하고 포기하듯 말이다.

데이터 조사 결과는 놀라움을 넘어 충격이었다.

기타는 남성들의 전유물로 여겼는데, 신규 고객의 절반이 넘는 수치가 여성 고객이었다.

제조업 당시에 대부분의 고객은 뮤지션이었지만, 현재 고객 중 전문 기타리스트는 10%에 불과했다.

기타 구매 후 3개월 만에 연주를 포기하고 더 이상 기타를 쳐다보지도 않는 고객이 90%에 달했다.

기타를 재구매하는 고객 패턴을 활용한 안정적인 수익 구조를 기대했지만, 기타를 처음 사는 사람이 전체 구매 고객의 45%나 되었다. 한 번 기타를 사며 '업그레이드'를 하지 않고 기타는 더 이상 치지 않는 사람이 아주 많다는 이야기이다.

"초보자들이 기타에 그렇게 많이 도전하고, 그렇게 빨리 포기하는지 몰랐다. 5년간 팔린 기타의 절반을 여성이 구매했다는 사실에 회사의 모든 사람이 충격에 빠졌다" p97

통계 분석을 하고, 온라인 학습 대세를 고려해 미디어 강의 기반의 온라인 플랫폼을 기획하고 여성 고객을 타깃으로 삼았다. 고객의 속도에 맞춰 배울 수 있는 커리큘럼은 특별히 여성 고객에게 적중했고, 코드를 모두 외우고 난 뒤 연주하는 것이 아니라 코드 하나를 외우면 그 코드로 최신곡을 짧게 칠 수 있게 했고, 영상 길이도 2분 내외로 정했다.

그렇게 출시한 앱이 펜더 플레이 Fender Play - Learn Guitar 이다.

Fender Play - Learn Guitar

매달 9.99달러를 내면 기타 강의를 무제한 구독 할 수 있다. 오프라인 학원이 20 ~ 30만 원인 것에 비하면 엄청나게 저렴하고 접근성이 높다. 무제한으로. 거기에 팬데믹으로 사람들은 집에 머물며 악기를 배울  여건이 더 만들어졌다.

2017년 앱 출시 때 5억 달러였던 매출이 2019년에는 6억 달러로 늘었다.

그리고 202년 3월과 4월에 공장을 닫았어야 했지만, 펜더 앱의 활약으로 2020년 매출은 2019년보다 17% 증가한 7억 달러다.

Despite having to close factories in March and April 2020, Fender finished the year on a high of $700 million. Nearly 17% more than what was achieved in 2019. This success can be partially attributed to the new Fender Play App, through which the company ran special promotions in 2020.

- Guitar Sales Statistics (2021) – Most Recent Guitar Industry Data!

펜더는 고객 데이터를 분석해서 기타를 배우는 플랫폼을 만들어냈다. 그리고 약진했다.

<사진은 오래전 서울역에서 찍은 것이다>

그래도 플랫폼 Platform 이란 무엇일까? 원래 뜻은 기차역의 승강장을 뜻한다. 플랫폼은 자신이 원하는 기차를 기다렸다 탈 수 있는 곳이다. 이 의미가 비즈니스 산업으로 확대되어 수요자인 고객 (승객)과 공급자인 제품 (기차)를 연결해주는 환경을 가리키게 되었다.

예를 들면 음식점과 손님을 연결해주는 배달의 민족과 요기요가 좋은 예이다. 산업의 인프라처럼 플랫폼은 수요자나 공급자를 위한 기반 시스템이 잘 갖추어져 있고, 또한 공유된다. 배달을 위해 식당마다 주문 시스템을 구축하는 대신, 배민이나 요기요의 잘 갖추어진 주문 시스템을 이용한다.

배민이나 요기요처럼 다른 업체들을 담는 경우도 있지만, 카톡처럼 자사의 여러 서비스를 담는 경우도 있다.

쇼핑몰이나 백화점처럼 여러 소매상 retail을 담는 것과 같은 이 플랫폼은 무작정 만들면 될까? 팩데믹이 모든 것을 가속화시키니 그 파도를 타고 파고의 정점에 올라탈 수 있을까?

펜더처럼 정확한 시장 데이터 분석이 선행되어야 할 것이다. 사람들은 가구거리처럼 가구 업체들이 모두 모여있을 것을 원할 수도 있지만, 인테리어 업체와 각종 가구점이 모두 총 집합되어있는 것을 원할지도 모른다. 답은 데이터를 분석해야 할 것이고, 기존에 없는 형태여서 분석할 데이터가 없다면 시뮬레이션을 해보거나 MVP (Minimum Viable Product)를 만들어 타깃 된 데이터를 수집해서 분석해봐야 할 것이다.

A minimum viable product (MVP) is a version of a product with just enough features to be usable by early customers who can then provide feedback for future product development.

Wikipedia - Minimum viable product

<세상을 바꾼 플랫폼 성공 비법>은 실리콘 밸리의 경영서처럼 많은 사례들을 다루고, 저자의 각 플랫폼에 대한 통찰력 (insight)를 즐겨 볼 수 있는 책이다.

플라이휠을 돌려라

짐 콜린스 (Jim Collins)다. 세계 3대 경영서 중의 한 권인 <Good to Great>의 저자이다. Good to Great의 주요 이론 중의 하나인 플라이휠 (Flywheel)을 제목으로 한 짐 콜린스 책들의 핸드 가이드북같이 <플라이휠을 돌려라 (Turning the Flywheel)>이 나왔다.

기업 경영에서 플라이휠을 돌린다는 말이 무슨 말일까? 물론, <Good to Great>를 읽으면 자세히 알 수 있지만, 꽤 많은 시간을 들여서 읽어야 한다. 나는 처음에 <Good to Great>를 소개받았을 때, 번역서가 없는 줄 알았다. 어떤 계기가 되어 하루 밤을 새워서 그 책을 거의 다 읽었지만, 위키피디아의 플라이휠을 읽어봐도 공학적인 내용에서 그 의미를 알 수 있다.

Flywheel (wikipedia)

A flywheel is a mechanical device which uses the conservation of angular momentum to store rotational energy; a form of kinetic energy proportional to the product of its moment of inertia and the square of its rotational speed. 

플라이휠은 회전 에너지를 저장하기 위해 angular momentum conservation(각운동량 보존)을 사용하는 기계 장치라고 한다. 그리고 관성 운동과 회전 속도의 제곱 곱에 비례한다.

도대체 무슨 말일까. 회전하는 운동 에너지를 저장한다는 것은 알겠는데, 그것을 저장하기 위해 "각운동량 보존"을 이용한다는 것은 무엇일까?

각운동량 보존 법칙(law of angular momentum conservation)

운동량 보존의 법칙과 함께 역학에서 중요한 법칙으로, 각운동량 보존에 대한 법칙이다. 즉 회전하고 있는 물체는 외부로부터 회전력이 작용하지 않는 한 물체의 각운동량이 항상 일정하게 보존된다.

회전하는 물체는 외부로부터 회전력을 증가시키거나 감소시키는 작용이 없으면 항상 일정하다는 말이다. 물론, 마찰이 없다는 가정일 것이다. 이 말로 다시 정의를 풀어보면,

플라이휠은 회전하는 물체는 항상 일정하게 운동량을 보존한다는 것을 이용해서 회전 운동 에너지를 보존한다는 말이다. 그리고 그것은 관성을 이용하는 것이다.

엔진의 피스톤-실린더 왕복 운동을 플라이휠에 전달해서 고른 회전 운동을 일으키는 것이다. 여러 개의 실린더가 폭발하면서 플라이휠에 운동 에너지를 전달해서 회전을 만드는 것은, 우리가 원판이나 팽이를 계속해서 때려 회전 운동을 가속하는 것과 같다.

a form of kinetic energy proportional to the product of its moment of inertia and the square of its rotational speed. 

그리고 플라이휠은 관성 운동과 회전 속도의 제곱 곱에 비례한다고 하니, 힘이 가해져 점점 빨라지면, 관성과 함께 어마어마한 에너지를 가지게 된다.

플라이휠에 계속 힘을 가하면, 플라이휠이 점점 더 빨리 회전하면서 운동에너지가 증가하고 쉽게 멈추지 않게 되는 것처럼, 기업 경영에서도 플라이휠과 같은 원판을 찾아 꾸준히 힘을 가해 멈추지 않고 점점 더 성장하라는 것이 '플라이휠을 돌려라'이다.

플라이휠의 에너지가 관성과 속도의 제곱 곱이라는 것은 플라이휠의 초기 에너지는 아주 작다는 것이고, 그것은 가해진 힘도 미비하다는 것이다. 하지만 그 힘을 계속해서 줘야 한다는 것을 의미한다.

즉, 기업에서 큰 목표를 얻기 위해 그 목표에 맞는 큰 활동을 할 수는 힘들지만, 그 목표를 위해 작지만 꾸준하게 활동하라는 것이다.

아마존의 제프 베이조스가 냅킨에 그렸다는 플라이휠이다.

더 많은 제품 (아마존은 세상의 모든 물건을 팔려는 비전이 있다)이 있고, 가격이 더 낮을수록, 고객의 방문은 증가하고, 고객이 증가하면 소개를 통해 새로운 고객이 더 방문하고, 구매가 늘어나니 점포와 배송망이 늘어나고, 점포와 배송망이 늘어나면 대량으로 제품 배송을 처리하니 물류비 고정비가 줄어들고 영업이익이 늘어날 것이다. 영업 이익이 늘어나니 다시 처음으로 더 많은 제품을 낮은 가격에 제공할 수 있게 된다.

아마존은 꾸준히 제품군을 확대했고, 낮은 가격을 위해 여러 가지 고민을 해서 성과를 이뤘고, 배송비 무료와 같은 아마존 프라임 등의 매혹적인 제도를 도입함으로써 고객 감동과 그를 통한 구전 마케팅을 잘했다. 또한 물류 시스템에 로봇을 이용한 자동화를 도입해 물류비를 꾸준히 낮추고 있다.

즉, 그들은 거대한 플라이휠의 각 요소에 팽이에 채찍질하듯이 꾸준히 힘을 가하고, 거대한 기업으로 거듭나고 또 거듭나고 있다. 이제는 그 모멘텀이 지구가 돌아가 갈 것만 같다.

짐 콜린은 비단 기업뿐만 아니라 비영리단체나 개인에도 플라이휠을 적용할 수 있다고 한다.

꾸준함이 답이라고 한다. 거기에 자신의 플라이휠을 찾아 각 요소들에 대한 활동을 꾸준히 할 때, 그것은 누구도 상상하지 못하는 회전력을 가지고 거대하고 빠르게 멈춤 없이 돌아갈 것이다.

제프 베이조스가 식당에서 냅킨 위에 플라이휠을 그린 것처럼, 흰 종이를 꺼내 놓고 자신만의 플라이휠을 그려보는 것은 어떨까?

어떤 목표를 가지게 되면 그 목표를 위해 무엇을 할지 구상한다. 그 구상의 각 활동들을 유기적으로 연결해 한 활동이 다음 활동이 이로운 영향을 줄 수 있는 체인을 그려보자.

피스톤-실린더 운동이 계속해서 플라이휠에 힘을 가하듯이 말이다.

그것은 부메랑이었다.

그것은 부메랑이었다.

2001년 9월 11일 아침

오전 8시 46분: 아메리칸 에어라인 11기가 세계 무역 센터 북쪽 타워 (타워 1)과 충돌했다.

The Morning of September 11, 2001

8:46 A.M.: A commercial jet, American Airlines Flight 11, crashed into the North Tower (Tower 1) of the World Trade Center.

오전 9시 3분: 유나이티드 에어라인 175기가 세계 무역 센터 남쪽 타워 (타워 2)와 충돌했다.

9:03 A.M.: Another jet, United Airlines Flight 175, crashes into the South Tower (Tower 2) of the World Trade Center.

오전 9시 37분: 어메리칸 에어라인 77기가 미국방성 펜타곤과 충돌했다.

9:37 A.M.: American Airlines Flight 77 crashes into the Pentagon, the headquarters of the United States military, in Arlington County, Virginia.

오전 9시 42분: 미국 영공이 셧다운 했다. 이륙도 할 수 없었고, 비행 중인 항공기는 가까운 공항으로 착륙해야 했다.

9:42 A.M.: United States airspace is shut down. No planes are allowed to take off and all aircraft in flight are ordered to land at the nearest airport.

오전 9시 59분: 세계 무역 센터 남쪽 타워가 붕괴되기 시작했다.

9:59 A.M.: The South Tower of the World Trade Center begins to collapse. 

오전 10:03: 마지막 네 번 째 비행기인 유나이티드 에어라인 93기가 펜실베니아 섕스빌에 추락했다. 그 비행기는 미 국회의사당이나 백악관을 목표로 했다고 알려졌다. 에어라인 93기의 승객들은 세계 무역 센터와 펜타곤의 항공기 충돌을 기내에서 들었다. 그들은 조정석을 부수고 들어가 테러리스트와 싸웠다.

10:03 A.M.: A fourth and final jet, United Airlines Flight 93, crashed into a field in Shanksville, Pennsylvania. It is later learned that Flight 93 was intended for either the United States Capitol building or the White House in Washington, D.C. Passengers on that plane had learned of the crashes at the World Trade Center and the Pentagon. They stormed the cockpit and tried to regain control of the plane from the terrorists.

오전 10:28분: 세계 무역 센터 북쪽 타워가 무너졌다.

10:28 A.M.: The North Tower of the World Trade Center collapses.

TIME LINE FOR THE MORNING OF SEPTEMBER 11, 2001 에서

3천 명에 가까운 사람들이 그날 죽었다.

Nearly 3,000 people killed that day.

1911년, 당시 영국 해군 장관이었던 처칠은 독일 해군과의 경쟁에서 이기기 위해 해군 함대의 연료를 석탁에서 석유로 모두 바꾼다. 석유는 석탄보다 부피도 덜 차지하고 열량도 높다. 하지만, 영국은 석유가 나지 않았다. 영국은 석유가 나는 중동으로 눈을 돌린다.

16세기경부터 오스만 제국이 아라비아 반도를 지배하고 있었다. 20세기 초반부터 영국의 지원으로 오스만 제국을 몰아내고 아랍 내부세력 간 주도권 싸움이 벌어진다. 리야드를 통치하던 사우디 가문이 메카의 하심 가문을 물리치고 아라비아 반도를 장악한다. 이후 영국이 사우디 가문의 아라비아 지배를 허용하면서 1932년 사우디아라비아라는 나라가 건국된다.

영국인 윌리엄 녹스 다아시는 1908년 불굴의 의지로 페르시아 남부의 마스제드솔레이만에서 대규모 석유를 발견한다.  이 발견으로 1909년 페르시아에 BP의 전신이 앵글로-페르시안이 설립된다.

영국은 20세기 중반까지 중동 지역에서 지배적인 영향력을 행사 했고 그 열매로 이 지역의 석유의 질서를 주도한다.

1941년 미국은 2차 세계대전에 참전하면서 석유와 중동의 중요성을 깨닫는다. 미국은 당시 최고의 지질학자이자 석유 지질학의 아버지로 불리는 에버렛 드골리에를 중동으로 보내 석유 매장량을 조사하게 한다. 드골리에는 임무를 수행하고 이렇게 말한다.

"중동 석유는 인류 역사를 통틀어 '최고의 포상'이 될 것이다" p23, <석유는 어떻게 세계를 지배하는가>

영국은 중동을 노리는 소련의 위협을 홀로 방어하기 힘들어 미국이 필요했고, 양국은 다음과 같이 스케치했다.

"페르시아(이란) 석유는 영국이 갖고, 이라크와 쿠웨이트의 석유는 공유하며, 사우디 석유는 미국이 갖는다." p23 <석유는 어떻게 세계를 지배하는가>

미국은 사우디에 아람코라는 석유회사를 세우고, 이란에는 BP의 전신이 앵글로-페르시아 석유 회사가 독점적으로 사업을 지속한다.

이후 1950년대 후반까지 영미계의 7개 주요 석유회사와 미국과 영국이 유가를 포함한 세계 석유를 주도한다.

소련, 중동 내 종교와 민족 갈등으로 수많은 전쟁이 일어난다.

1차 중동전쟁

영국은 1차 세계대전 당시 유대인의 경제적 도움이 필요할 때는 그들의 염원이 시오니즘 Zionism(유대인의 독립 국가 건설 운동)을 실현해 주겠다고 약속을 하고, 아랍의 도움이 필요할 때는 아랍 민족의 독립 국가 건설을 지지하겠다고 약속했지만, 유대인에게 한 약속만 이행했다.

인도로 가는 고속도로이며 석유 운송로 차원에서도 중요한 이집트의 수에즈 운하를 온전히 지키고 소유하고 싶었기 때문에 우군이 필요했고, 결국 1948년 5월 이스라엘이 건국된다. 그리고 이를 막으려는 아랍민족과 이스라엘 간의 전쟁이 발생하는데, 이것이 1차 중동전쟁이다. 10개월 후 휴전했지만, 중동을 화약고라고 부르게 되는 시초가 되었다.

2차 중동전쟁

석유는 생산국과 소비국이 다르다. 그래서 운송로가 중요하고, 1950년대 후반 가장 중요한 운송로는 이집트의 수에즈 운하였다. 수에즈 운하는 1869년 프랑스 기술자 페르디낭 드 레셉스에 의해 완성된다. 1875년 이집트의 통치자 이스마일 파샤가 파산 위기에 처해 이집트 소유의 지분이 시장에 나오고 영국이 44퍼센트를 취득한다.  1952년 가말 압델 나세르가 쿠데타를 통해 왕정을 폐지하고 정권을 잡는다. 나세르는 1955년 인도네시아 반둥에서 열린 반둥 회의에서 아시아와 아프리카 국가, 즉 제3세계 국가와 함께 비동맹주의를 주창한다. 미국은 이집트를 회유하기 위해 아스완댐 건설 지원을 약속하지만, 이집트가 소련으로부터 무기를 구매하고 중공을 외교적으로 승인하자 지원을 취소한다. 미국의 지원을 받지 못하자 나세르는 아스완댐 건설 자금 확보를 위해 영국과 프랑스 소유였던 수에즈 운하를 일방적으로 국유화한다. 

나세르는 영국과 프랑스가 수에즈 운하 수익의 대부분을 가져가는 것은 제국주의의 산물이라고 주장한다.

이에 영국은 주요한 석유 수송로가 막히게 되자 프랑스와 함께 그리고 이스라엘을 끌어들여 군사적 대응을 결정한다. 이것이 2차 중동전쟁이다. 

1956년 10월, 군사력이 압도적이었던 영국-프랑스-이스라엘은 간단히 수에즈 운하를 점령하지만, 나세르는 수에즈 운하 점령 직전 바위와 시멘트를 가득 선적한 선박을 침몰시켜서 수에즈 운하를 폐쇄한다. 이양하는데 수개월이 걸리는 이 거대한 장애물로 중동산 석유가 유럽으로 가는 길이 막힌다.

당시 미국 대통령이었던 아이젠하워는 재선을 위해 평화의 사도 이미지를 구축하기를 바랐고, 전쟁을 중재하지만, 영국과 프랑스는 말을 듣지 않는다. 소련도 런던과 파리에 핵 공격을 할 수 있다고 위협한다. 결국은 수에즈 운하가 막혀 석유가 공급되지 않은 유럽에 석유 지원 약속을 이행하지 않겠다는 미국의 협박성 회유에 전쟁은 종결된다.

영국과 프랑스는 이집트에서 힘없이 물러나고 수에즈 운하는 이집트의 소유가 된다. 나세르는 전투에서 졌지만, 전쟁에서 이기면서 중동의 영웅으로 떠올랐다.

3차 중동전쟁

석유라는 막강한 무기를 가진 아랍은 하나의 통일체를 구성하고 싶어 했다. 하지만 영국이 건설했고 미국의 핵심 우방이 된 이스라엘이 존재하는 한 아랍의 지리적 통일은 불가능했다. 단일한 아랍 국가를 꿈꾸는 나세르는 이스라엘을 점령하려 했다. 이집트는 시리아와 요르단, 이라크와 함께 이스라엘 침공 준비를 한다. 그러나 이스라엘이 이를 간파하고 선제공격을 하고 이것이 3차 중동전쟁이다. 이스라엘 공군은 개전 세 시간 만에 17개 공군기지와 전투기를 폭격하여 아랍 공군력의 80퍼센트를 무력화한다. 개전 이틀 만에 이스라엘 공군은 이집트 전투기 300여 대를 포함해 아랍 전투기 418대를 파괴한다.

결국 아랍은 수만 명의 인명 피해를 입고 이집트는 시나이반도를, 시리아는 골란공원을, 요르단은 예루살렘과 베들레헴을 잃은 상태에서 유엔의 중재로 6일 만에 전쟁이 종료된다.

4차 중동전쟁

1970년에 수에즈 위기 때는 승리했지만 3차 중동전쟁에서 굴욕적으로 패배한 나세르가 물러나고 안와르 사다트가 대통령이 되고, 석유 시장의 변화를 등에 얻고 4차 중동전쟁을 일으킨다.  3차 중동전쟁의 패배 원인을 미국의 이스라엘 군사 지원과 이스라엘의 선제공격으로 생각한 사다트는 석유 무기화를 통해 미국의 지원을 최소화하고 선제 타격하는 계획을 세운다. 반면 이스라엘은 4차 중동전쟁 발발 가능성을 매우 낮게 보았다.

4차 중동전쟁에서 이스라엘은 실제 침공을 위한 아랍의 군사력 전재를 훈련으로 오판하는 실수를 한다. 미국을 견제하기 위해 중대 최대 산유국인 사우디에 공급 제한을 요청하지만, 미국의 보호로 왕조를 유지하던 사우디는 동참하지 않았다. 하지만 1973년 10월 6일, 이스라엘의 종교 기념일인 욤키푸르일에 이집트와 시리아 등은 선제 기습으로 전쟁을 개시한다. 전쟁 초반, 이집트와 시리아는 선제 타격의 효과로 이스라엘을 압도한다. 이스라엘의 군사력은 3차 중동전쟁 때처럼 압도적이지 않았다. 미국과 사우디의 태도에 따라 전쟁의 향방이 결정되는 상황이었다.

이집트군이 이스라엘에 빼앗겼던 시나이반도를 탈환하고 이스라엘로 진입하기 시작하자, 이스라엘 총리 골다 메이어는 미국 대통령 리처드 닉슨에게 이스라엘이 붕괴 위험에 놓였다며 다급하게 지원 요청을 한다. 하지만 미국은 망설인다. 석유 사업의 최대 파트너인 아랍 국가들의 눈치를 봐야 했다.

중동이라는 체스판에서 아주 중요한 말인 이스라엘을 잃게 생겼지만, 석유 때문에 개입을 못 하고 있을 때 소련이 이집트에 막대한 군수 물자를 지원한 것이 밝혀지고 이를 구실로 미국 또한 이스라엘에 대규모 군수 지원을 실시한다. 미국의 지원에 이스라엘은 전열을 가다듬고 반격에 나선다.

이때 사우디가 움직인다. 사우디도 석유 무기화에 동참하기로 한 것이다. 중동 석유계의 가장 주요한 인물인 사우디 석유 장관 야마니는 전쟁 발발한 10월부터 매월 5퍼센트씩 석유 감산을 시작했다.

이집트와 시리아군은 전열을 가다듬은 이스라엘에 밀려 되찾은 땅을 다시 뺏기고 후퇴하며 전세가 역전되었다. 이때 소련은 이집트 3군단이 전멸할 경우 전쟁에 개입하겠다고 시사한다. 한국전쟁처럼 중국의 개입으로 전쟁이 장기화되는 것을 우려한 미국의 키신저는 급히 모스크바를 방문해 소련과 전쟁을 종료하기로 합의한다. 이스라엘은 미국의 압력으로 더 이상 진격을 포기하고 종전에 합의한다.

아랍은 전쟁에서는 져서 영토 회복은 못 했지만, 1~3차 중동전쟁까지 형편없이 밀렸던 모습이 아닌, 대응하게 싸우는 모습을 보여 주며 긍지를 회복했고, 무엇보다도 가장 큰 소득은 강력한 무기인 석유의 힘을 드러낸 것이다. 전쟁 중 감산한 석유로 1차 오일쇼크가 발생했기 때문이다.

"2000년대 가장 충격적인 테러의 장본인은 아이러니하게도 미국에 가장 우호적인 국가 사우디에서 등장합니다. 바로 오사마 빈 라덴입니다." p237 <석유는 어떻게 세계를 지배하는가>

이란은 1979년 이전까지 미국과 우호 관계를 유지했다. 호메이니가 친미적인 이란 정권을 비난했듯이, 빈 라덴도 친미적인 사우드 왕가를 축출 대상으로 규정한다. 빈 라덴도 호메이니처럼 조국에서 추방당했다. 호메이니는 1979년 이란으로 돌아와 이슬람 혁명을 통해 이란을 반미 신정 국가로 돌려세웠지만, 빈 라덴은 돌아가지 못한 채 전 세계를 떠돈다.

빈 라덴이 미국을 상대로 지하드(성전)를 결심한 계기는 미군의 사우디 주둔이었다. 1945년 사우디가 석유의 중심지로 떠오르자 미국은 군대를 주둔시킨다. 독일과 일본에 이어 최대 규모였다. 1990년 이라크가 쿠웨이트를 침공하자 약 50만 명의 미군이 이슬람의 양대 성지인 메카와 메디나에 다시 들어온다. 외국 군대가 주둔한다는 것은 민족주의 시각에서는 굴욕이었고 이교도의 군대가 이슬람의 성지에 주둔하는 것은 목숨을 건 지하드의 이유가 된다.

빈 라덴은 1988년 테러 조직 알카에다를 결성한다. 사우디에서 쫓겨난 빈 라덴은 1991년 수단으로 건너간다.

1990년 걸프전을 위해 미군이 사우디에 주둔한 이후, 빈 라덴의 알카에다는 반미 조직의 성격을 굳힌다. 그는 수단을 거점으로 알카에다를 운용하면서 건설업 등의 수익 사업으로 자금을 확보하고 미국에 테러를 실행한다. 미국은 수단을 압박하고 빈 라덴은 아프간으로 이동한다.

1996년 5월 빈 라덴은 아프간으로 건너가 탈레반을 이끄는 지도자 물라 오마르를 만난다.  당시 아프간은 1989년 소련군 철수 이후 내전 상태에 있었다. 친미 성향의 사우디 정부와 파키스탄 정부의 지원을 받은 탈레반과 반미를 지향하는 빈 라덴은 공존하기 힘들었고, 탈레반의 오마르는 빈 라덴을 사우디에 넘길 계획을 세우고 있었다. 

하지만, 아프간에 온 빈 라덴은 CNN, ABC 등의 서구 언론과 빈번하게 인터뷰하며 이슬람의 목소리를 대변하기 시작한다. 빈 라덴은 이슬람 세계에 잠재되고 억압된 욕구를 파악하고 그것에 호소하며 자신을 그에 맞게 이미지화한다. 그리고 그것을 통해 수십 년간 누적되어 있던 이슬람의 반서구 정서를 자신의 자원으로 가져온다. 빈 라덴의 세력이 커지자 탈레반의 오마르는 불편했고, 빈 라덴을 사우디에 넘겨주겠다는 입장을 수정하지 않았다. 

빈 라덴은 1998년 8월 7일 케냐 수도 나이로비의 미국 대사관에 트럭 테러를 했고, 미국인 12명을 포함해 213명이 사망한다. 미국은 빈 라덴의 거처를 확인 후 1998년 8월 17일 아라비아해에서 75대의 토마호크 미사일을 아프간으로 발사했다. 그러나 공격은 실패로 끝났고 빈 라덴은 살아남았다. 그리고 이제 빈 라덴은 더부살이에서 탈레반의 핵심 인물로 바뀐다.

그리고 탈레반의 비호 아래 빈 라덴은 오랫동안 구상한 테러를 치밀하게 진행한다.

2011년 9.11 테러이다.

2019년 9월 30일, 볼티모어의 컨퍼런스가 있어 갔었고, 거기에서 찍은 사진이다.

TOGEHTER WE REMBER THE PEOPLE OF MARYLAND WHO PERRISHED ON 9.11.2001

9.11테러로 희생당한 메릴랜드 주 사람들을 기억하자는 것이다.

9.11테러로 3,000명이 희생당했고, 세계 무역센터가 무너지는 것을 전 세계가 지켜보았다.

나는 아르바이트로 일하던 회사에서 늦게 귀가하고 퇴근길에 잠시 들른 팀장님의 집에서 그 영화 같은 장면을 보고 입을 다물지 못했다. 많은 사람들처럼 이것은 영화의 한 장면이겠지라며.

2차와 3차 중동 전쟁의 사망자들을 보면 다음과 같겠지만, 민간인은 얼마나 희생되었는지 정확하게 통계도 낼 수 없을 것이다.

제2차 중동전쟁

이스라엘 231명 사망

영국 16명 사망

프랑스 10명 사망

이집트 1,650명 ~ 3,000명 사망, 민간인 1,000명 부상

제3차 중동전쟁

1,000명 이하의 연합군 사망, 아랍군 20,000명 이상 사망, 시리아인 100,000명과 팔레스타인 300,000명의 난민

아래 통계 사이트를 보면, 이스라엘과 아랍의 분쟁으로 지난 세월 동안 민간인과 군인의 사망자는 10만 명이 넘는다. 집계된 숫자만 말이다.

Vital Statistics: Total Casualties, Arab-Israeli Conflict

3천 명의 목숨을 잃은 것도 우리는 분노해야 하지만, 왜 3천 명이 무고하게 죽게 되었는지도 생각해야 한다.

10만 명과 3천 명에 등식 따위는 없다. 생명은 숫자로 가치를 따질 수 없다. 단 한 사람의 미국인도 소중하고 30명의 중동지역 사람들도 소중하다.

미국을 비롯한 주요 선진국이 세계의 정치, 경제 전반을 주도하고 달러를 비롯한 기축통화가 그 움직임의 지표가 되고, 그 지표 아래에는 석유나 식량과 같은 주요 자원이 근간이 된다.

그리고 그들의 이권 다툼에 진실이 왜곡 되기도 하고 은닉 되기도 한다. 그래서 그들은 미디어를 장악하고 장악한 미디어를 통해 진실을 요리한다. 독이 되는 것도 맛있는 음식에 몇 방울 떨어뜨리기도 한다.

아이러니하게도 미국이 9.11 테러를 세상에 보여주며 아랍을 규탄했지만, 빈 라덴 또한 서구의 미디어를 통해 아랍을 대표하는 인물로 성장할 수 있었다.

1944년 루스벨트 대통령이 주미 영국 대사 핼리팩스를 불러 중동 산유국 위에 스케치하며 석유의 이권을 챙기기 시작하며, 아랍에 편을 가르고 전쟁을 부추기고 전쟁에 개입하고 테러를 종용한 것이 2001년 9월 11일 아침 부메랑으로 돌아온 것일지 모른다.

책을 읽으며 일하는 줄 알았다

[eBook] 크래프톤 웨이 - 배틀그라운드 신화를 만든 10년의 도전
이기문 지음 / 김영사 / 2021년 6월

"이 책이 기업 스토리를 가장한 성공 신화나 위인전이 되지 않기를 바랐습니다" p574

이 책은 기업 스토리이고 성공 신화이며 위인전이라고 에둘러 말하는 것 같은데, 바람이 이루어졌다고 생각한다.

크래프톤으로 사명을 바꾸기 전 블루홀이 인수한 '지노 게임즈'의 공동 대표 두 사람 중 한 명인 김창한이 팀을 꾸려 침몰하고 있는 블로홀에서 지지도 제대로 받지 못한 상태에서 배틀 그라운드를 만들어 냈고, 세계 무대에 퍼블리싱했으며, 2017년 상반기 출시해서 13주 만에 누적 매출 1억 달러, 판매량 400만 장을 돌파했고, 매출의 95%가 해외에서 발생했다. 그리고 김창한은 대표이사가 되었다.

전자책 기준 570여 쪽의 450쪽이 넘는 분량은 김창한과 배그에 대한 내용이 아닌 장병규와 초기 설립자들의 이야기, 그리고 그들이 과녁을 빗맞힌 화살 이야기, 그 시위를 당기기 위해 투자를 받고 자산을 담보로 자금을 끌어온 이야기, 내부의 갈등, 설립자들의 이탈에 대한 이야기이다.

블루홀이 잉태해서 산고의 고통을 느끼며 세상에 배틀그라운드를 내놓았다기 보다는, 후반부에 여러 게임 회사를 인수했고, 그중 한 회사에서 생소한 장르의 게임을 김창한이라는 제작자가 스포트라이트를 받지는 못했지만, 광적으로 만들었다고 보인다. 무관해 보인다.

블루홀이라는 그 어떤 비전도 유전자도 김창한의 지노 게임즈가 합병되면서 만들어진 블루홀 지노에 영향을 준 것으로 보이지 않는다. 방해했다는 표현이 맞겠다. 회사는 울타리와 일터를 제공하고 급여를 주니, 그 구성원의 창대한 결과물에 큰 일조를 했다는 논리라면 모를까, 크래프톤이라는 회사와 배그는 연관이 없어 보인다.

이 책의 저자는 이기문이다. 책이 재미있어야 독자들도 읽는다는 생각으로 창업자가 아닌 전문가가 썼다. 창업자들은 내외부에 오고 갔던 메일이며 회의록을 모두 파격적으로 공개했다. 그래서 입담이 있고, 전문가의 손길이 느껴진다. 하지만, 대필 작가가 쓴 느낌을 지울 순 없다. 게다가, 후반부로 갈수록 긴 메일들이 점점 더 많이 삽입된다. 끊임없이 강조하는 비전에 관한 메일이나 질책, 논쟁의 메일들을 그래도 읽다 보니 업무를 하고 있는 느낌이 들고, 이입이 되면서 내가 질책을 받거나 논쟁에 휘말려 있는 착각마저 든다.

결과만큼이나 과정도 중요하다지만, 결국 무관한 연대기를 읽고 있으니, 지친다.

유사한 실리콘 밸리 회사들의 책과는 다르게 이 책은 지루하고 전달하려는 바를 갈피 잡기 힘들다. 왜일까? 책은 장으로 나누어져 있기는 하지만, 그것은 연대기 형식을 취하고 있고, 전달하려는 주제를 내세우지 않는다. 그래서 여러 주제들이 혼재되어 나열되어 있다. 시기별로 여러 주제를 한꺼번에 다루고, 각 창업자들의 메일 또한 각 상황에 따라 여러 주제를 내포하고 있으니, 읽는 이는 곤욕스럽다. 도대체 어떡하라는 건지. 그저 그들의 어려움과 그 과정에서 무너지는 인격을 보라는 것인가?

무엇보다도 이 책의 흥미를 결정적으로 떨어뜨리는 이유는 이 책의 도메인이 게임 제작에 대한 내용이 굉장히 적다는 것이다. 자본을 댄 사람, 경영을 맞은 사람, 관리자들이 화자이다 보니, 도메인은 뭉뚱그러져있다. 블루홀의 초반 비전인 경영과 제작의 분리처럼 둘은 분리되었고 이 책은 경영의 영역에 있다. 

이 책의 독자는 누가 되어야 할까? 

배그를 즐기는 사람이 자신이 사랑하는 게임의 창조 신화를 보려는 것이라면, 책을 읽음으로써 게임에 대한 흥미를 잃을 수 있다. 

게임 제작을 하는 사람이, 장인들의 모습을 보기 위해 읽는다고 해도 말리고 싶다. 회사라는 조직의 생존을 위해 어쩔 수 없이 중단되어야 하는 많은 프로젝트들과 생존 경쟁을 위해 언제든지 대체되거나 버려질 수 있는 제작 과정 속에 있는 많은 사람들의 운명을 직시한다는 것은 자신의 업에 대한 부조리만 키울 뿐인 것 같다.

그렇다면 경영자나 투자자가 읽어야 할까? 현재 눈부시고 세계적인 성공을 거둔 배그의 비중이 적고, 책의 많은 부분이 배그와 인과 관계가 부족해서 아쉬움이 많이 남을 것 같다. 야생에서 생존을 위해 가지는 냉혹한 눈과 냉정한 발톱을 동병상련하는 정도를 기대할 수 있을 것이다.

적절한 독자를 찾기 힘들다. 그래서 종이책은 살 계획이 없다.

책의 후반부에 김창한이 배그가 세계를 향한 바다에 거침없이 나아갈 때, 화장실에서 읽으며 울었다는 슈독을 봐야겠다.

김창한과 슈독이 이 첵에서 얻은 것이다. 그런데, 그것은 이 두꺼운 책을 굳이 읽지 않아도 얻을 수 있지 않은가. 김창한은 유명하고 슈독 또한 호평의 멋진 책이지 않은가.

상류로 가자

업스트림 - 반복되는 문제의 핵심을 꿰뚫는 힘
댄 히스 지음, 박선령 옮김 / 웅진지식하우스 / 2021년 6월

강가에 두 친구가 있었다. 한 아이가 물에 빠져 떠내려오고 있었다. 둘은 다급하게 그 아이를 구했다. 얼마 후, 또 아이 하나가 떠내려왔다. 구했다. 그리고 또 아이가 떠내려왔다. 두 친구는 정신이 하나도 없었고 기진맥진했다.

그 와중에 한 친구가 갑자기 상류로 걸어간다. 다른 친구가 "지금 아이들을 구하기도 너무 바쁜데 어디로 가는 거야?"라고 묻자, 그 친구가 대답한다. "도대체, 누가 상류에서 아이를 물에 빠뜨리는지 보러 가는 거야"

Ref: Are You Looking At The Wrong Part Of The Problem?

공중보건과 관련된 우화 (사회 운동가 어빙 졸라가 썼다는 글을 각색한 글)로 이 책은 시작한다.

누가 아이를 빠뜨리는지 한 친구가 확인하기 위해 상류로 올라간 그 상류가 업스트림 (upstream)이고, 두 친구가 정신없이 아이들을 구하던 하류가 업스트림의 반대인 다운스트림(downstream)이다.

이것의 이 책이 명징하게 두괄식으로 전하고 싶은 주제이다.

"문제에 반응하는 데에 (downstream)에서 벗어나 예방하고 방지하자 (upstream)"

이것이다.

이어서 소개되는 현실 세계의 사례는 2012년 익스피디아의 이야기이다.

2012년 고객 경험 그룹 (customer experience group)의 대표 라이언 오닐 (Ryan O'Neill) 은 "회사 콜 센터로 전화하는 고객이 왜 그렇게 많을까?"라는 의문을 가진다. 2021년 한 해만 일정표를 얻기 위한 전화가 2천만 통 왔다. 1 통 처리하는데 5달러의 비용이 드는데, 2천만 통이면 1억 달러의 비용이 발생하는 문제이다. 원인은 고객이 잘 못 입력한 이메일 주소, 일정 메일이 스팸으로 처리되는 문제, 웹 사이트에서 고객이 일정표를 검색할 방법의 부제였다. 각 담당 부서들은 자신들에게 주어진 업무 범위에서의 지역적인 개선을 하고 있었다. 전화를 더 빨리, 하지만 친절하고 정확하게 처리하는 지역적인 문제에 매달리고 있었다. 라이언 오닐은 전화가 아예 오지 않는 방법을 강구했다.

음성 안내 시스템을 도입하고 스팸 필터를 우회하는 기술을 적용하고, 온라인 도구를 제공해서 고객이 웹 사이트에서 일정표를 확인할 수 있게 해줌으로써 문의 전화가 거의 오지 않게 했다.

지역적이고 근시안적인 다운스트림 접근이 아닌 상류에서 문제의 원인을 제거하는 업스트림 접근법으로 문제를 뿌리째 뽑아냈다.

우리는 이것을 혁신이라고도 말할 수 있다.

책은, 이와 같은 업스트림 접근법으로 개인뿐만 아니라 회사와 조직의 많은 문제점들을 개선하기 위한 "방해 요인" 3가지와 "행동 전략" 7가지를 풍부한 사례와 함께 다룬다.

- 방해 요인

문제 불감증, 주인의식 부족, 터널링 증후군

- 행동 전략

- 인재, 시스템, 개입 지점 탐색, 경보 시스템 구축, 허깨비 승리 방지, 부작용 방지, 비용

그중에서 몇 가지 굉장히 공감한 것들 그리고 피부로 느껴왔던 것들에 대해 써본다.

문제 불감증

태초의 시작은 "인지"라고 생각한다. <업스트림>에서 이야기하듯이 많은 사람들은 해결하기 어려운 난제를 날씨 대하듯이 당연하게 여기는 경향이 있다고 한다. "이건 해결할 수 없는 문제야", "원래 그래", "어쩔 수 없다". 무엇보다도 더 심각한 것은 그런 것들마저 느끼지 못하는 것이다.

지금의 회사에서도 몇 해 전까지만 해도 BGM처럼 고객 문의 전화가 왔다. 비밀번호 문의 전화였다. 평일뿐만 아니라 밤 시간에도 주말에도 휴일에도 쉴 새 없이 왔다. 당직 제도 같은 것이 없으니 업무 외 시간에는 임원진들이 끓어오르는 분노를 삭이며 전화 응대를 했고, 그 다음날은 영락없이 참았던 분노를 분출하는 심장이 쫄깃해지는 시간을 가졌다. <업스트림>의 익스피디아 사례처럼, 결국, 지금은 굉장히 기본적이고 단순한 기능이지만, 그 당시에는 인류를 구한 위대한 신약처럼 비밀번호 찾기 메뉴를 웹 사이트에 제공해서 전화는 모두 사라졌다.

BGM이라고 말한 것처럼, 비밀번호 전화는 사무실에서 하나의 풍경으로 자리 잡았다. 누구도 문제로 인식조차 제대로 하지 않았다. 몇몇 주말에 전화를 받던 임원들의 임계치가 넘어가면서 책처럼 우아하지는 않지만 어쨌든 해결되었다.

주인의식 부족

남 좋은 일을 시킬 수는 없는 노릇인가 보다. 내 업무 영역에서 최대한 빨리 넘어가면 그만인 것이다. 어떤 기관에 여러모로 이익을 줄 수 있는 솔루션을 제안했다. 우리는 다른 목적이 있었기 때문에 그 목적을 테이블에 올려놓기 위해, 그 솔루션을 정말 순수한 마음으로 제안했다. 세상 누가 봐도 그 기관에 이익이 명확한. 하지만 실무자들이 파리를 쫓듯이 손사래를 치며 반대했다. 자신은 일이 증가할 뿐이라고.

실무쪽으로 갈수록, 전체를 위한 개선은 영화에도 나올 소재감도 아닌 데다 자신이 더 귀찮아지거나 자칫 너무 완벽하게 개선하면 자신의 자리 보존도 힘들 것 같다는 생각이 지배적이다.

코로나 이전, 데이터 처리 컨퍼런스를 가면 연사들이 항상 하는 말이 있다.

"기술의 도입은 우리의 일자리를 뺏는 것이 아니고, 우리에게 시간을 더 벌어줌으로써 보다 더 창의적이고 생산적인 일을 하게 해줍니다"

거짓말임을 안다. 창의적이고 생산적인 일을 할 사람은 내가 아님을 알고 있고, 얻게 된 자원은 나에게 주어지지 않음을 안다.

주인의식 부족 문제는 역할 기반 조직에게 치명적일 수 있을 것이다.

익스피디아의 라이언 오닐도 말했다. 조직이 거대해지고 분업화됨으로써 모두 "근시안적 일 처리"를 하게 만든다고.

터널링 증후군

가난하고 시간이 부족하면, 터널링 증후군을 벗어날 수 없다. 먹고살아야 하는데 민주주의를 부르짖기 힘들고, 마감이 코앞을 지나 코에 붙어 버렸는데, 다양한 관점 (perspective)으로 문제를 다층적으로 분석할 수 없다.

책은 신뢰를 바탕으로 한 "게으름"이 필요하다고 한다. 쉽지 않은 것 같다.

시스템

열심히 하는 것보다는 잘하는 것이 중요하다고 한다.

그런데, 이제는 그것보다 일을 잘 할 수 있는 시스템 속에서 일하라고 한다.

"모든 시스템은 특정한 결과를 얻도록 완벽하게 설계되어 있다" p51

"영웅이 필요하다는 건 대개 시스템이 실패했다는 증거다" p101

인상적인 우화와 명징한 두괄식 주제 던짐에 비해, 후반은 다소 사례와 각 항목 간의 연계성이 모호한 부분도 보이고, 상류로 가서 근본 원인부터 해결하자가 희미해지고, 혁신적으로 또는 드라마틱 하게 문제를 해결한 것으로 치닫는 경향이 있지만, 어제와 똑같은 일을 하며 나아지기를 바라는 것은 가장 어리석은 짓이라고 아인슈타인이 말한 그런 우리 곁에 거머리처럼 붙어 있는 문제들을 자각하고 해법을 찾아보려는 시도를 할 때 손에 들면 유익한 책임에는 분명하다.