인공 지능 시대가 불러올 문제에 관한 명확한 가이드

기술의 시대 - 기술이 인류를 소외시키는 사회에 대한 통찰과 예측
브래드 스미스.캐럴 앤 브라운 지음, 이지연 옮김 / 한빛비즈 / 2021년 3월

신종 코로나 바이러스 감염증 확산 이후로  재택근무 확산은 물론 사회적 거리 두기로 인해 일상 곳곳에서 인공지능기술이 폭넓게 적용되고 있다.

자동차, 전화기, 개인용 컴퓨터(PC) 등과 같은 기기들과 달리 인공지능(AI)은 항상 접속 상태인 전기 처럼  우리 일상의 모든 도구와 장치에 쓰이고 있다.

특히  하드웨어에 인공지능이 접목된 안면 인식 기술은 스마트폰이나 노트북 잠금 해제, 열화상 카메라, 폐쇄회로(CC) TV 등에 쓰이면서 한편으로는 중요 범죄나 화재 현장을 예방 방지 하는 도구로도 사용되기도 하지만 안면 인식 기술을 이용해 집회에 참가한 사람들의 개인을 식별해 표현의 자유와 집회의 자유를 위축시킬 수도 있다. 언제 어디서 어떤 경로로 유출 될지 모르는 개인 정보는 물론 대규모 적으로 기업들의 데이터 속에 축적되고 있는 개인들의 신상 정보들에 대한 안전한 보안 장치나 법적 규제 없다. 이로 인해 인공지능 시대에 개인의 삶을  위협하는 무기로 돌변할 수 있는  디지털 신 기술에 대해 IT 업계와 정부가 인공지능에 관한 윤리적 문제와 인권 문제에 구체적으로 접근해야 한다.

인류의 문명은 항상 데이터 중심으로 움직였다. 인간은 언어로 소통하는 능력이 생기면서 부터 자신의 생각과 사고 경험을 서로 공유 하며 문명을 발전 시켜 나갔다. 문자의 발명과 해독 능력은 서로 다른 경험과 지식들이 축적 되고 교류 하면서 더 정교한 사고를 하는 인간으로 성장 할 수 있었다. 인쇄의 발명, 지식의 보급, 전파, 문서를 보관하고 유통하면서 다음세대로 정보를 전달하면서 이렇게 축적된 지식들을 함께 읽고 저장하고 찾아보며 공유 하면서 국가라는 기틀이 세워질 수 있었다. 

 인류 발전의 시작은 이렇게 축적된 데이터를 통해 이루어졌다. 20세기에 들어서 발명 된 컴퓨터라는 디지털 기기는 인간 스스로 만들어내는 재생 가능한 지식 자원을 생산 할 수 있게 만들었다. 컴퓨터를 통해 축적된 데이터들은 전세계 기기들과 연결되어 불과 반세기 전에는 실현 불가능했던 일들을 해내고 있다.

21세기에 들어서 인류는 개개인의 스마트 폰을 통해 세상과 연결되어 살고 있다.

하지만 이렇게 광범위하게 연결된 인터넷 시대는 개개인의 편리함을 벗어나 수많은 위험에 노출되는 부작용도 크다.

 범죄자나 테러리스트가 해킹을 통해 기업이나 병원, 금융사 전산망을 무력화 시키거나 거짓으로 누가 무언가를 발언하거나 행동한 것처럼 꾸미는 정교한 오디오·비디오를 합성하는 기술 ' 툴’이 법적 규제와 제제를 피해 인터넷 상에 떠돌고 있다.

이처럼 기술 진보는 현대 사회에 수없이 많은 문제들을 새롭게 만들어내고 있다. 사생활 침해, 사이버 범죄와 사이버 전쟁, 소셜 미디어, 인공지능의 도덕적 문제, 불평등과 빅 테크놀로지의 관계, 그리고 민주주의를 향한 도전 등은 그동안 인류가 경험해보지 못했던 문제다.

이책의 저자 마이크로소프트(MS)의 브래드 스미스 사장과 캐럴 앤 브라운 이사는 "디지털 기술은 말 그대로 도구이자 무기가 됐다. 우리는 인류에게 더 많은 기술을 보급하려고 노력하는 동시에 기술에 더 많은 인간성을 주입할 수 있도록 해야 한다."라고 주장 한다.

그렇다면,기술 발전의 속도가 인간을 앞서갈 때 기술 선도 기업과 사회는 어떻게 대비해야 할까?

세상을 바꿀 수 있는 기술을 만들었다면 그로 인한 변화에 사람들이 적응하도록 도울 의무가 있다. 

 눈부신 기술 혁신을 통해 시장 점유율과 막대한 수익을 올리기에만 급급했던 정보기술(IT) 업계는 비대면 사회 시대로 접어든 코로나 팬더믹 시대에 인공지능에 관한 윤리적 문제와 인권 문제에 구체적으로 접근해야 한다.

혁신을 이어가면서도 프라이버시에 대한 대중의 요구를 보호하고, 편견이나 차별의 위험을 없애려면 새로운 법률과 규제가 필요하다.

이 책의 두 저자들은  이에 대한 대처 방안으로 사법 기관이 기술을 사용할 수 있는 경우를 입법으로 정해두라며  당장 사람의 목숨이 위험한 것 같은 긴급 상황이나 감시를 위해 수색영장 같은 법원의 명령을 받았을 때만 사용할 수 있도록 하면 규칙이 만들어질 것 이라고 주장한다.

MS, 구글, 페이스북 등 기술을 만들어내는 기업들은 기업의 수익 수단으로 쓰이고 있는 개인정보에 대해 더 큰 책임을 져야 하고, 정부는 혁신의 속도를 따라 잡아 기술을 규제해야 한다.

디지털 시대 기술의 눈부신 발전은  현대 사회에 수없이 많은 문제들을 새롭게 만들어내고 있다. 

사생활 침해, 사이버 범죄와 사이버 전쟁, 소셜 미디어, 인공지능의 도덕적 문제, 불평등과 빅 테크놀로지의 관계, 그리고 민주주의를 향한 도전 까지 그동안 인류가 경험해보지 못했던 문제들이다. 

이런 문제를 해결하기에 앞서 먼저 기술이 어떻게 변화하고 있는지 정확하게 판단 해야 한다.

도구의 힘이 막강해지면 그로 인한 혜택이나 크기도 커진다. 디지털 인공 지능 시대가 몰고 온 변화는 새로운 불안의 시대를 예고 하고 있다. 이민, 무역, 소득 불평등은 물론 포퓰리즘 정치가나 국수주의자들이 조장하는 분열에 개인의 공동체를 넘어 인류 전체를 힘겹게 만들고 있다.

인류를 혁신의 시대로 안전하게 이끌고 가려면 기술을 만들어낸 기업이 반드시 민주 사회를 안정적이게 유지 할 수 있도록 일자리의 안전과 기본적인 인권 문제를 함께 해결 하는 방법을 찾아 내야 한다. 혁신의 가장 큰 위협은 정부의 과잉 조치와 과잉 규제다. IT기술은 민주적 자유와 인권이라는 기본적 가치와도 깊이  연관 되어 있다. 기술의 혁신은 민주적 자유 제도 아래서 성장 발전해 왔기 때문에 인간의 자유와 인권의 가치가 보호 할 책임이 있다. 코로나 팬더믹 시대에 기술의 발전 속도가 예상 보다 빨라졌다. 속도를 조절 할 수 없다면 법적 제도적으로 관리를 해야 한다. 

기술을 선도하는 기업들이 사회를 위협하지 않으면서 지속 가능한 성장과 혁신을 이어갈 수 있는 세상 ,미래 세대를 위한 책임이자 의무다.

피에 젖은 땅 속에 묻힌 이들의 죽음을 기억하라

피에 젖은 땅 - 스탈린과 히틀러 사이의 유럽 ㅣ 걸작 논픽션 22
티머시 스나이더 지음, 함규진 옮김 / 글항아리 / 2021년 3월

역사적으로 자행 되었던 대량 학살은 2차 세계 대전 독일 나치 정권의 악명 높은 가스실과 홀로 코스트를 떠올린다.

하지만 이보다 더 잔혹한 방법의 대학살은 이미 1930년대 소련에서 부터  시작됐다. 

 “집단 학살은 소련의 강압적 기관들이 체포와 처형 및 강제 이주를 집행했던 지역에서 벌어졌다. 그런 점에서 그것은 소비에트와 나치의 공동 작품이었다”

지금으로 부터 정확히 백년 전 1921년 무시무시한 대기근이 우크라이나, 북부 캅카스, 볼가 강 일대, 중앙 아시아, 전역에 걸쳐서 번져나가고 있었다. 

이 지역 농민 70퍼센트는 소련 당국으로 부터 농지를 몰수 당했거나  시베리아 유형지로 끌려 가거나 학살 당했다.

농사를 지을 농부가 사라지고 난 후 국토의 모든 토지는 소련 당국의 손에 넘어가 버렸다. 소들도 소련 당국 소유의 집단 농장으로 끌고 가버렸다.

이후 전염병처럼 수 많은 사람들이 굶어 죽어 나가기 시작했다.가스실이나 총살형보다 더 많은 사람을 죽음으로 몰아넣은 이곳,폴란드와 러시아 서부, 우크라이나, 벨라루스, 발트3국, “유럽의 가장 살인적인 체제들이 가장 막대한 살육을 저지른 그곳, '블러드 랜드'

소련이 스탈린주의와 국가사회주의가 세력을 굳히던 시기(1933년∼38년), 독일과 소련의 폴란드 동시 침공(1939년∼41년), 독소전쟁(1941년∼45년) 동안 대규모 학살이 블러드랜드에서 벌어졌다. 희생자들은 주로 유대인과 벨라루스인, 우크라이나인, 폴란드인, 러시아인, 발트 연안에서 살던 사람들이었다.

1928년 경제 5개년 계획에 돌입한 스탈린은 농민들에게 토지를 몰수해서 집단 농장을 만드는 집단화 정책을 밀어붙였다.

스탈린은 계획경제의 토대인 산업화·집단화를 추진하면서 점령지 주민의 뼛골까지 빼먹는 수탈과 추방, 할당량까지 지시한 처형으로 이른바 ‘부농’을 수백만 명이나 죽음으로 몰아갔다.

 1932년 스탈린은 농업 집단화 정책에 반발하는 우크라이나 주민 수백 만 명에 대해 식량 배급을 중단하며, 굶겨 죽이기로 결정한다. 

스탈린이 집권한 1933년에서 1945년까지 겨우 12년 동안 이곳에서 목숨을 잃은 사람만 1,400만 명. 이렇게 죽은 사람 대부분은  모든 걸 빼앗긴 여성, 어린이, 노인들이었고, 집단 수용소가 아닌 곳에서 훨씬 많은 사람들이 죽어갔다.

 1932년 11월 18일, 우크라이나 농민들은 이전에는 곡물 징발 목표 량을 달성하면 얻을수 있었던  곡물 선지급분을 반납해야 했다. 이는 농민이 풍작을 거둘 수 있었던 극히 일부 지역에서도 얼마 안 되는 잉여 곡물을 빼앗겨야 한다는 뜻이었다. 

이틀 뒤인 1932년 11월 20일에는 ‘고기 벌금이 도입되었다. 곡물 할당량을 달성하지 못한 농민은 이제 특별 세금을 고기로 내야 했다. 아직 가축을 소유하고 있던 농민은 국가에 가축을 넘겨줘야 했다. 

1932년 12월 21일, 스탈린은 (카가노비치를 통해) 소련 령 우크라이나의 연간 곡물 징발 할당량을 1933년 1월까지 달성해야 한다고 단언했다. 11월 27일 소비에트 정치국은 우크라이나에 소련 전체 징수량의 3분의 1을 할당했다.

1933년 초반 몇 주 동안 우크라이나에서 굶주림이 맹위를 떨칠 때, 스탈린은 농민이 도망치지 못하도록 공화국의 국경을 봉쇄했고,농민이 구걸하지 못하도록 도시를 폐쇄하자마자 

굶주림은 반란 대신 도덕의 부재, 범죄, 무관심, 광기, 무기력, 그리고  죽음으로 빠른속도로 퍼져나갔다.

수많은 이들이 끔찍한 모습으로 굶어 죽어나가는 것을 직접 목격하고 기록한  영국인 기자 개러스 존스, 1933년 3월 7일 자신의 자비를 털어 영국에서   모스크바까지 이동한 후 여행 금지 지역인 우크라이나 하리코프로 가는 기차에 올라 탄다. 소련 비밀경찰에 발각 될까봐 인적이 드문 소 도시 지역에 무작정 내린 후 눈에 보이는 데로 먹을 수 있는 식량을 가득 배낭에 담고 하리코프까지 걸어 간다. 

1933년 3월10일  개러스 존스는 자신이 목격한 그곳을 기록하기 시작한다.

[나는 작은 빵 조각을 바닥에 떨어뜨렸다. 별 생각 없이 주어서 멀리 보이는 쓰레기 통으로 던졌다. 잠시 후 허름한 노인이 쓰레기 통을 뒤지더니 내가 버린 빵조각을 집어 들고 허겁지겁 자신의 입속으로 넣어 버렸다.'많이들 죽어 가고 있어요. 우린 굶주리고 있어요. 남아 있는 가축 곡물이 없습니다. 그들이 전부 뺏아가버렸어요.'

기차에 탄 사람들은 나를 포함해서 전부 외국인들 뿐이였다. 이들 중 유독 치아에 금니를 많이 박았던 사람은 어떤 역에 정차 했을 때 정체 모를 괴한들 한테 끌려갔다. 기차가 마을을 통과 할때 스치는 사람들은 시체처럼 서있거나 누워있었고 대부분 기이할 정도로 온몸이 부어 있었다. 쓰레기 타는 냄새가 진동하는 역에 정차 하자 누군가 대량으로 사람을 태우고 있다고 소리쳤다.]

1933년의 우크라이나에는 고아가 넘쳐 났고, 때로는 사람들이 그들을 거두었다. 그러나 먹을거리가 없는 판에는 낯선 이들이 그런 아이들에게 해줄 게 별로 없었다. 사방에 거적때기나 담요를 덮어쓴 소년 소녀들이 널브러져 있었고, 그들은 자기 배설물을 먹으며 죽음을 가다리고 있었다.

굶주림을 눈앞에 두고, 많은 가족이 산산조각 났다. 부모와 자식들은 서로 먹을거리를 놓고 싸웠다.

남의 것을 훔치거나,몸을 파는 일을 끝내 하지 않은 사람들  시체 뜯어먹기를 거부한 사람들 부터 죽어 나갔다. 부모들은 자식들이 보는 가운데 죽어갔다.어떤 어머니는 자신과 딸의 식사를 위해 자기 아들을 잡아서 요리했다. 친척들에 의해 목숨을 건진 여섯 살짜리 소녀는 자기를 죽이려고 칼을 갈고 있는 모습이 마지막으로 본 아빠의 모습이었다.

이렇게 굶주림에 서로가 서로를 잡아먹던 끔찍한 시기에 스탈린은 휴가 중이였다, 몇달 동안 배불리 영양을 공급해줄 양질의 먹을거리를 가득 실은 기차를 타고 모스크바에서 남쪽을 향해 가고 있었다.

기차 차장 밖으로 보이는  굶주림에 울부 짓는 우크라이나를 가로질러 아름다운 흑해  휴양도시 소치에 도착한다. 

일찌감치 스탈린과 카가노비치는 자연스럽게 발생하는 굶주림이  국가 재건을 위해 반드시 필요하다는 사실을 편지로 확인한 후 소치에서 다시 한번 재 확인을 한다.

스탈린은  굶주림의 길을 선택한 건 농민들이라고 주장했고 카가노비치는 스탈린에게 우크라이나 공산당들이 사실을 은폐하도록 적극 협력할 것 을 약속했다.

이들은 자신들의 혁명의 수단이 되어 줄 곡창 지대 ˝우크라이나를 잃게 되면 안된다는 사실을 다시 한번 확인하며 우크라이나를 외부 침입자들이 점령하기 전에 ˝요새'로 견고하게 봉쇄 해버려서 징발 정책을 고수하고, 곡물을 최대한 빨리 수출하는 것만이 합리적인 대책이라며 뜻을 모았다.  

스탈린이 휴양의 도시 소치에서 당원 간부들과 서방으로 수출할 곡물과 육류,품목을 밀어 붙이는 동안 블러드랜드 지역에서 거대한  기아의 죽음의  늪에 300만명 목숨을 잃고  스탈린의 대숙청으로  살해 당한 지식인들 70만명이 지구상에서 사라졌다.

소련은 국제적 고립 국가라는 입장에서 시작했지만, 수많은 외국 동조 국가들의 도움으로 살인 독재자라는  이미지를 지워버리는 데 성공한다. 

스탈린의 정책은 강제추방에서 자연스럽게 굶어 죽는 것으로 바뀌었고 많은 국가들은  이것을 사실로 믿고 있었다.

소련의 스탈린과 독일의 히틀러는 지식인 폴란드인을 말살함으로써 폴란드에 피었던 유럽 계몽주의의 과실을 없애버렸다. 

이런 말살은 소련이 자신들의 혁명을  ‘평등의 확장’으로 가능하게 만들었고 , 나치 독일에게는 수천만명의  유대인들을  게토에 격리 시켜 버리는 정당성을 확보하는 길을 터주게 한다.

 히틀러는 비판과 분노의 목소리를 포함한 전 세계의 눈초리에 차분하게  대처 한후 광란의 살육과 대숙청(1937-1938년) 시기가 끝나자 마자 스탈린의 잔혹한 살육 방법을 학습한 독일 '히틀러'는 더욱 잔인한 수법으로 유대인 학살을 시작한다.

사회주의 제국과 전쟁 승리를 각각 외치던 스탈린과 히틀러는 자신들의 유토피아가 실현 불가능해지자, 급한 대로 희생양을 찾았다. 사회주의 달성을 위한 집단화가 우크라이나에서 저항과 굶주림을 불러오자 스탈린은 부농, 우크라이나인, 폴란드인에게 책임을 물었고, 독일군이 모스크바에서 차단되고 미군이 제2차 세계대전에 참전하자 히틀러는 유대인에게 책임을 물었다. 사람을 사람으로 보지 않고 광란의 집단 살육을 당원들이 하루 목표를 달성 해야 하는 수치적 '성과'로 분류 하고 승진을 목적으로 부축였다.

수용소에도 달성 또는 초과해야 하는 사망자 할당량이 지정되었다. 부농으로 정의된 사람이 위험한 만큼, 부농으로 간주되어 수용된 사람도 위험하다는 논리가 적용되었다. 수용소의 최초 할당량은 1만 명 처형이었지만, 최종적으로는 죄수 3만178명이 총살당했다. 옴스크의 내무인민위원회 대표는 명령 00447호가 실행되기 전인 1937년 8월 1일에 이미 8000명 처형이라는 추가 할당량을 요청했다. 그의 부하들은 하룻밤에 1301명을 선고하기도 했다

 애초에 동맹으로 전쟁의 한복판에 함께 뛰어들었던 독일과 소련. 1939년 폴란드 침공은 독·소의 합동 작전이었다. 하지만  히틀러는 1941년 스탈린의 뒤통수를 치고 바로 그해 6월에  ‘바바로사 작전’을 개시 한다.  

독일의 스탈린 배신'은 ‘블러드랜드’로 불리는 광활한 땅에서 “세번째 집단 살육(1941년-1945년)' 을 알리는 참혹한 재앙의 시작이였다.

 히틀러에게 동부 유럽은 자신의 ‘에덴 동산’을 실현 시켜 줄 땅이었고 이를 위해서  동맹이었던 소련을 밀어 버려야 했다. 이 기간에 독일은 블러드랜드 지역에서 1000만명 이상의 사람을 살해했다

나치에 의해 봉쇄된 레닌그라드에서만 400만명이 죽었다. 이들 중 상당수는 폭격으로 사망했고 대부분은 굶어 죽었다. 

1941년 겨울   레닌그라드의 열 한 살짜리 '타냐'라는  소녀는 낡은 일기장에 “이제 타냐만 남았어”라는 말을 남긴다.

 아이의 가족은 타냐를 마지막으로 모두 굶어 죽었다. 이듬해 여름, 벨라루스에 살던 열두 살짜리 유대인 소녀는 아빠에게 . “아빠, 죽기 전에 인사해. 나 무서워. 그들이 아이들을 구덩이에 산 채로 집어던지고 있어.” 소녀의 이름은 유니타 비시니아츠카야였으며, 편지의 마지막 구절은 “이제 진짜 마지막 작별 인사예요, 입맞춤을, 끝없는 입맞춤을 보내요”라는 편지를 남긴다.

전쟁 과정에서 희생된 자들에 대한 기록과 평가 철저하게 승자의 관점에서 쓰여진다.

 승자의 관점에서 어떤 죽음은 크게 부각되는 반면, 또 다른 죽음은 버려진 땅 깊숙한 곳에 파묻혀 허망하게 잊혀져 간다. 

운 좋게 가까스로 살아 남은 이가 끔찍한 살육의 현장의 증언자로 나서기도 하지만 힘 없이 살해 당한 자의 목소리는 영원히 찾을 수 없다. 

현대사에서 최단 기간 가장 많은 희생자를 낸 2차 세계 대전 당시 유럽에서는 너무 많은 이들의  죽음이 커다란 숫자로만 표기 되어 버렸다. 

어디서 누가 어떻게 희생되었는지  2차 세계대전이 끝난 후 승자의 시선 밖으로 내던져져 버렸다.

 승리의 깃발을 들어 올린 연합군은 상륙 후  패전국 독일과 서유럽 일대를 되찾는 경제 재건 목적에만 집중했다. 

 1970년대 등장한 홀로코스트라는 단어의 초점은 아우슈비츠 와 가스실이라는  서유럽인과 독일인들의 희생자들 기억에만 맞춰졌다. 

하지만 이 책의 저자가  생생하게 보여주는  블러드 랜드의 참상은 승자의 역사에서 지워지거나 사라진 이들의 죽음을 한 명씩 한 명씩 불러 일으켜 세운다.

마지막 챕터의 첫번째 문장, “모든 삶은 이름을 갖는다”라는 문장이 새겨져 있다.

죽음의 수치가 새겨진  숫자의 무표정과 차가움에 가려져 있던, 그때 그 사람들의 이름을 낱낱이 호명해 독자들을 참상의 현장으로 데려간다.

살육자들은 거대한 숫자들 뒤에 숨어 있다.  단 한명의 죽음을 한 지역의 사망자 수에 포함 시키는 것은 익명으로 처리된 살인자들 뒤에  숨어버리는 일이다. 

“들판에서 자라는 밀의 환상”을 보며 죽어간 우크라이나 소년, 이오시프 소볼레프스키는어머니, 다섯 형제와 함께  굶어죽고 여동생 한나 만 살아남아 가족을 뒤덮었던 죽음의 참상을  증언한다.

나치와 소련 체제는 희생자들의 죽음을  숫자로 바꿔버렸다. 우리, 인간의 마음을 가진 우리는,  숫자 속에 파묻혀 버린 죽음을  기억해야 한다.

히틀러와 스탈린의 광기와 만행을 단순히 집단의 광기에 의해 저질러진 일로 여겨서는 안된다. 

승자에 시선으로 쓰여진 역사, 무고하게 죽어간 희생자들의 죽음을 커다란 수치 속에 집어 넣은 전쟁으로 인한 안타까운 '희생자'로 치부한다면  우리 모두 히틀러와 스탈린과 다를 바 없지 않는가?

 한 사람, 한 사람의 죽음, 그들의 희생 과정을 정확히 보고  되새겨야 한다.

그래야만 이 땅에서 두 번 다시 인간이 인간을 학살하고 몰살 시켜버리는 비극적 역사의 반복을 막게 될 것이다.

발명과 방황을 꿈꾸는 경영자, 제프 베조스

제프 베조스, 발명과 방황 - 어린 시절부터 아마존을 거쳐 블루 오리진까지
제프 베조스 지음, 월터 아이작슨 서문, 이영래 옮김 / 위즈덤하우스 / 2021년 2월

경영자는 모든 조직의 활력을 불어 넣는 존재다.

 경영자에게 리더쉽이 없다면 기업이 생산하는 모든 요소들은 절대로 생산물로 이어질 수 없다. 

자유경쟁 경제체제 아래에서는 무엇보다도 경영자의 자질과 능력이 그 조직의 성공 과 생존 그 차체를 결정한다. 

경영자의 자질과 능력이야말로 자유 경쟁 경제 체제의 기업이  보유 할수 있는 유일한 자원이기 때문이다.

경영자는  산업 사회에서 사회를 이끌고 가는 우두머리 집단이다.

 그렇다면 '경영은 인간과 조직 사회'라는 전체적인 맥락에서 그 의미를 탐구 해야 하는 대상이다. 

눈앞에 보이는 경영자의 통치 행위, 기업이라는 조직을 운영하는 과정이 아닌 사회와 인간속에서 바라봐야 할 것이다. 

아마존 최고경영자(CEO)  제프 베조스는 잘나가는 헤지펀드에서  부사장 자리까지 올라 갔다가 서른 한 살  온라인 서점 창업이라는 모험에 뛰어들었다.

 “시도조차 하지 않으면 그에 대한 후회가 나를 계속 따라다닐 것 같았기 때문”이라는 생각에 온라인 서점을 창업한 제프 베조스, 그가 현재  아마존을 공룡 IT기업으로  성장 시키고 난후 자신이 직접 저술한 책을 통해 아마존을 설립하고 성공시킨 과정과 경영철학   그리고 미래를 향한 자신의  꿈에 대해 이야기 한다.

1994년 어느 날, 미국 뉴욕의 센트럴파크에서 헤지펀드 대표 데이비스 쇼와 젊은 직원 제프 베조스가 나란히 걷고 있었다. 베조스가 인터넷 사용자가 매년 2300% 이상 씩 늘어나고 있다는 통계를 접하고 ‘인터넷의 로켓’에 책을 태워 팔기로 마음먹은 뒤였다. 

베조스는 인터넷에서 책을 파는 회사를 차리고 싶다고 얘기했고, 대표 데이비스는 최종 결정을 내리기 전에 48시간 동안 더 고민해본 뒤 결정하라고 설득했다.

“해보고 싶은 건 해봐야지.”

헤지펀드에서 만나서 결혼한 아내 매켄지는 그에게 말했다. “당신이 뭘하든, 난 100% 당신 편이에요.” 베조스는 결국 회사를 그만두고 스타트업을 시작했다. 

“저는 80세가 됐을 때 인생에서 후회할 일을 최소로 만들고 싶습니다. 사람들이 후회하는 일은 대개 자신이 빠뜨린 일, 시도해보지 않은 것, 걷지 않은 길이죠.”

자신의 열정을 좇아 덜 안전한 길을 택한 베조스는 아버지로부터 자동차 한 대를 빌려 자동차 여행을 나섰다. 

아내가 운전하는 사이, 그는 예상 매출액으로 채워진 스프레드시트와 사업계획서를 만들었다. 현재 세계에서 가장 큰 온라인 상거래 기업 아마존의 시작이었다.

아마존은 실패를 많이 한 회사다. 1999년부터 2015년까지 실패만 따져도 18개다. 

실패는 결국 손실로 이어지고 경영자가 책임을 져야 한다.

그렇다면 베조스는 어떻게 그 손실들을 모두 메울 수 있었을까. 책에는 이런 구절이 있다.

'성공을 가져오는 발명을 꾸준히 하고 싶다면, 회사의 성장 규모에 따라 실험 규모도 비례적으로 커져야 한다. 실험은 실험이기 때문에 아무도 성공을 장담할 수 없다. 큰 성공을 바라는 만큼 실패하는 실험의 규모 또한 클 것이다. 따라서 대규모 실패 가능성을 감수하지 않는 한 크게 성공하지 못할 것이다.'

베조스의 아마존은 해마다 순 손실을 보면서 까지 막대한 투자를 하며 회사 규모를 키워나갔다. 

"때때로 몇 년씩 걸리는 결과를 기다리려면 인내심이 필요하다. 

수년간의 판단 착오에도 움츠러들지 않을 용기 역시 필요하다. 

아마존이 지금까지 내놓았던 발명들 중에서 획기적으로 시장 판도를 바꾸고 고객의 행동을 바꾼 발명은 대부분 개발하는 데 최소 수년의 시간이 걸렸다. 

AWS는 첫 서비스를 시작하는 데 2년, 킨들은 개발에서 제품 출시까지 3년이 걸렸다. 에코 개발에는 4년이란 시간과 2,000명으로 구성된 팀이 필요했으며, 아마존의 자체 데이터 엔진 아마존 오로라를 구축하는 데도 수년이 걸렸다."

아마존이 규모를 키워 큰 실험을 할 수 있었던 것은 연달아 순 손실을 내는 회사의 장기 전망을 믿은 주주들이 있었기 때문에 가능했던 일이었다. 

"타입 1 결정은 중대한 결과를 미치며 거의 돌이킬 수 없는 것으로 `일방향 문`과 같다. 문을 통과하고 난 후의 결과가 마음에 들지 않아도 되돌아갈 수 없는 결정이다 반면 타입 2 결정은 바꿀 수 있고, 되돌릴 수 있는 것으로, 양방향 문과 같다. 문을 다시 열고 돌아나가면 된다."

베조스는 자잘한 의사 결정은 인공지능과 데이터 기술을 활용해 자동화 시켜버렸다. 즉,일상적인 다수의 의사 결정 을 자동화한 것이다. 

대신 제프 베조스는  과감한 결단력을 필요로 하는 커다란 규모의 사업을 결정을 하는데 많은 시간을 할애했다. 

"내가 그동안 사업과 삶에서 내린 최고의 결정은 모두 마음과 직관, 그리고 배짱을 따른 것이다. 분석에 의한 게 아니었다. 분석으로 결정을 내릴 수 있을 때는 그렇게 해야겠지만, 인생에서 가장 중요한 결정은 언제나 본능, 직감, 경험, 마음에 따라 이루어지는 것 같다."

올바른 경영자는 그 같은 인간 본성의 한계를 늘 경계해야 한다. 조직 구성원들이 그 한계의 늪에 빠져들지 않도록 노심초사해야 한다. 끊임없이 그 한계를 극복하며 살아 움직이는 조직을 만들어야 한다.
아마존 창업자 제프 베조스는 모든 판단의 기준을 ‘고객’에 두었다. 고객에 이로운가, 불리한가라는 '확고한 기준점' 고객을 중심으로 놓고 판단하고 행동했다.

베조스는 2018년 주주에게 보낸 서한에서 "우리가 상상하고 구축할 수 있는 가장 좋은 판매 도구를 그들에게 제공하고 투자했다"라고 썼다.

 덕분에 이들이 아마존의 전체 매출에서 차지하는 비중은 3%(1999년)에서 58%(2018년)로 급증했다. 이는 결국 아마존 판매팀의 매출 비중은 97%에서 42%로 급락했다는 뜻이다.

 `고객`을  모든 결정과 판단의 중심에 두고 나니 장기적으로 아마존에도 큰 이득이 되었다. 제3자 판매자들 덕분에 아마존은 여러 판매자들이 모이는 플랫폼이 되면서  더 다양한 제품을 더 저렴한 가격에 팔 수 있게 되고 결국. 더 많은 고객이 몰려들었다.

제프 베조스는 점점 거대해지고 있는 조직이 관료주의에 빠져들 조짐이 보이는 순간에도 고객 가치에 집중함으로써 혁신과 관료주의를 타파할 에너지를 얻었다.

 언제나처럼 1997년에 처음 보냈던 주주서한을 첨부한다. 아마존은 여전히 Day 1(데이 원)이다.

즉,아마존을 창업한 첫날 `데이 1`의 초심을 절대 잊지 않겠다는 의미다. 

그 초심의 중심에는 `고객`이 있다. 고객 집착을 기준점 삼아, 베조스는 인간 본성의 여러 한계를 극복하는 조직을 만들었다.

제프 베조스가 살면서 중요하게 생각한 두 가지 가치는  발명과 방황이다.

어린 시절부터  스스로를 발명가였다며 아마존을 경영하면서도 늘 발명의 힘을 강조했다. 

"급진적이고 변혁적인 발명은 사람들에게 자신들의 창의력을 펼칠 힘, 꿈을 펼칠 힘을 선사"하기에 그에게 발명은 정말 중요한 가치였다.'

그리고 그에게 중요한 또 하나는 바로 방황 "그저 닥치는 대로 아무것이나 하는 방황이 아닌, 분명 어떤 방향을 향해 나아가는 방황"을 말한다.

제프 베조스는  마지막으로 아마존을 떠나면서 직원들에게 이런 말을 남겼다.

'끊임없이 발명하세요. 아이디어가 말도 안되는 것처럼 보인다고 해도 절대로 절망하거나 좌절하지 마세요. 방황하는 걸 잊지 마세요. 호기심이 여러분의 나침반이 될수 있게 하세요. 항상 첫날로 남을 수 있게 하세요.'

결국 경영의 본질이란, '인간 본성의 한계를 극복 해 나갈 수 있도록 조직을 만들고 이끌어 가는것이 아닐까?

제프 베조스는 20201년 3분기(7∼9월)에 아마존 CEO에서 물러나겠다고 밝혔다 그의 향후 행선지는 우주. 새로운 모험을 시작하는 제프 베조스 

 [내일 부터 그야말로 여러분의 삶, 여러분 스스로가 처음부터 만들어가는 삶이 시작됩니다. 여러분은 자신의 재능을 어떻게 사용하시겠습니까? 또 어떤 선택을 하실 건가요?

열정을 좇으시겠습니까? 남의 신조를 따르시겠습니까?

아니면 새로운 신조를 만들어 내겠습니까? 쉬운 인생을 택하시겠습니까?

아니면 봉사와 모험의 삶을 사시겠습니까? 비판에 풀이 죽고 마시겠습니까? 

아니면 자기의 확신을 따르시겠습니까? 안전한 길로만 가시겠습니까? 

아니면 모험이 따르는 길을 가시겠습니까? 어려운 상황이 닥치면 포기하시겠습니까? 

아니면 끈질기게 매달려보시겠습니까? 냉소적인 사람이 되시겠습니까? 

아니면 호기심을 가지고 개척해나가는 사람이 되시겠습니까? 

다른사람에게 상처를 주는 똑똑한 사람이 되시겠습니까?

 아니면  친절한 사람이 되시겠습니까? 저는 감히 예상해 봅니다.

여러분이 여든 살이 되어 혼자 조용히 자기 삶을 되돌아 볼때 가장 집약적이면서도 의미 있는 부분은 아마 자신이 내렸던 일련의 선택이 될 것이라고 말이죠. 우리는 우리가 한 선택의 결과입니다. 자신만의 멋진 이야기를 만들어 가십시오 -'프린스턴에서의 결정적 순간']

코로나 팩더믹 시기에  얼마나 많은 기업인들 경영자들이 이 상황을 어떻게 헤쳐 나갈지 어떤 고민을 하고 있을까?

'나쁜일이 일어났을 때 넌 셋 중에 하나를 선택할 수 있어. 그 일이 너를 정의 하게 할 수 있고 그일이 너를 무너 뜨리게 둘 수 있지. 그리고 그 일이 너를 강하게 만들도록 할 수도 있고.'

조직 안에 새로운 변화와 혁신이 나오지 않는다면 조직은 혁신 결핍에 빠져들 것이고 현실에 안주하고 단기 이익만 추구하게 될 것이다.

  제프 베조스는  여전히 새로운 발명 혁신을 꿈꾸고 있다. 

‘저는 80세가 됐을 때 인생에서 후회할 일을 최소로 만들고 싶습니다. 사람들이 후회하는 일은 대개 자신이 빠뜨린 일, 시도해 보지 않은 것, 걷지 않은 길입니다.’

 우주로 날아가는 최초의 사업가가 될지 모른다. 아니, 제프 베조스라면 꼭 해내고 말 것이다.

북클럽,,,,이란,,,

어제 메일 한통이 와서 열어보니,,,

문동에서 북클럽 4기 모집중이라며 책 좋아하는 이들을 위한 웰컴 키트를 주르륵 보여줬다.

문동 출간 도서 60종에서 두권을 고를수 있다고 해서 홈페이지에 들어가니 이런 문구가 적혀 있었다.

-고정 도서 2권 : 제12회 젊은작가상 수상작품집, 베스트컬렉션

-선택 도서 2권 : 문학동네 출판그룹 베스트셀러 중 1권, 이달의 신간 도서 중 1권

4기에는 특별히 웰컴키트에서 선택할 수 있는 도서가 "2권"이 되었는데요.

총 60종의 문학동네 출판그룹 베스트셀러 & 신간 중에서 여러분이 읽고 싶은, 소장하고 싶은 책 두 권을 골라주세요! 선택 도서 신간은 매달 '이달의 신간'으로 변경된다는 점은 미리 참고해주세요!

 귀가 솔깃,,솔깃 골라 담아 보자 신중하게 ,,,

**신간 문학

-사랑과 광기 그리고 죽음이야기

-시간은밤

-사랑이 한 일

-화이트 호스

-너라는 생활

-여름의 빌라

-어쩌면 스무번

-모든일에는 비밀이 있다.

-실크 스타킹 한켤레

-2년 8개월 28일 밤

-책과 열쇠의 계절

**나머지 만화 에세이 인문 경제 자기계발 예술 실용서 요리책 어린이 책 등등이 24권 신간 중에 선택 하라고 

새로울게 없음 북파우치도 북스티커도 노트도 ,,,,,

오로지 책과 에코백만 줘라?ㅋㅋㅋ

매장 커피 쿠폰, 공연 할인 쿠폰 보다 책 10권정도로 맘대로 고르게 하고 1년에 두번 창고 도서 반값 폭탄 세일!!

미국 주요 출판사들이 이북시장에 대대적 뛰어들던 시기에 새롭게 북클럽을 런칭 한적이 있다. 이런 저런 퀴즈 내주고 이벤트  열어서 책 덕후들 왕창 끌고 오는 경쟁이 붙어서 신형 아이패드도 주고 이북 100권도 넣어주는 ㅎㅎ 횡재를 선물해준 적도 있다.

책을 사랑하는 이들에 가장 큰 기쁨은 읽고 싶은 책 맘껏 골라 담는것  !!

순서 파괴 원칙으로 세상에서 가장 빠르게 성장하는 기업

순서 파괴 - 지구상 가장 스마트한 기업 아마존의 유일한 성공 원칙
콜린 브라이어.빌 카 지음, 유정식 옮김 / 다산북스 / 2021년 2월

'그래서 모형(Mock-up)은 어디 있죠?'

아마존 창업자인 제프 베조스가 아이디어 회의에서 직원들을 향해 가장 먼저 묻는 질문이다. 

베조스는 일의 과정이나 계획에 대한 보고 대신, 새로운 아이디어가 아마존 웹사이트에서 어떻게 구현될지 시각적으로 보여주는 모형을 요구한다. 

-아이디어 회의에는 추상적 아이디어가 아닌 완전한 형태의 모형을 가져오라. 

-프레젠테이션 자리에서 파워포인트 발표는 금지, 대신 6쪽짜리 완성된 보도자료 형태의 글을 써오라. 

-팀 간 의사소통은 필요 없다. 

-프로젝트는 한 팀이 도맡아서 해결하라.

제프 베조스가 정한 아마존의 독특한 업무 원칙은 일반적인 조직 생활을 경험했던 이들에게 굉장히  당혹스러운 원칙이다.

성공 여부를 예측할 수 없는 아이디어 단계일 뿐인데 완성된 모형을 만들어야 하고  제품 출시 보도자료까지 만들라고 하는 건 엄청난 시간 낭비 아닌가?

그렇다, 제프 베조스가 내세우는 이 원칙은  프로젝트의 시작,순서가 잘못된 게 아닌가 생각할지 모르겠다.

 그러나 아마존에서 10년 이상 근무하며 부사장까지 올라갔던 이 책의 두 저자는 아마존 성공의 핵심 요소로 책 제목인 ‘순서 파괴’, 즉,순서파괴(Working Backwards)'는 개발자 판단에 따라 순서대로 계획을 세워 제품을 만드는 대신 고객이 누릴 효용을 먼저 설계하는 방식으로 새로 기획한 아이디어가 실제로 어떻게 구현될지 첫 아이디어 회의에서 보여줘야 한다.

다시 말해 거꾸로 되짚어 일하기가 현재의 공룡기업 아마존을 탄생 시켰다.

제프 베조스는 어떤 제품을 팔기 전에 고객의 만족을 먼저 설계한 뒤 역순으로 그에 적합한 제품과 서비스를 만들라는 것을 의미 한다.

이것은 결과적으로 고객을 최우선으로 설정한  아마존이 시작하는 새로운 아이템이 다른 기업과 비교해 성공 확률이 월등히 높은 이유 중 하나로 꼽힌다.

'거꾸로 되짚어 일하기'를 시작하는 직원들은 출시 준비를 마친 제품을 대중에게 알리듯  언론 보도자료를 쓰고 예상되는 질문에 대한 답(FAQ)을 미리 작성 해두어야 한다.

아마존 창업자 베조스는 회의에 들어오는 직원들에게 이런 저런 사항의 사업 아이템 아이디어를 늘어놓는 대신 완성된 모형과 그에 대한 자세하고 구체적 설명을 준비하라고 지시한다.

결과적으로 이런 업무 지시 방식은 구성원의  개별적 시각에서 시장을 보지 않고 철저하게  고객 관점에서 시장을 보며 프로젝트를 추진해나가면  더 높은 확률로  빠른 시간 내에 시장을 선점 해 나갈 수 있는 성공적인 제품을 내놓을 수 있다.

아마존 안에서 기존 방식은 철저히 파괴된다. 제품 개발 과정에서 거치는 부서 간 커뮤니케이션은 시간과 돈만 낭비이기 때문에 완전히 배제된다.

이책의 두 저자  콜린 브라이어와 빌 카는 10년 이상 아마존에서 근무하며 베조스와 함께  아마존의 비약적인 성장을 함께했던 이들로 소수의 천재성들이 이끄는 조직이 아닌 극도의 효율과 실천을 추구하는 조직 경영 시스템을 혁신 한 것이 지금의 아마존을 만들었다고 말한다.

저자들은 이 같은 조직 경영 시스템 혁신 원칙을 실행할 수 있는 구체적 방법들을 상세히 제시한다.

가장 먼저  회사에 맞는 인재를 제대로 뽑기 위해 인터뷰에서 어떤 질문을 해야 하는가?

팀 간 의존성을 줄이고 독립적으로 일하도록 하기 위해선 팀을 어떻게 조직해야 하는가?

라는 커다란 줄기의 원칙을 세워 놓고 난 후 세부적인 원칙을 세운다.

1 고객에 대한 집착

2 주인의식, 리더는 주인이다.

3 발명과 단순화

4올바름

5 학습과 호기심

6 최고의 인재를 채용하고 개발하기 

7최고의 기준 고수하기

8 크게 사고 하기

9 행동 우선시 하기

10 절약하기

11 신뢰얻기

12 깊이 피고들기

13 기개 지키기-타협하지 않고 헌신하기

 100만명이 넘는 직원을 채용하고 있는 아마존은 채용 최종 단계에서 이뤄지는 대면 면접에서 면접관 5~7명이 면접자의 직무 경험을 구체적으로 묻는다.

-어떤 상황 이였습니까?

-어떤 과제를 맡았습니까?

-어떤 행동을 취했습니까?

-결과는 어땠습니까?

구두 토론은 없이 면접자는 15분 이내에 자신의 의견을 담은 보고서를 작성 해야 한다.

핵심은 면접관들이 평가에 앞서 토론하지 않는다. 

면접관과 면접자 서로 대화를 나눴다가 상대방 의견에 동조하는 ‘집단 사고의 함정’에 빠질 것을 우려한 것이다.

 5~7명이라는 숫자는 다년간의 채용 경험을 토대로 정확한 판단을 내리는 데 필요한 최적 인원이다.

 이렇게 아마존의 면접을 통과 한 이들은 어떤 조직 환경에서 근무 하는지 구체적으로 살펴보자

-복잡한 주제를 토론 하는 도구로 파워 포인트를 배제하라

-바 레이저 채용 프로세스(잘못된 채용 건수를 줄이고 장기적으로 각팀과 회사의 전반적인 사고 수준과 성과 질을 높인다.)를 확립하라

-통제 가능한 인풋 지표에 초점을 맞춰라

-싱글 스프레드 리더가 이끄는 자율팀으로 조직을 구성하라.

-리더에 대한 보상 구조를 수정하여 장기적 헌신과 장기적 의사결정을 장려하라.

-아마존이 장기적 사고, 고객 집착,발명에 대한 열의, 운영의 탁월함을 회사의 핵심문화로명확히 하라

-일련의 리더십 원칙을 정의해라. 이 원칙에 많은 구성원을 참여 시켜서 세부사항을 논의 하고 결정해라. 원칙을 수시로 점검하고 수정해서 채용부터 제품 개발에 이르는 모든 프로세스에 적용하라

-당신 회사의 성장 동력은 무엇인가? 성장 동력이 어떻게 작용하는지, 이를 나타내는 그림을 그려 하나 이상의 성장 동력에 미치는 긍정적 혹은 부정적 영향을 고려하여 당신의 기업이 하는 모든 일을 평가하라.

아마존의 기업 경영 방식이 어떤 조직에서 성공한다는 보장이 없다. 

특히 기업 문화 환경이 전혀 다른 한국은 물론 각 나라별 경제, 문화 상황이 다르기 때문에 제프 베조스의 인재 선발 원칙과 조직 운영 방식이 반드시 최고의 성과로 이어지지 않을 것이다.

성공적인 경영으로 높은 성과를 올리는 대다수의 기업들은 아마존과 다른 방식으로 운영 되고 있다.

하지만 초창기 책 주문 배달 부터 시작해서 지금의 아마존 거대한 IT공룡 기업으로 성장한 기업은 아마존이 유일하다.

아마존의 초창기 사업 구상과 경영 능력, 인재 선발, 조직 관리가 인공지능 시대 새로운 비지니스 모델이 되고 있다.

지금 이 시간에도 아마존에서는 화면 디자인, 버튼, 텍스트, 클릭하는 순서 등 소비자가 아마존에 들어와 구매에 이르기까지 전 과정을 보여주는 세부적인 최종 모델이 없으면 회의를 멈춘다.

 어설픈 모형은 ‘어설픈 사고’의 증거이자, 애초에 성공 확률이 매우 낮은 부실한 사업 아이템이기 때문이다.

아마존의 전임 부사장인 데이브 글릭은 제프 베조스와 함께 회사 경영 초기에 부딪쳤던 기존의 규범과 원칙을 어떤 방식으로 수정하고 개혁 시켰는지 이렇게 말한다.

'우리는 그렇게 힘든  회의 거치면서 전략을 토론 하고 끝날 무렵에 합의된 전략에서 다섯개의 원칙을 선별 했습니다.

그 원칙 중 하나는 '매달 원칙을 정해서 문서 맨위에 둬야 우리가 지난번에 무엇을 결정했는지 기억한다'는 가장 기본적인 원칙을 세웠죠. 이런 원칙을 세워둬야 이전 결정을 번복하거나 되풀이하는 시간낭비뿐인 회의를 열지 않아도 되니까요.'

'아마존'을 가리켜 '독특한 기업' 미국이기 때문에 가능한 기업이라고 평가 한다면 그건 대단한 착각일지 모른다.

미국에서 조차 아마존이 추진하는 일련의 프로젝트들은 여러 번 비판과 조롱을 받았고 실제로 아마존은 상당수 프로젝트를 수천억을 날리며 몇 년간 어떤 프로젝트도 성공하지 못한적도 있었다.

기존의 아마존과 상대하는 경쟁 기업들도 아마존의 경영 스타일을 따라 했다가 하루 아침에 몰락한 기업들도 있다. 어떤 기업도 아마존 방식으로 시장에서 선두 자리에 올라선 기업도 없다.

제프 베조스는 매년 회사 주주들을 모아 놓은 주주회의 에서 이렇게 말한다.

'우리는 주주의 장기적 관심과 고객의 관심을 완벽하게 일치 시킨다는 확고한 신념을 갖고 있습니다.'

이 말의 의미는 고객 우선주의 추구하는 기업이 훨씬 더 많은 수익을 얻어 낼수 있고 장기적 성장으로 이끌고 갈수 있다는 뜻이다.

그렇다면 어떤 경영자도 제프 베조스 같은 확신과 신념을 갖고 있다면 이런 회사를 설립하고 이끌고 갈 수 있을까?

-경쟁자가 아닌 고객에게 집착할 것

-실패할 위험이 있더라도 발명에 열정을 불태울 것

-장기적 관점에서 적극적으로 사고 하며 다른 기업들보다 길게 투자 할 것

-탁월한 운영에 대해 전문가 적 자부심을 느낄 것

이 원칙은 아마존이라는 기업의 가치와 수익이 추락하는 순간에도 반드시 지켜졌다.

2015년 연 매출 1000억 달러를 달성하며 전세계 어느 기업보다 아마존이 '빠르게 성장 하는 기업'으로 올라섰다.

하지만 아마존이 직면한 많은 비지니스 문제는 그 규모가 크건 작건 여는 회사에서 마주치는 문제들과 크게 다르지 않다.

차이가 있다면 아마존이라는 기업은 항상 자신들만의 독특한 '해결책'을 제시하며 일련의 사고방식과 일하는 방식을 사업 규모에 맞춰 끊임없이 바꾸어 나간다.

 거대한 공룡기업 아마존은 여전히 ‘창업 1일 차 스타트업’ 같은 민첩함으로 프로젝트를 추친한다.

온라인 서점으로 시작했지만 현재 신선 식품을 포함한 유통업 전반을 너머 디지털 콘텐츠 구독, 전자책 단말기 ‘킨들’과 AI 스피커 알렉사 같은 디바이스 사업, 클라우드 컴퓨팅(아마존 웹서비스) 등 전방위적으로 확장하며 지금도  끊임없이 새 시장을 개척하고 있다.
각 프로젝트 구성원들은  ‘싱글스레드 리더십(Single Thread Leadership)’ 원칙에 따라 한 사람에게 여러 가지 업무를 맡기지 않고, 한 가지 일에만 집중하게 한다. 

그리고 이 목표 달성만을 위해 독립적으로 움직이는 전담 팀을 운영한다.

 “발명에 실패하기 위한 최고의 방법은, 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.”  

1994년 온라인 서점으로 시작한 아마존은 2001년 닷컴 버블 붕괴로 주가가 6달러까지 떨어졌다. 20년이 지난 지금 아마존 주가는 당시 500배인 3000달러를 넘겼다. 이제 베조스는 오는 3분기에 아마존 CEO에서 물러났다.

언젠가 코로나 팬더믹은 끝날 것이고 사람들은 다시 회의실로 돌아가 회의를 열게 될 것이다.

아마존이 어떤 방식으로 일을 하고 사업을 하며 고객을 관리 하는지 구체적으로 알지 못해도 매 순간 아마존 사이트를 접속하며 하루를 시작하는 이들이 많을 것이다.

기업을 경영하거나 조직에서 일하는 이들은 아마존을 통해 새로운 웹서비스, 디지털 미디어들을 살펴보며 새로운 비지니스 모델과 아이템 기획을 세울지 모른다.

어떤 이들은 아마존의 비범한 성장과 막대한 수익을 지켜보며 주식을 살지 모른다.

세상의 모든 기업들이 아마존 수준의 자본과 인재를 필요로 하지 않을것이다. 아니 아마존과 다른 방식으로 갈 것이다.

제프 베조스 같은 경영자를  선발해서 아마존 같은 공룡 기업으로 성장 시킬 수도 없을 것이다.

다만 이 책의 두 저자의 경험을 통해 일종의 '마인드 셋'을 구상 할 수 있을 것이다.

필요한 원칙과 요소를 선별해 놓고 조건과 환경에 맞게 원칙과 계획을 수정하며 조직 규모나 사업 규모, 추진하는 프로젝트의 상황에 따라 적절하게 적용해 볼수 있을 것이다.

결국에는 각자의 상황에 맞는 방식으로 비지니스 모델을 구축해서 추진해 나아가야 어떤 상황에서도 살아 남을 수 있을 것이다.

코로나 팬더믹 시대에 성과 위주의 기업 환경과 문화, 기존의 인재 선발 방식으로 어떤 기업도 살아 남기 힘들 것이다.

아마존식 '순서 파괴’ 과정 접근 방식만이 옳다고 할 수는 없지만, 아마존의 의사 결정 방식을 통해 새로운 기업 조직 문화에 변화를 일으킬 수 있지 않을까?

이 책은 코로나 팬더믹 시기에 기나긴 공백 처럼 되어 버린 기업 환경에 새로운 시대에 경영 방식을 대처 할 수 있게 해줄지 모른다.