"어떤 시스템이든 개선하기 전에 인풋이 그 시스템의 아웃풋에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다.
2001년 제프는 냅킨 위에 ‘아마존 플라이휠Amazon Flywheel’이라는 간단한 선순환 다이어그램을 그렸다. 이 그림은 짐 콜린스Jim Collins의 책 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에 나오는 플라이휠 개념에서 영감을 받았다.
잘 운영되는 WBR 회의는 ‘고객에 대한 집착’과 복잡한 문제에 ‘깊이 파고들기’, ‘최고의 기준 고집하기’라는 원칙이 철저히 지켜진다.
WBR에 직급이 낮은 직원을 좀 더 많이 참석시키면 그들이 비즈니스에 몰입하고 성장하며 발전하는 데 힘을 보탤 수 있다.
실수는 모두에게 학습의 기회가 되어야 한다. 만약 사람들이 동료들 앞에서 망신을 당할까 봐 실수를 감추려 한다면, 이후로는 사소한 실수조차 드러내지 않기 위해 무슨 짓이든 할 것이다.
‘실수’를 경험에서 배우는 ‘기회’로 바라봐야 한다.
하지만 고객서비스 에이전트에게 자신의 컨트롤 스크린에서 커다란 ‘빨간 버튼’을 누를 권한은 줄 수 있지 않은가? 버튼을 클릭하면 두 가지 일이 발생한다. 먼저 ‘장바구니에 넣기’와 ‘원 클릭1-Click’(지불 방법과 주소를 저장해 버튼 하나만 클릭하면 주문이 완료되는 시스템) 버튼이 제품 페이지에서 사라지고 고객들이 더는 그 제품을 주문하지 못한다. 또 다른 하나는 카테고리 리더에게 해당 문제가 해결될 때까지 즉시 제품의 판매를 중단한다는 점을 통보하는 것이다.
아마존에서 디지털 비즈니스를 구축하는 기나긴 행군을 하며 우리는 강력한 교훈을 얻었다. 이미 기반이 확고한 기존 산업 위에 새로운 비즈니스를 구축하려면 오랜 인내가 필요했다. 그리고 그런 변혁의 시기를 헤쳐나가는 데는 특별할 정도로 끈질기고 절대 흔들리지 않을 굳건한 리더십이 필요하다는 걸 배웠다.
"제대로 발명한다면,
그 놀라운 발명은 곧 평범한 것이 될 테고
사람들은 그에 관한 이야기를 들으며
하품할 것이다.
그리고 나는 그 하품이
발명가들이 받을 수 있는 최대의
칭찬이라고 생각한다."
모두가 열광하는 휴가 시즌마다 우리는 늘 고강도 업무의 정점에 서 있었다.
‘미끄러운 경사면의 오류’(미끄럼틀을 한번 타기 시작하면 멈출 수 없는 것에서 착안한 연쇄반응 효과의 오류)
‘제도적 NO’는 큰 조직에서 선량한 사람들이 새로운 아이디어에 거의 반사적으로 ‘아니요’라고 말하는 경향을 가리킨다. ‘제도적 NO’는 보통 생략의 오류로 번진다. 즉, ‘하지 않아도 괜찮다. 굳이 할 필요는 없다’라는 오류에 빠지는 것이다. 일반적으로 리더들은 현재의 경로를 유지하면서 안락함과 확실성을 느낀다. 단기적 확실성의 대가가 미래의 불안정성과 가치를 파괴할지라도 말이다.
결함이 있는 건 ‘아이디어’가 아니라 ‘의사결정 프로세스’라는 것을 말이다.
아마존프라임에는 패스트 트랙Fast Track(배송 시간을 좀 더 정확히 예측하도록 개발된 주문처리 시스템)이라는 기능이 탑재됐다. 쉽게 말해, "보통 24시간 이내에 배송됩니다"라고 표기하던 것을 "1시간 32분 이내에 주문을 완료하면 오늘 밤에 배송됩니다"라고 바꿔주는 시스템이다.
아마존프라임은 우리를 ‘전자상거래 업계 성공 기업’에서 ‘유통업계 최고 기업’으로 변모시켰다.
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