아마존은 근본적인 조건을 바꾸지 않으면 문제가 다시 발생한다는 진리를 일찌감치 깨달았다.
목표들은 분기마다 철저한 사전준비가 필요한 집중 검토 회의를 거치는데, 한 차례 회의에서 S-팀의 목표를 모두 점검하는 게 아니라 수시로 열리는 S-팀 회의 때마다 각각의 목표를 검토하는 식이다.
많은 기업의 고위 경영진 회의에서는 ‘실행’보다 ‘큰 그림의 최상위 전략 이슈’에 좀 더 집중하는 경향이 있다. 하지만 아마존은 그와 반대다. 리더들이 실행 과정에서 상세 사항을 집요하게 파고들며 몸소 "리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다"라는 아마존 리더십 원칙, 즉 ‘깊이 파고들기’의 롤모델이 된다.
장기적 관점으로 행동하는 사람들이 확실한 ‘우리 편’이 되면, 단기적 관점을 지닌 사람들은 잃어도 괜찮다.
아마존의 보상은 단순하면서도 장기적 관점에 초점이 맞춰져 있다. 아마존에서는 승진할수록 현금보다는 장기 주식으로 보상하는 비율이 커진다.
초기에 우리는 SAT 점수가 높은 지원자 중에서 "시애틀에 얼마나 많은 창문이 있습니까?"와 같은 어려운 질문에 답할 수 있는 똑똑한 사람을 찾는 데 집중했다. 하지만 이런 프로세스는 그가 아마존에서 얼마나 성장할 수 있는 인재인지 알려주지는 못했다. 제프는 종종 이렇게 말하고는 했다. "우리는 ‘선교사’를 원합니다. ‘용병’이 아니라요."
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