지금 나밖에 할 수 없는 일

나는 아마존에서 미래를 다녔다
박정준 지음 / 한빛비즈 / 2019년 3월

저자는 "지금 나밖에 할 수 없는 일"을 쫓았다.

"세상에서 가장 고객 중심인 회사 Earth's Most Customer-Centric Company" (p24)를 12년 동안 다닌 저자의 아마조니언 이야기이다.

교육이나 연수를 통해 주인의식을 강요하는 여느 오리엔테이션과 달리 사원에게 4년 동안 주식을 나누어주는 RSU (Restrcited Stock Unit)은 신선하고 합리적이었다.

2000년초부터 아마존은 소프트웨어 회사라는 정체성을 토대로 안정적이고 효율적인 소프트웨어 개발 환경을 구축하기 시작했고, 그것을 위해 마이크로소프트에어 저명한 소프트웨어 테스팅 관련 디렉터를 스카우트했고, 그 과장에서 저자가 입사했다.

저자는 아마존을 백과사전처럼 소개하는 것 대신 그 속에서 자신이 경험하고 고민했고 느끼고 내재화한 것들을 진솔하게 써주었다.

아래의 아마존의 매출과 순이익 그래프를 보고, 잡스의 애플 이후 그 자리를 이어 나갈 회사가 누구일까라는 질문에 자답했다.

빌려보는 책이라 한권더 사기로 마음먹고, 떠내보내기 아쉬워 아래는 발췌한 것들을 정리했다.

인턴부터 회장까지 사용하는 도어 데스크

능력, 다양성 그리고 인테그러티 (Integrity - 아무도 보고 있지 않아도 옳은 일을 하는 것 Doing the right things, even when no one is watching) p 39

입사한 지 한달이 채 안 된 십입사원의 말 한마디에 오랫동안 준비된 프로젝트 론칭이 연기된 것이다. 

13번째 원치, '강골기질': 반대하되 헌신하라 Have Backbone: Disagree and Commit p42

거품과 낭비를 줄이고 그 모든 자원을 고객을 위해 지속적으로 사용하면 자연스럽게 회사는 성장할 것이고 그 열매는 주주인 사원들에게 돌아간다는 것이다. p66

1889년 시애틀 대화재로 시가지는 잿더미가 되었지만, 유해동물들이 소탕되고 문제투성이의 배관시설들을 모두 부수는 구실을 했다고 한다.

실패와 혁신은 분리할 수 없는 쌍둥이다. Failure and Innovation are inseparable twins p68

개발팀은 스크럼 프로세스 scrum process에 따라 하루 딱 10분 팀 전체가 스탠딩 미팅을 갖는데 p 77

찰스 두히그 Charles Duhigg의 <<1등의 습관 Smarter Fater Better>>에서 이야기한대로 구글의 데이터사이언스팀이 밝혀낸 생산성 높은 팀의 비밀은 다름 아닌 "마음 놓고 내 의견을 말할 수 있다는 점이었다" p84

바보 같은 질문은 없다 No such things as a stupid question

바보 같은 질문 하나 해도 될까요? May I ask you a stupid question?

그건 사실 굉장히 좋은 질문이네요. That's actually a very good question. p87

그는 무엇을 하느냐가 아니라 '어떻게 하느냐'가 삶의 만족을 가져온다고 생각했고, 그래서 항상 일의 완성도가 높았다. p93

소비자 리뷰의 시작

거꾸로 소비자로부터 시작하라 Start with the customers and work backward p105

원클릭, 아마존 대시 Amazon Dash

온라인 구매 과장에 관한 아마존의 철학은 '사라지는 것'이다. p119

킨들또한 사라져서 책에 온전히 집중하게 해주는 것이 철학이다.

로딩 시간 0.1초의 의미

아마존은 페이지의 로딩 시간이 매출에 미치는 영향을 정확히 알고 있다. 이미 2008년부터 자체 연구를 통해 로딩이 0.1초 지연될 때마다 판매가 1퍼센트 감소한다는 사실을 발견한 것이다. 2012년 조사에서는 로딩이 1초 길어질 경우 연간 자그마치 1.6조 달러의 손실이 발생할 것으로 산출했다. p122

모든 구성 요소들의 로딩 시간이 빠짐없이 감시되어 기준 시간보다 느리게 로딩이 될 경우 곧 바로 담당 팀의 경보가 울린다. p123

한 명의 고객에게 베푼 호의는 백 명의 고객을 데리고 온다 p124

아마존은 고객이 전화를 걸어 기다리게 하는 대신 아마존이 잠시 후에 고객에게 전화를 거는 단순하지만 혁신적인 방법을 일찌감시 도입하여 이런 불편함을 해결했다. p129

차별이 아닌 다양성을 추구하는 곳

유전병으로 날 때부터 앞을 보지 못하는 마이클 폴자노 Michael Forzano는 5세 때는 청각에도 문제가 생겨 보청기를 착용해오고 있었다. 독학으로 프로그래밍을 시작했고, 화면을 볼 수 없기 때문에 글자를 읽어주는 소리를 듣고 코드를 쓴다. 그가 서류전형과 두 차례의 전화 인터뷰를 통과하고 아마존에 최종 면접을 보러 왔을 때 비로서 면접관들은 그가 시각장애인임을 알게 되었다. p137

p144

아마존의 PER 지수 (주가 수익율) 는 구글, 마이크로소프트, 페이스북에 비해 10내 가까이 높은 수치이다. 

아마존의 PER 지수가 높은 것은 이윤의 대부분을 다른 장기적 사업에 끊임없이 재투자하기 때문이다. 

베조스 회장은 고객을 위한 위대한 발명에는 오랜 시간과 수많은 실패가 필요하다는 것을 안다. p145

p154

베조스 회장이 고안한 플라이휠. 아마존의 모든 사업은 계획 단계에서부터 이 선순환 구조에 어떻게 기여하는지를 설명해야한다. 

배포하고 되돌려라 Deploy and Roll-back

체스를 배운 지 한달밖에 되지 않은 일곱살 아이가 체스 챔피언을 이기는 방법

챔피언이 한 수를 둘 때 아이가 두 수를 하게 하는 것이다. 

p163

서비스 지향 아키텍쳐 Service-oriented architecture와 아폴로 Apollo 소프트웨어 배포 프로그램

파워포인트를 사용하지 않는 회의

6페이저라고 부르는 A4 용지 여섯 장짜리 내레이션식 문서다. 이 6페이저는 사전 지식이 없는 사람이라도 별다른 추가 설명 없이 끝까지 읽고 이해할 수 있도록 말로 설명하듯이 써야 한다. 

베조스 회장은 파워포인트 프레젠테이션은 발표자에게는 편리하고 청중에게는 어려운 방식이라고 말한다. p196

새로운 사업을 구상할 때 가장 먼저 담당자로 하여금 그 결과물이 세상에 나올 때 보도될 기사를 문서로 쓰도록 요구한다. p198

서비스의 핵심 가치를 함축하여 설명하기 때문에 모든 팀이 동일한 목표로 처음부터 끝까지 일할 수 있도록 하는 힘을 가진다. 

'고객 추천 상품' 이라는 말을 잘 쓰지 않는다.

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p204

마침내 2010년 11월 아마존 웹사이트를 온전히 EC2로 옮겨놓았다.

사실 EC2 이후에 아마존이 제공한 대부분의 웹서비스는 실제로 아마존이 회사 내에서 직접 개발하고 사용하는 서비스를 다른 기업들도 사용할 수 있도록 제공한 것들이다. p206

도해를 그리다 보면 내가 모르는 지점이 어디인지 정확히 드러나고, 완성하고 나면 모든 퍼즐 조각들이 맞추어지는 쾌감을 경험할 수 있다. p252

베조서의 후회 최소화 프레인워크 Regret Minimization Framework

사르트르 Jean Paul Sartre가 인생은 B birth와 D death 사이의 C choice 라고 말한 것과 같이 '결국 우리는 우리가 선택한 그 자체 In the end, we are our choice" p291

"우리가 되려고 하는 것은 완전히 새로운 것입니다. 아마존이 무엇이 될지를 설명하는 단어는 아직 존재하지 않습니다"

What we want to be is something completely new. There is no physical analog for what Amazon.com is becoming p324

'아마존답다'라는 수식어는 '변해가는 세상 우에서 자신밖에 할 수 없는 새로운 일을 해내가는 이들에게 가장 어울린다' p333