양키스 한번 붙어보자고

머니볼 - 불공정한 게임을 승리로 이끄는 과학
마이클 루이스 지음, 윤동구 옮김, 송재우 감수 / 한즈미디어(한스미디어) / 2006년 7월

 세상살이가 재미있는 이유는 예상과 결과가 꼭 들어맞지 않는다는 것이다. 똑똑한 사람들이 항상 성공하는 것이 아니고 과학고, 외고 등에 입학했다고 항상 서울대를 가는 것은 아니다. 정보통신사업이 발전하면서 대기업을 이기는 소규모 벤처기업들이 나오고 있다. 이는 단순히 운일까? 열심히 일한 결과라면 과연 잘 나가는 상대는 열심히 하지 않았단 말인가?

 야구에서도 이런 일이 벌어졌다. 미국 메이저리그의 가난한 구단중의 하나인 오클랜드 애슬레틱스가 보여준 성과를 보면 그렇다. 좋은 전력을 가졌다고 항상 좋은 성적을 내는 것은 아니겠지만 가장 부자구단인 뉴욕 양키스나 보스턴 레드삭스를 보면 그들은 항상 좋은 성적을 낸다. 그리고 상대적으로 가난한 템파베이나 플로리다 같은 팀의 성적은 항상 하위권을 맴돈다. 그런데 예외가 한 팀 있다. 바로 오클랜드 애슬레틱스이다. 한 예를 들어 2002년 아메리칸 리그 서부지구의 순위는 다음과 같다.

 1위 오클랜드 103승(총연봉 42백만불). 2위 애너하임(63백만불). 3위 시애틀(86백만불). 4위 텍사스(106백만불)

오클랜드의 성적은 2002년만 좋았던 것이 아니다. 1991년 부터 1998년까지 오클랜드의 성적은 그리 뛰어나지 못하지만, 1999년 부터의 성적은 놀라움의 연속이다. 게다가 2002년은 자니 데이먼이나 제이슨 지암비 같이 메이저리그 최고의 선수를 FA로 다른 팀에 넘겨준 이후의 성적이라 더욱 놀랄 만한 일이다. 여기에 어떤 숨겨진 비결이 있는 것이 아닐까?  머니볼은 그 신비를 찾아 떠난다. 여기에 오클랜드 단장 빌리 빈과 그를 따르는 몇 스카우터들의 이야기가 있다.

 빌리 빈이 단장을 맡은 오클랜드는 자금이 충분한 팀이 아니다. 게다가 오클랜드의 플레이와 선수수급 방식은 야구의 정석과 너무나 거리가 멀다. 야구를 아는 사람들은 모두 알겠지만 이기기 위해서 필요한 것은 뛰어난 선수와 홈런, 도루 그리고 적시에 필요한 희생번트이다. 오클랜드의 플레이에서는 도루를 찾아보기 힘들다. 누구의 발이 점수를 만들어냈다는 해설자의 아름다운 해설을 듣기 힘들다. 주자를 득점권으로 진루시키기 위한 희생번트를 대는 일도 없다. 호쾌한 스윙보다는 기다림의 미학을 아는 선수들을 선호하고 훈련시킨다. 신인 드래프트나 트레이드 또한 아무도 관심갖지 않던 선수들을 데려온다. 야구를 전혀 모르는 사람들이 운영하는 팀으로 보인다. 그러나 오클랜드가 보여준 성과는 탁월하다.

 그럼 어떤 비밀이 숨겨져 있는 것일까? 우리는 빌리 빈과 그의 스카우터 팀에게서 그 핵심열쇠를 찾아볼 수 있다. 그들은 먼저 누구나 가지고 있는 '야구를 한 사람이 야구를 제일 잘 안다'. '야구통이 야구를 제대로 볼 줄 안다'는 선입견에서 벗어났다. 대신 그들은 데이타와 선수들의 환경에 관심을 가진다. 예측하기 힘든 잠재력이 아닌 현실적인 가능성을 먼저 본다. 야구선수는 모델이 아니라는 선수수급 원칙이 있다. 그리고 야구에서 승리하기 위한 핵심을 정확하게 인식하고 있다. 왼손타자에는 왼손타자라는 명제가 아닌 수치를 통해 증명된 실적을 중요하게 생각한다. 오클랜드가 수급한 신인선수들 중에는 다른 스카우터들은 전혀 이름도 모르는 선수들이 있다. 때로는 선수생명이 끝났다고 선고받은 선수들을 과감히 기용한다. 그리고 그들은 2002년 무려 백세번이나 이겼다. 0.636의 놀라운 승률이다.

 빌리 빈의 이런 구단 운영방식은 회사의 경영과 관련되 우리가 극복해야 할 놀라운 비밀을 이야기해준다. 첫째, 야구의 리더는 감독이고 단장은 외부 지원자라는 인식이다. 그리고 스카우터들은 선수만 뽑아올 뿐 선수들의 성적은 감독과 코치의 역할이다라는 생각이다. 요즘 들어 회사에서는 경영관리 부서의 역할보다 개발부서와 같은 현업부서의 힘이 강해졌다. 그래서 투자와 관련된 협의속에서 이런 일들이 있다. '이거 시장성이 있느냐?' '이거 중요하다.' 야구 감독과 같은 개발부서장들의 판단은 개발을 너희가 어떻게 알겠느냐며 투자를 밀어붙이는 경향이 많은데 이들은 중요한 것을 놓치고 있다. 또한 핵심인재를 뽑기에 바쁜 인사부서에서는 좋은 인재들만 뽑는데 관심이 있지 어떤 인제들이 회사에서 성과를 내는지에는 관심이 없다. 그들이 성과를 못내는 이유는 회사에 대한 부적응 혹은 부서장의 관리 책임이라고 몰아버린다.

 둘째, 사업에 대한 경계짓기와 전통적인 사업운영 방식이다. 특히 영업부서나 마케팅 부서에서는 경영관리 부서들의 데이터에 의한 조언을 무시하기 일쑤이다. 가만히 앉아서 숫자나 보고 있는 너희들이 현장을 알 수 있겠느냐는 생각이다. 각종 데이터를 종합해 만들어낸 제언과 최적화로 만든 방법들 특히 선진기업들에 시행되는 6시그마와 같은 방법들이 현업에서는 많이 무시되고 있다. 그들에게는 아무도 알지 못하는 자신들만의 감에 대한 자부심이 강하다. 사업에서 소기의 성과를 내지 못했을 경우 그럴 수도 있다며 감의 경영에 대한 확고한 신념에는 변화가 없다. 보다 핵심적인 요소들을 분석하기 위한 여러 방법들(신경영기법)에 대한 부정적인 접근에는 이런 신념이 자리잡고 있다.

 솔직히 머니볼은 야구에 관심이 없는 사람이 읽기에는 지루할 수 있다. 그러나 소설 읽듯이 읽어나가며 빌리 빈과 그의 스카우터들에 대한 다른 사람들의 반응을 본다면 그 속에 숨겨있는 비결들을 만날 수 있을 것이다.    

성과경영의 전도서 하이퍼포머

하이퍼포머 - 성과로 말하는 핵심인재 ㅣ 하이퍼포머
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2007년 9월

 이 책은 목표관리, 성과경영에 대한 반전이다. BSC로 대변되는 성과경영체계를 논하는 사람들에게 새로운 시각을 제시한다. 그동안 많은 사람들이 성과경영체계를 도입하고자 노력하였으나 실제 적용에 있어서 많은 문제가 있었다. 문제는 직원들이 평가에 대해 부정적인 생각을 가지고 있다는 점인데, 이 책은 성과경영을 반대편 즉, 직원의 입장에서 접근하므로 그동안 파생되었던 문제점에 대한 한차원 높은 해결책을 제시했고, 읽어나가면서 자연스럽게 이해할 수 있어 성과경영의 전도서라 할 만하다. 그 핵심은 기존의 책들이 가지고 있던 정보전달, 사례연구 등에서 벗어나 회사생활에서 쉽게 접할 수 있는, 그리고 많은 사람들이 공감할 수 있는 가상의 인물을 소재로 소설형식으로 전개되고 있어 흥미롭게 성과경영의 진수에 접근할 수 있다는 점이다.

 이 책은 이수호대리라는 가상의 인물이 어떻게 성과경영을 이해하고 핵심인재가 되어 가는지를 그려내고 있다.  이수호 대리는 직장생활 5년차로 자신과 비슷한 경력의 다른 동료들은 뛰어난 역량을 보여주고 있고, 열심히 하려는 자신의 의지와는 달리 상사 및 동료들에게 인정받지 못한다는 사실을 알고 있다. 무언가 변화가 필요한 시점이지만, 변화의 방향을 잡기조차 쉽지 않다. 이대로 가다가는 성과높은 동료뿐에게만 아니라, 후배들에게도 뒤쳐질지도 모른다. 아니 이미 그는 언제나 총기있게 하루를 시작하는 직원들을 보며 이미 자신의 미래가 불투병하다는 사실을 예감하고 있다. 이수호 대리는 철두철미해보이는 김팀장을 찾게 되는데, 김팀장은 이후 이수호 대리의 완벽한 멘토가 되어준다.

 김팀장을 통해 이수호대리는 먼저 자신의 문제점이 무엇인지를 깨닫는다. 신입사원때만 하더라도 열정 넘치고 부푼꿈을 가지고 있었지만 지금의 이수호대리는 맡켜진 일 처리에도 급급해한다. 김팀장은 그런 그가 가지고 있는 문제점을 정확하게 지적한다. '관료화된 조직안에서 느끼는 매너리즘'과 '역량을 키우지 못한 자신에 대한 자괴감'이 바로 그가 가지고 있는 문제이다.

 이제 이수호대리는 김팀장의 질문에 따라 보다 목표지향적인 미션과 비전을 수립한다. 회사생활의 존재목표인 미션과 비전을 세운 후 그를 채울 현실적이고 구체적인 목표들을 세운다. 바로 전략과제(CSF)와 핵심성과지표(KPI). 이수호 대리는 그간 회사의 지시아래 단순히 업무처리용으로만 만들었던 KPI를 발견한다. 사실은 자신의 미션과 비전을 수행할 핵심이었던 KPI에 대해 비로소 깨달았던 것이다.

 비전과 미션을 이룰 전략과제와 핵심성과지표를 만들었으니 이제는 이를 달성하기 위한 근본 힘, 바로 역량에 대해서 고민할 때가 되었다. 바로 5가지 핵심역량이 바로 그 해답이다. 이수호대리는 처음 마케팅역량에 대해 소개받을 때 흔히 생각하는 마케팅 개념으로 단순하게 생각한다. 그러나 마케팅역량이란 고객에 대한 정의를 새롭게 하고 내부고객이 누구인지 정한 후 내부고객의 니즈츨 파악하고 니즈에 맞는 대응을 할 수 있는 능력을 이야기하는 것임을 깨닫는다. 

 두번째, 전략실행 역량은 내가 세운 비전과 미션을 달성해과는 과정을 체크하고, 피드백하는 과정이다. 자칫 업무에 빠져 놓치기 쉬운 목적을 계속적으로 환기시키는 역량이다.

 세번째는 커뮤니케이션 역량으로 팀 업무는 항상 협조와 공생을 통해서 이루어지는 것이다. 공동의 목표 달성을 위해서는 커뮤니케이션 역량이 필수적이다. 그 다음은 조직행동역량으로 업무의 책임감을 바탕으로 적극적으로 일을 즐기는 조직원이 되는 것이다.

 마지막으로 자기계발 역량은 자신의 가지고 능력과 역량의 가치를 지속적으로 발전시키는 것이다. 이는 바로 하이퍼포머가 되기 위한 필수 역량인 것이다.

 BSC를 도입하는 TF 활동을 했던 적이 있다. 그리고 핵심역량에 대한 기반조성은 다른 TF원의 일이라 자세히 들여다 볼 수 있었다. 그 때 가장 힘들었던 것은 바로 이를 대하는 직원들의 태도였다. 회사에서 시키는 일이니 어쩔 수 없이 한다는 생각은 바로 KPI를 여러차례 만들어봤던 이수호대리와 같은 모습이었다. 그리고 평가에 대한 부정적인 태도는 조직에 성과경영이 자리잡는데 큰 방해가 되는 요소였다.

 

 이 책 하이퍼포머는 성과경영에 대한 전도서와 같은 책이다. 왜 성과경영을 해야하고 하이퍼포머가 되야 하는지 원론적으로 설명할 수 밖에 없는 상황에서 스스로 변화,혁신을 일으킬 수 있는 동기를 가지게 되고 왜 내가 하이퍼포머가 되어야 하는지에 한발 다가서게 한다. 성과경영에 대해 프리젠테이션을 통해 열심히 설명하기 보다는 '하이퍼포머'를 한권씩 나눠주는 것이 훨씬 더 효과적인 방법이 될 것이다. 또한 김팀장과 같은 멘토를 만나고 싶다. 아니 이 책 '하이퍼포머'가 이미 나에게 김팀장과 같은 멘토가 되었다.