어쩌면 사소한 메모가 삶을 바꾸는 것은 아닌지?

미치게 살아라 - 고졸신화, 금호그룹 전략경영본부 상무 윤생진의 체험성공학
윤생진 지음 / 연합뉴스 / 2003년 10월

‘미치게 살아라’이라는 책을 보면서, 18세기 조선 지식인들의 마니아적인 성향을 보여주는 책인 ‘미쳐야 미친다(不狂不及)’다가 생각나는 것은 왜인지 생각해보게 된다.

‘미쳐야 미친다’에서 나타난 18세기 조선 지식인들의 경우, 자신들이좋아하는 일에 미쳐서 이룬 업적을 다양한 인물들의 예를 통해서 보여주지만, 윤생진의 ‘미치게 살아라’는 아무런 뒷배경 없이 본인의 노력과 열정으로 자신이 좋아한 일에서 업적을 이룬 것을 꼼꼼하게 보여주고 있다. 특히, 책의 페이지 군데군데 본인이 중요하다고 생각한 부분은 다른 색깔과 고딕체로 표시해 놓아서 전체적으로 조망하고 이해하기가 다른 책들보다 더 용이했다.

좋은 구절들이 너무나 많아서 일일이 다 적기에는 시간과 지면상에 문제가 있지만, 그의 구절들을 크게 세 가지로 나눠 보겠다. 그 첫째는, 창의적인 제안을 위한 방법,둘째는 리더로서의 상, 그리고 마지막으로는 부하직원 양성을 위한 교육과 그 내용에 대한 것으로 분류해보겠다.

첫째로, 제안왕인 저자가 추천하는 창의적인 제안을 내는 방법의 경우, 바로 대표이사께서 늘 추진하시고 관심사항인 장보기와 바로 맥락이 닿아 있어서인지 바로 눈길을 끌었다. 대부분의 사람들이 창의적인 것은 선천적인 것이라서 후천적으로 기를 수 없다고 하는 생각에 저자는 다음과 같이 반박을 한다.

한때 창의력이란 타고난 능력인 것으로 알려졌었다. 하지만 나는 그 반대라고 생각한다. 누구나 갖고 있는 것이 바로 창의력이다. 더구나 후천적으로 노력하면 크게 향상시킬 수 있다.(p97)

근데, 그 누구나 갖고 있는 것이 뭘까 그 답에 저자는 바로 “메모에 관한 한 한마디로 나는 미치광이다. 그것도 자타가 모두 공인하는. 주머니에는 언제라도 메모할 수 있도록 종이와 펜이 항상 갖춰져 있다(p75)”고 말한다. 바로, 누구나 갖고 있는 펜과 종이가 창의력의 원천이며 이게 바로 저자를 ‘창의적이고 적극적인 사람으로 오르내려 훗날 감독자리로 특진(p83)’하게끔 한다. 한 번 생각해보자. 매장에서나 업무를 진행하면서 수 많은 생각들이 머릿속에서 맴돌 때가 많은데 그것을 적을 놓을 펜과 종이가 없다면 아무리 좋은 생각이라도 실행되지 못하고 사라지는 것이 당연한 것이 아닐까 싶다. 이 참에 우리의 유니폼을 펜과 메모지를 동시에 넣을 수 있는 것으로 교체해보는 것이 장보기를 위해 보다 활성화할 수 있는 방법이지 않을까 하는 생각을 해보게 된다.

둘째는 점포에서 많은 부하직원들을 둔 점장의 입장에서 과연 어떤 모습으로 부하직원들에게 각인될지가 항상 많은 고민을 하게 된다. 과연 나는 어떤 리더의 상일까? 정말로 제대로 부하직원들을 리더하고 있는 것인지 항상 고민을 하게 된다. 그 고민에 저자는 다음과 같은 답을 내린다.

훌륭한 리더의 절대적인 조건은 부하 직원을 충분히 생각해주는 마음이다. 인정이 넘쳐야 하고 부하를 이해할 줄 알아야 하며, 때로는 삶의 고민도 들어줄 줄 알아야 한다. 필요하다면 부하를 감동시키는 기술도 적극적으로 개발해야 할 것이다.(p208)

나는 점장으로서 정말로 부하 직원들 충분히 생각해주고 있을까? 아니면 ‘칭찬하는 손이 천명, 욕하는 입이 만명(p239)’인 것처럼 칭찬 보다는 비난하고 야단치는 것이 익숙해 있는 것은 아닐까 반성해보게 된다. 특히, 상기 구절에서 머리를 확 깬다고 할까? 아니면 뼈저리게 느껴지는 구절이 있는데 바로 그것은 “부하를 감동시키는 기술 개발”이다. 간부사원들의 리더십 교육 혹은 점장 교육에서도 업무적인 면을 굉장히 강조하지만, 부하 직원 감동 스킬 개발의 시간은 아직도 없기 때문에 어쩌면 향후 교육팀에서 만들어야 할 모듈이 바로 부하 직원 감동이 되어야 하지 않을까 생각해보게 된다.

셋째는 부하 직원 양성을 위한 교육의 경우, 아마 대부분의 회사와 마찬가지로 당사의 경우도 새로운 트렌드나 내용을 전파하는 것에 초점을 맞추고 있는데 저자는 여기에 다음과 같이 반론을 제기한다.

내가 교육을 기획할 때 강사들에게 주문하는 것은 “모르는 것을 가르치는 교육보다 반성과 복습의 장이 되도록 해달라”는 것이다. 교육이 쉬워서 부담스럽지 않지만 다 끝나고 나면 뭔가 변신해야겠다라는 생각을 갖도록 하는 게 더 중요하기 때문이다.(p180)  

모르는 것이 없는 교육, 하지만 변화를 가져올 수 있는 교육이 과연 무엇일까 딱히 체감되지 않지만, 이를 10월 4일부터 카이젠 재교육을 받는 점포의 상황에 비교하면 다음과 같은 것이 아닐까 싶다. 당점의 교육 이미 카이젠을 수료한 점포이지만, 시간이 지나다 보니 당연히 해야 할 바를 많이 놓치고 있는 것이 눈에 보이는데 카이젠 재교육을 통해서, 즉 모르는 것은 없지만 반복하여 실행하여 업무나 창고 그리고 매장관리에 있어서 변화를 추진하는 것이 저자가 바라는 그런 교육이 되지 않을까 하는 생각을 해보게 되면서 카이젠의 경우도 수료하는 점포도 늘려야 하지만 재교육 점포도 같이 늘려 가야만 직원들과 롯데마트가 동시에 변화가 되지 않을까 싶다.

전설의 리더 보와 마찬가지로 본인이 실행했던 많은 시행착오와 성과에 대해서 담담히 기술하는 그가 무척 부럽고, 가진 것이 없다고 스스로를 낮추긴 하나 가진 것이 없었기 때문에 뭐든지 일을 추진할 수 있었던 그의 열정에 무척 부럽긴 하다. 어쩌면, 나에게도 가진 것이 없는 바로 지금이 또 다른 열정을 태워야 할 시기가 아닐까라는 생각과 한 손에는 펜과 또 다른 손에는 메모지를 늘 가지고 다닐 것을 다짐해본다.