경영 | DEI 뉴노멀 시대 새로운 비즈니스 경쟁력, 다정한 조직이 살아남는다

다정한 조직이 살아남는다 - 다양성·형평성·포용성(DEI), 뉴노멀 시대 새로운 비즈니스 경쟁력
엘라 F. 워싱턴 지음, 이상원 옮김 / 갈매나무 / 2023년 6월

『하나, 책과 마주하다』

뉴노멀 시대, 기업의 생존에는 다양성을 넘어 형평과 포용이 필요하다!

구글, 인텔, 나이키 등 혁신에 성공하는 기업들은 이에 주목한다.

Diversity, Equity, Inclusion - 바로 DEI다.

우리에겐 아직 낯설지만 세계적으로는 이미 뜨거운 키워드다.

한국에서는 주목하는 기업들이 있긴 하지만 아직은 글로벌 투자 유치를 위한 보여주기식 밖에 되진 않는다.

혁신의 가능성은 6배 높이고 위험은 30%나 감소시켜주는 효과를 나타낸 DEI 경영!

변화하는 시대에 맞춰 조직 또한 이제 변화해야 한다.

저자, 엘라 F. 워싱턴은 조직심리학자이자 DEI를 전문적으로 컨설팅하는 엘러베이트 솔루션스(Ellavate Solutions)의 대표로서, 전 세계 산업계/교육계/정치계 다양한 분야에 걸쳐 경험을 쌓아왔다.

이 책은 미래를 내다보고 선도적으로 DEI에 뛰어든 기업들이 겪은 어려움과 실패, 헌신과 자기성찰, 그리고 성공과 보람의 여정을 함께한 기록이다.

저자는 각 기업 리더들을 만날 때마다 "당신의 직장 유토피아는 무엇인가요?"라는 근본적인 질문을 던져왔다.

함께 그 해답을 모색하는 과정에서 성장과 성숙으로 거듭나는 조직의 진화를 목격했고, 결국 다양한 집단을 공평하게 포용하는 문화가 기업의 성공과 직결된다는 확신을 얻었다.

노스웨스턴 대학의 켈로그 매니지먼트스쿨에서 조직행동 박사학위를, 스펠먼 컬리지에서 심리학 학사학위를 받았으며 현재 조지타운 대학 맥도우 비즈니스스쿨 매니지먼트 학과 교수로 있다.

뉴노멀 비즈니스 경쟁력, DEI

다양성 관리라는 개념은 40년 전부터 연구된 분야이다.

1950년대 시민 권리 운동이 그 토대인데 , 1961년 케네디 대통령이 차별을 끝내기 위해 적극적 우대조치를 연방정부 계약자들에게 요구했었다.

(적극적 우대조치란, 차별 관행의 종식 뿐만 아니라 과거, 현재의 차별을 보상하고 미래의 차별을 예방하려는 모든 조치를 말한다.)

이를 두고 역차별, 우대조치, 수혜자에 대한 낙인, 능력 원칙 침해 등의 논란을 불러일으키며 반대의 목소리도 나왔지만, 일부 고용주는 적극적 우대조치의 윤리적, 도덕적, 비즈니스 측면을 적극 수용할 계획을 세우기도 했다.

1980년대 레이건 대통령이 적극적 우대조치를 축소하며 반대 입장을 표명하기도 했지만 뛰어난 경영자들은 정부 정책 변화와는 무관하게 적극적 우대조치 프로그램을 고수하기도 했다.

적극적 우대조치를 따른다는 것은 다양성 관리라 불리는 구조가 필요하다는 의미인데, 이는 노동부 장관 윌리엄 브록의 요구로 1987년 수행된 【일자리 2000】 연구 이후 현실화되었다.

보고서에는 미래 미국 노동 시장은 더욱 다양해질 것이며 다차원의 다양성을 포용해야 한다고 기록되어 있다.

또한 노동력 고령화, 직장과 가족 돌봄을 병행해야 하는 여성의 특징, 흑인 노동자 채용 등도 포함되어 있었으며 기술 및 전문직 고용 수요를 충족하기 위한 교육 개선 방법도 다뤄졌다.

적극적 우대조치는 핵심적 역할을 맡아 훌륭히 수행해냈다. 수많은 기업과 조직은 아직도 그 역할을 수행하고 있다. 하지만 적극적 우대조치는 경영자들이 불균형, 불의, 실수를 교정하도록 기회를 주는 인위적이고 임시적인 개입이었다. 일단 여러 실수가 바로잡히고 난 후에까지 적극적 우대조치만으로 (백인 남성을 포함한) 모든 사람의 상향 이동성이 장기적으로 유지되리라 기대하기 어렵다. ……

우리가 다양성 관리를 배워야 하는 이유가 여기 있다. 이는 적극적 우대조치를 폐기하기 위해서가 아니라 한 차원 높이기 위함이다.

21세기가 시작되며 직장 내 지위가 대폭 개선되었다는 인식이 나타났는데 언론 보도와는 달리 실제 경험 사이에는 불일치가 존재했다.

사실 전반적인 개선에도 불구하고 21세기 초의 현실은 오늘날과 비슷하다.

물론 다양성 관리 노력으로 조직의 말단 신입 직원 구성은 다양해졌지만 조직도의 상단으로 올라갈수록 여성과 소수민족 비율은 극적으로 줄어들었다.

2000년경부터 이질적 문화에서 생존을 넘어 번영할 수 있도록 환경을 조성해야 한다는 의미로 포용이라는 개념이 등장하여 기업들은 다양성과 포용이라 부르기 시작했다.

그러다 2010년대에 몇몇 기업이 형평이라는 말을 덧붙이며 2020년 말에 다양성, 형평, 포용을 합쳐 DEI라 부르게 되었다.

▶ 다양성 : 사람 간 관계와 상호작용에 영향을 미치는 실재하거나 인식된 차이. 인구학적 다양성뿐 아니라 모든 측면을 포괄한다.

▶ 형평성 : 사회의 모든 구성원이 동등한 지점에서 평등하게 출발하지 않았다는 것, 따라서 모두가 성공할 기회를 만들려면 체계적인 변화가 필요하다는 것을 이해하는 바탕에서 마련된 공정성과 공평성.

▶ 포용성 : 모두가 성공할 수 있는, 그리고 가치 있고 환대받고 존중받고 지원받는다는 감정을 경험할 수 있는 환경의 적극적 조성. 행동과 감정, 즉 실천과 결과는 진정한 포용을 실현하는 두 가지 핵심 요소이다.

다양성, 형평, 포용(DEI) 여정의 다섯 단계

1단계 인식 ▶ 2단계 순응 ▶ 3단계 전술 ▶ 4단계 통합 ▶ 5단계 지속

첫 단계에서 기업은 DEI가 무엇이고 왜 중요한지 알게 된다. DEI에 의도가 부재했음을 깨닫기에 앞서 일단 깨어남의 단계를 거쳐야 한다.

인식 단계를 거친 기업은 이제 업계와 정부의 여러 요구를 충족시켜야 한다. 참고로, 이 단계에서는 대개 '해야 한다니 DEI를 한다'라고 생각한다.

3단계에서 기업의 관심은 "규범을 준수하고 있나?"에서 "DEI가 우리 목표에 어떻게 들어맞지?"로 바뀐다. 소비자를 끌어오는 데 DEI가 어떻게 도움이 될지, DEI 정책이 구체적인 비즈니스 성과와 어떻게 연결될지 생각하는 단계다. 하지만 이 단계에서도 전체 비즈니스를 염두에 두는 전략적 DEI 접근은 결여되곤 한다.

이렇게 할 수 있는 기업, 즉 내부와 외부의 DEI 노력을 조화시키고 위와 아래에서 변화가 이루어지는 기업은 여정의 통합 단계에 도달한 것이다. 이 단계에서 기업은 영향력이 미치는 모든 범위에 DEI를 포함시키고 "DEI는 우리가 하는 모든 일의 일부분이야"라고 진정으로 말할 수 있다. DEI 전략을 명확히 규정하고 직원, 고객, 파트너, 공급업자, 주주, 경쟁자, 지역공동체 등 내/외부의 모든 관련자에게 DEI가 어떻게 영향을 미치는지 살핀다.

5단계에서 기업은 경기순환, 전략, 그리고 가장 핵심적으로는 리더십 측면에서 일어나는 자연스러운 변화에도 지속되는 체계와 구조를 갖추는 데 초점을 맞춘다. DEI 노력에 성공하는 기업은 리더 한 명의 열정과 헌신에 힘입거나 우수한 경영 실적을 토대로 충분한 자금을 투입하는 경우가 많다.

다섯 단계 모두 거쳤다 해도 업무가 완수되는 것은 아니다.

변화하는 세상에 맞춰 성장할 수 있도록 전략과 사업이 재평가될 때 DEI도 지속적으로 개선되어야 한다.

Ⅰ 스타트업의 분권을 적극 활용하다 | 슬랙

여정의 단계 : 전술

최고의 실천 : 회사 전체의 DEI 책임감 수용, 하향식과 상향식 이니셔티브, 외부 DEI 노력을 전사적 전략 내에 통합, 직원의 정신 건강 관리를 위한 혜택

핵심적 한마디 : "모든 리더들이 DEB(다양성, 형평, 소속감)를 확실히 지원한다는 점을 분명히 하고 싶습니다. 리더들이 '위에서 시키니까 하는 일'이 아니라 '스스로 믿기 때문에 하는 일'이라고 말하게 되었으면 합니다."

-슬랙의 다양성과 포용 프로그램 담당 이사, 주네 사이먼-

조지 플로이드 사건은 미국 뿐만 아니라 전세계가 주목할 수밖에 없었다.

변화되었다고 하지만 아직은 차별이 난무하는 사회이기에, 미국에서 흑인으로 살아간다는 것은 고통이 아니라고 말하진 못한다.

조지 플로이드 사건 이후 대부분의 기업에 종사하는 흑인 직원들은 평소의 업무를 수행해내야 했지만 스랙은 달랐다.

(슬랙은 메신저 및 프로젝트 협업 툴 제공 회사이다.)

슬랙의 CEO인 스튜어트 버터필드는 흑인과 유색인종 직원을 대상으로 공감과 애도를 표하며 심리상담 기회 등 회사만의 복지 혜택을 내놓았다.

그리하여 슬랙의 직원들은 '감정 휴가'라는 유급 휴가 혜택을 받게 된다.

그러자 슬랙의 경험 전문가 글로벌 매니저이자 조직 심리학 박사인 레이첼 웨스터필드는 CEO 버터필드의 배려에 대해 공개적인 글을 올렸다.

스튜어트, 내가 여기서 일하는 이유 중 하나가 바로 이거예요. 내가 한 주 내내 울며 지냈다는 것, 그래서 줌 회의에서 카메라를 켜지 못했다는 것을 당신도 알죠? 지금 이 글을 읽는 이들이, 함께 회의했던 이들이 모두 내게 괜찮냐고, 왜 카메라를 안 켜느냐고 물어볼 엄두도 내지 못했을 거예요.

그건 마음이 나빠서도 아니고, 내 걱정을 하지 않아서도 아니라는 걸 알아요. 다만 그들을 TV 소리를 죽이면 잠시라도 다 잊어버릴 수 있다는 걸 말하고 싶어요. 무음으로 해둔 동안에는 아무 일 없게 되니까요, 그렇죠? 어떻게 생각할지 모르겠지만 나는 도저히 그렇게 할 수가 없네요.

버터필드는 이에 대해 직원들에게 계속 의견을 올려달라고 말했다.

당시 웨스터필드를 비롯해 직원들이 CEO와 직접적이고 자유로운 대화를 할 수 있었던 것은 상대적으로 아주 희귀하다고 할 수 있다.

웨스터필드는 업계 4위 안에 드는 컨설팅 회사에서 10년 이상을 일한 경험이 있는데 이러한 부분때문에 2년 전 슬랙으로 이직했다고 한다.

즉, 직원들은 회사에서 진정성을 보았던 것이다.

Ⅱ 성별 다양성을 출발의 토대로 활용하다 | 모스 애덤스

여정의 단계 : 전술에서 통합으로

최고의 실천 : 성별 다양성 프로그램, 다양한 인력 공급처 확대 프로그램, 수치 목표, 리더십의 책임성

핵심적 한마디 : "데이터가 마련되었고 우리는 그것을 공유합니다. 기꺼이 외부에 공개하고 책임을 지려 합니다. 하지만 2020년의 사건은 저와 우리 모두에게 더 많은 것을 깨닫게 해주었습니다. 우리의 채용 방식, 인재 개발 방식, 리더 양성 방식 이면의 정책, 절차, 프로세스에 인종 차별 요소가 존재할 수 있었습니다. 그래서 우리는 멈춰 서서 말했죠. 포용적인 조직이 되고 싶다고요. 그렇게 되려면 여러 문제를 해결해야 합니다."

-모스 애덤스 전 CEO, 크리스 슈미트-

1991년, 회계법인의 파트너가 된 크리스 슈미트는 사내 여성 인력이 현저히 적다는 사실을 알았다.

취업 초기 함께 일했던 팀원 모두가 여성이었는데 파트너 직위에서는 여성 비율이 10% 초반이니 참 아이러니하지 않을 수가 없었다.

1991년, 미 대법원에서 남성 직원에게 불임 증명을 요구하지 않은 존슨 컨트롤스 정책이 여성을 차별했다고 만장일치로 판결났다.

이는 역사적 성차별 판결에 기인한 것으로 기업이 잠재적 출산을 이유로 여성의 취업 기회를 차별해서는 안 된다는 의미였다.

이후 기업은 차별과 괴롭힘 소송에서 스스로를 보호하는 일에만 치중했는데 모스 애덤스와 슈미트는 성별 다양성을 비즈니스 측면과 도덕적 측면에 집중시키기로 했다.

모스 애덤스 역시 25년 동안 DEI와 관련된 노력을 해왔는데 특히 성별에 초점을 두었다.

조지 플로이드 사건은 그 어느 때보다 직장 내 인종 문제를 크게 부각시켰다.

모스 애덤스 또한 성별 문제에서는 꽤 진전을 이루었어도 다른 다양성 영역에서는 성과가 거의 없고 성별 외의 영역에서는 의도성도 크게 떨어짐을 인식하며 회사 내부적으로 성찰의 시간을 가지게 되었다.

"리더들은 문제를 해결하려 합니다. 하지만 문제 해결이 중요하지 않은 때가 있죠. 그저 아무 말 없이 경청하며 문제를 진심으로 이해해야 할 때 말입니다."

"저는 낙관적인 사람입니다. 실용적이고 현실적이지만 그래도 낙관적입니다. 이 비극적 사건을 계기로 우리가 책임져야 하는 부분이 개선된다면 모스 애덤스는 지역사회와 업계에서 헐씬 더 좋은 위치에 서게 될 것입니다."

☞

다양한 인력이 평등하게 일하기 좋은 포용적인 직장, 이것이 바로 DEI 경영의 목표이다.

여러 기업의 DEI 여정에 대한 사례를 보니 다양하게 흘러갈 수 있음을 알 수 있었다.

다양한 시도로 도전하는 MZ 세대들은 이전 세대들과 달라 침묵하고 순응하지 않는 경우가 많다고 한다.

시대가 변하듯이 세대 또한 변하기에 그에 맞춰 기업 또한 변화해야 한다.

한 기업에 다녔었는데 힘들었던 기억이 참 짙다.

야근수당받고 야근하는 건 아니지만 칼퇴가 힘들었었고 자발적인 마음으로 일했으면 좋겠다는 눈치라서 오래 있지 않고 나오게 되었다.

'적당히'라는 게 있는데 퇴근하고 보면 꼭 야근하는 것마냥 퇴근하니 규모가 큰 회사라도 다 좋은 게 아니구나 싶었다.

그때부턴 기업의 규모를 따지기보단 직원들을 얼마나 생각해주는지를 먼저 보게 되었다.

직원들이 안정감, 배려, 소속감을 느끼고 다양성을 활용하며 업무 성과를 내기 위해서는 포용이 필요하다.

무엇보다 소속감과 목적의식을 느낄 수 있도록 늘 점검하는 것도 기업이 가져야 할 기본이다.