매출 100조 기업 수장이 40년간 지키고 있는 경영습관

경영자가 가져야 할 단 한 가지 습관 ㅣ CEO의 서재 4
스즈키 도시후미 지음, 김진연 옮김 / 오씨이오(oceo) / 2016년 8월

【 경영자가 가져야 할 단 한 가지 습관 】    스즈키 도시후미 / 오씨이오

1.

비즈니스 세계에선 무엇보다 흐름을 잘 파악해야 한다고 생각한다. 때로 너무 앞서가는 느낌이 들 수도 있다. “뭘 그렇게까지” 하는 반응도 있을 수 있다. 무모하다는 평가를 받을 수도 있다. 시간이 흐르면 결과가 나오게 되지만, 사람들은 참을성이 없다. 못 기다린다. 당장 답이 나오길 기대한다. 흐름을 파악하는 것도 중요하지만, 그 흐름을 이끌어가는 것은 더 멋지다.

2.

이 책의 저자인 스즈키 도시후미에게 붙여진 수식어는 많고도 많다. 그 중 ‘유통의 신’, ‘소매업의 전설’, ‘편의점의 아버지’가 대표적이다. 입사 10년 차, 주위의 맹렬한 반대에도 불구하고, 미국 편의점 세븐일레븐을 일본에 도입. 1991년 경영난에 빠진 세븐일레븐의 모회사 사우스랜드를 역으로 인수한 후 전 세계로 확장. 창업주 자식을 제치고 2005년 세븐&아이홀딩스 회장에 올랐다.

3.
“나의 습관은 ‘세상의 변화를 읽는 것’이다. 처음부터 의식적으로 한 행동은 아니었지만, 미지의 세계였던 소매업에 몸담은 뒤 고객 니즈의 변화를 파악하는 데 신경 쓰기 시작한 이래 습관이 되어버렸다.” 하지만, 변화를 ‘파악하는 것’만으로는 비즈니스에 큰 도움이 되지 않는다. 변화를 읽어냈다면 그 속에서 ‘다음’을 예측하고 그에 대한 ‘대응’ 방법까지 생각해내어 실행으로 연결했을 때 비로소 새로운 비즈니스의 싹이 돋을 것이다.

4.

저자가 미국에 갔다가 숫자 ‘7’에 ‘ELEVEN’을 연결한 로고를 간판으로 내건 가게를 본 것은 거의 운명적인 만남이었다. 처음엔 “미국에도 이렇게 작은 가게가 있구나!” 하는 단순한 생각이었다. 귀국 후 조사를 통해 그 작은 가게가 ‘편의점’이라 불리는 체인이고, 사우스랜드가 그런 편의점을 북미에서만 4,000개나 거느린 초우량기업이라는 사실을 알고 깜짝 놀란다. 사우스랜드와 라이선스 계약을 위해 저자가 고군분투하는 이야기는 한 편의 드라마다. 일 년 동안 애쓰고 노력한 끝에 결국 계약을 하게 된다.

5.

왜 세븐일레븐의 일 매출은 다른 체인점보다 높은가? 저자는 이를 세 가지로 정리한다. 첫째, 도미넌트 전략 실행 및 강화. 둘째, 상품개발 및 공급인프라 체제 구축. 셋째, 직접소통(Direct Communication)추구.

6.

‘모두가 반대하는 일은 성공한다’ : 누구나 찬성하는 사업은 단순 경쟁에 빠져 실패할 확률이 높다는 뜻이다. “기업이 지속적으로 성장하면서 추진할 수 있는 사업을 안목 있게 판단해 신중하게 펼쳐나가야 한다. 어떠한 기준과 신념 없이 주위 사람들이 찬성한다거나 유행한다는 이유만으로 경영전략과 방침을 세워 실행하려들면 백이면 백 실패하고 만다.”

7.

그가 편의점에서 최초로 이룬 것들로는 삼각 김밥 판매, 도시락 판매, 드립커피 판매, 공과금 납부서비스, POS 시스템 도입, 현금인출기(ATM) 설치, 택배, 사진 인화, 단품관리, 휴일 배송 등 지금 시점에서 돌아봐도 혁신적으로 느껴지는 시스템들이다. 기록 수치 또한 성장의 규모를 짐작케 한다. 1,000원 드립커피 연간 판매량 5억 잔, 삼각 김밥 연간 판매 개수 17억 개, 불황으로 모두가 가격을 내릴 때 더 비싼 세븐프리미엄을 출시해 일으킨 매출 10조, 2015년 세븐일레븐 매출 50조로 기록되어있다.

8.

저자는 최고경영자가 가져야 할 경영습관에 대해 간결하면서도 핵심적인 메시지를 전해주고 있다. ‘과거의 경험에 얽매이지 말 것’, ‘시대에 맞는 질을 추구할 것’, ‘변화에 맞춰 유연하게 경영할 것’, ‘고객 니즈의 변화에서 눈을 떼지 말 것’ 등이다.

9.

저자가 휴일을 보내는 방법은 업무의 연장이다. 40년 동안 거의 변하지 않았다고 한다. 오전에는 체력을 키우기 위해 스포츠센터에 간다. 돌아올 때는 세븐일레븐 편의점 중 몇 군데에 들러 점심용 도시락을 사들고 집에 돌아와 가족들과 함께 먹는다. 편의점에 들르는 이유는 가게 상황이나 판매 상품의 질을 확인하기 위해서다. 따라서 이 일만큼은 절대 거르지 않는다고 한다. 본부에서 임원 시식을 할 때는 상품개발팀에서 세심한 주의를 기울여 맛있게 만들어내는 덕에 맛이 좋았더라도 실제로 매장에 진열된 상품이 맛있지 않으면 그 즉시 물건을 다 뺀다. 과거에도 몇 번인가 그런 일이 있었다고 한다.

10.

“창업 이래 수십 년이 지나도록 내 역할은 ‘회사가 잘못된 방향으로 흘러가고 있는 건 아닌지’ 항상 두 눈 크게 뜨고 지켜보며, 시의 적절하게 변화에 걸맞은 최선의 방책을 제시하는 일이었다. 조직이 커지면 커질수록 눈에 보이지 않는 부분도 커지기 때문에 그런 방식을 고수하는 건 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 언제든 방심하지 않고 내 할 일을 해나갈 뿐이다.”