사춘기 자녀에 대한 막연한 두려움을 해소해주는 책

사춘기 부모 수업 - 흔들리는 우리 아이 단단하게 붙잡아주는
장희윤 지음 / 보랏빛소 / 2019년 1월

사춘기 부모 수업은 현재 중학교에서 국어를 가르치고 있는 선생님이 쓴 책이다. 나는 선생님의 입장과 학부모의 입장은 다른 점이 많다고 생각한다. 아이들이 선생님 앞에서 하는 행동과 부모 앞에서 하는 행동이 얼마나 다른지를 봐 왔기 때문에 그 두 가지 견해를 같이 살펴봐야 한다. 그런 면에서 이 책은 일단 내게 다른 시각에서 볼 수 있는 기회를 줄 것이라 생각했다.

우리집 아이가 이제 중학생이 된다. 지금까지는 부모 무서운 지 알고, 부모의 말을 귀담아 들을 줄도 아는 착한(?) 딸이다. 이제 곧 닥쳐 올 그 무시무시한 사춘기에 미리 대비를 해야 할 시점이 아닌가 싶다. 그리고 나는 청소년과 자주 만나는 직업을 가지고 있다. 독서프로그램, 봉사활동프로그램을 통해 중, 고등학생과 직접 만난다. 내 아이의 마음을 이해하고 내가 만나는 청소년들을 이해하기 위해 이 책을 읽기로 하였다.

이 책은 상황파악편, 행동코칭편, 대화법편, 내면코칭편, 부모의성장편으로 나누어져 있다. 현재의 상황을 정확하게 이해한 후 아이들을 어떻게 대하면 좋을지, 어떻게 대화를 이끌어가면 좋을지, 또 부모의 마음은 어떻게 다스리면 좋을지, 마지막으로 청소년 자녀를 통해 한 단계 더 성장하는 부모에 대한 이야기로 끝맺는다.

청소년을 무조건 이해하는 것만이 정답은 아니다. 이해한다는 것이 모든 것을 수용한다는 의미는 아니라고 생각한다. 부모 역시 청소년기를 거쳤기 때문에 완전히 이해하지 못할 일도 아니다. 하지만, 어른의 눈으로 보았을 때 청소년은 당연히 이해되지 않는다.

p.24

10대는 발달 진행 중인 전두엽 대신 측두엽 내측에 있는 편도체로 정보를 해석하고 의사를 결정한다. 편도체는 원시적인 뇌로 태어날 때부터 완성된 곳이며 이성보다는 감성을 관장하는 영역이다. 그러므로 청소년들의 의사결정은 감정에 더 치우치게 된다. 따라서 사춘기 청소년들의 행동을 어른의 기준으로 판단하지 말고, 그들의 충동적인 생각과 행동이 성숙해질 때까지 기다려주어야 한다.

뇌과학적인 측면에서 설명을 듣다보면 묘하게 그들을 이해하게 된다. 사춘기 청소년은 시시각각 변화한다. 어른들은 거의 변하지 않지만(사람이 변하면 죽을 때가 됐다는 농담도 있지 않는가?) 청소년들은 계속 변하는 존재라고 한다. 그러니 부모나 주변 사람의 관찰과 도움으로 긍정적인 변화를 이끌 수 있다는 말이다. 그렇다고 해서 부모가 모든 것을 책임지라는 말은 아니다.

p.38​

자녀와 부모는 깊게 연결될 수밖에 없지만 운명공동체는 아닙니다. 자녀의 일은 자녀가 스스로 결정하고, 아픔 역시 혼자 이겨낼 수 있도록 응원해주는 것이 필요합니다.

이건 비단 사춘기 자녀와 부모와의 관계에서만 해당하는 것은 아니다. 유아교육에서도 비슷한 일들이 반복된다. 아이가 할 수 있는 일을 스스로 할 수 있도록 응원하고 격려하는 것도 갑자기 할 수 있는 것은 아니다. 청소년기가 되어서 갑자기 아이에게 모든 것을 스스로 하라고 하면 그 또한 막막하지 않을까?

나는 뉴스에서만 듣던 학교폭력위원회나 청소년이 폭력 사건의 가해자나 피해자가 되는 것이 우리 아이라고 해서 예외가 될 것이라고는 생각하지 않는다. 저자는 그런 점에서 자녀를 잘 살펴보라고 조언한다. 자녀의 감정, 신체, 친구들을 주의 깊게 살피는 것이 필요하다. 부모의 관심이 간섭이나 감시가 아닌 관찰이 되기 위해서는 많은 노력이 필요할 것 같다.

이 책에서는 '끄덕형 부모'와 '버럭형 부모'를 소개한다.

p.89

'끄덕형 부모'는 아이들이 얘기를 할 때 일단 수용하는 부모이다. 그런 다음에 아이의 생각을 구체적으로 묻는다. 이런 부모를 둔 아이는 자신의 의견을 말하는 것을 두려워하지 않고 어떻게 하면 더 잘 이해시킬 수 있을지를 고민한다.

'버럭형 부모'는 아이들이 무슨 말만 하면 바로 버럭 소리를 지르며 무시하는 부모다. 아이들은 그 모습을 볼 바에는 일단 진실을 감추는 것이 낫다고 판단한다.

부모의 모습은 아이들의 거울이다. 부모가 자신의 감정을 절제하고 성숙한 모습으로 대한다면, 아이도 자신의 감정을 잘 드러내고 생각을 표현할 수 있는 기회를 가질 수 있게 된다. 이렇게 서로 자신의 생각을 잘 표현할 수 있는 부모와 자녀 사이라면 사춘기 자녀의 변화에 능동적으로 대응할 수 있지 않을까? 부모와 자녀 사이에도 '소통'과 '공감'이 필요한 이유다.

저자는 사춘기를 어린 시절에 하지 못한 인선 교육을 할 수 있는 마지막 시기라고 말한다. 사실 이 부분은 참 어렵다. 부모가 보통 큰 마음 먹고 변하지 않는 이상 힘든 일이다. 유아기에서 아동기를 거쳐 오는 동안 자녀에게 사실상 질질 끌려 온 부모가 있는가 하면, 자녀를 방치한 부모도 있다. 그들이 갑자기 부모 노릇을 하려고 하면 그 또한 쉽지 않은 일이다. 그렇지만 내 자녀의 인생이 이 시기를 거쳐 인성이 확립되고 앞으로의 사회생활을 결정한다는 걸 생각하면 반드시 해야 할 일이다.

저자는 교사로서의 어려움도 토로한다. 교사는 더이상 아이들에게 엄하기가 쉽지 않다는 것이다. 학교 교육에서 자녀들의 문제행동을 교정해주기에는 한계가 있다는 것이다. 즉, 가정에서 직접 문제 행동에 대해 훈육이 필요하다. 그렇다면 어떻게 할 것인가? 이에 대해서는 3장 대화법 편에서 소개하고 있으니 참고하면 좋겠다.

아이의 자존감을 향상시키기 위해서는 부모의 '인정'이 필요하다고 한다. '칭찬'은 잘 한 것에 대한 피드백이라면 '인정'은 아이의 능력이나 태도, 성향에 대한 고유성을 존중해주는 말과 행위라고 한다. 부모에게 인정을 받아 자존감이 충만해진 사람은 다른 사람의 인정에 전적으로 매달리지 않아도 되므로 안정적인 생활이 가능하다. 그런데 문제는 부모들이 아이들의 자존감을 향상시킨다는 이유로 아이들을 떠받들고 사는 것이다. 무엇이 아이의 자존감을 향상시키는 제대로 된 방법인지 배울 필요가 있다. 저자는 사춘기 자녀를 존중하는 방법으로 다음 세 가지 방법을 추천한다. 아이의 인격을 존중하고, 아이들의 흥미와 재능을 존중하고, 아이들의 의견을 존중하는 것이다.

또한 부모는 아이들을 감시하고 통제하는 감시자가 아니라 안내자가 되어야 한다고 말한다. 무엇을 안내할 것인가? 첫째는 꿈을 꾸도록 안내해야 한다. 둘째는 잘 사는 법을 안내해야 한다. 잘 사는 법은 돈을 많이 버는 법이 아니라 타인에게 피해주지 않고 베풀며 선한 영향력을 발휘할 수 있는 방법이다.

마지막으로 저자는 자녀 교육을 위해 부모가 단단해져야 한다고 말한다. 아이의 흔들리고 있을 때 든든한 버팀목이 되어 줄 수 있는 그런 부모가 되어야 한다. 그러기 위해서는 평소 아이에 대한 다양한 정보를 수집하여 아이의 진짜 속마음을 알 수 있어야 한다. 자녀가 이루려고 하는 꿈에 대해서도 지속적인 관심을 가져야 한다. 이는 아이를 이해하는데도 도움이 되지만 아이와 대화를 하는 데도 도움이 된다.

p.261

가정에서 엄마가 사춘기 자녀와 함께 성장하려면 가장 먼저 해야 하는 일은 꿈을 가지는 것이다. 엄마가 꿈을 가지는 순간, 놀랍게도 자녀의 삶과 엄마의 삶은 완벽하게 분리된다. 이를 통해 엄마와 자녀의 관계가 재정립될 수 있다. 엄마도 자신의 꿈을 이루기 위해 노력하면서, 자녀와 공존하는 삶을 지향하게 된다.

나는 이 부분에 공감한다. 아이와 함께 엄마도 엄마의 꿈을 향해 노력하고 움직여야 한다. 아이들의 사춘기가 지나면 성인이 되고 부모의 품에서 떠나야 하는 시기가 곧 닥친다. 그때 나에게 남은 것은 무엇일까? 그 허무함이 갱년기를 더 앞당기거나 힘들어지는 게 아닐까?

이 책은, 사춘기 자녀를 앞둔 부모들에게 좋은 길라잡이 역할을 한다. 청소년 자녀의 사춘기에 대한 막연한 두려움을 해소해주는 책이다.

인적자원관리

조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리 ㅣ 하버드 머스트 리드 시리즈 1
다니엘 골먼 외 지음, 정욱.강혜영 옮김 / 매일경제신문사 / 2015년 9월

하버드 비즈니스 리뷰 에 실렸던 글 중에서 인적자원관리에 대한 글 10편이 실려 있다. 요즘 경제경영서를 많이 읽고 있어서 그런지 이해하기 어려운 부분은 없다. 익숙한 내용도 있고, 단행본으로 읽었던 내용도 있다. 인적자원관리에 대해 개괄하고 싶다면 적당한 책이다. 개인적으로는 현재 나의 직장 생활에 적용 가능한 내용도 있어서 좋았다. 내가 기억해두고 싶은 내용은 아래와 같다.

1. 성과를 이끌어내는 리더십(다니엘 골만)

리더십의 여섯 가지 스타일을 소개한다. 지시형, 비전형, 친화형, 민주형, 모범형, 코칭형 리더십 스타일이 있다. 리더는 다양한 리더십 스타일을 구사할수록 좋다. 특히 비전형, 친화형, 민주형, 코칭형 리더십 스타일을 잘 전환할수록 최고의 업무 분위기를 조성하여 최상의 사업성과를 거둘 수 있다.

리더십 스타일 중 비전형 스타일은 업무 분위기에 가장 긍정적인 영향을 미치며, 친화형/민주형/코칭형 스타일도 긍정적인 효과가 높다. 그렇다고 해서 하나의 스타일에 의존하라는 말은 아니다. 저자는 필요한 효과에 따라 스타일을 바꿔 쓰라고 말한다. 그러나 리더가 모든 리더십 스타일을 보여줄 수 있는 것은 아니다. 따라서 이럴 때는 리더에게 부족한 리더십 스타이을 가진 직원들로 팀을 구성하라고 조언한다.

3. 필패신드롬에서 탈출하라(장 프랑수아 만초니, 장 루이 바르수)

어떤 사람을 기대에 부응하도록 하는 원동력을 피그말리온 효과(pygmalion effect)라고 한다면, 필패신드롬(set-up-to-fail syndrome)은 정반대 개념이다. 상사에게 별 볼 일 없고 부진한 직원으로 낙인 ‘찍히면’ 아무리 노력해도 부진한 성과를 낼 수밖에 없다는 것이다.

필패신드롬 극복을 위한 첫 번째 단계는 문제가 존재한다는 사실을 인정하는 것이다. 개입활동을 통해 상사의 간섭을 줄여나가면서 직원의 성과를 높여야 한다. 첫째, 상사는 토론을 위해 적합한 환경을 조성해야 한다. 둘째, 상사와 부하직원은 개입활동을 통해 문제의 증상부터 합의해야 한다. 성과를 향상하고 관계를 개선하기 위해서는 상사의 불만과 부하직원의 불만 모두 명확히 알아야 한다. 셋째, 상사와 부하직원은 특정 영역에서 직원의 성과가 부진한 이유에 합의해야 한다. 넷째, 상사와 부하직원은 성과목표와 관계 개선 의지에 대해 합의해야 한다. 다섯째, 상사와 부하직원은 앞으로 더 개방적으로 소통할 것에 동의해야 한다.

5. 위대한 관리자는 무엇을 하는가(마커스 버킹엄)

직원의 학습 스타일	코칭 방법
‘분석형’analyzers 업무를 시작하기 전에 충분한 정보를 필요로 한다. 실수를 싫어한다.	- 교육에 충분한 시간을 배려한다. - 함께 롤플레이를 해본다. - 도전에 준비할 시간을 충분히 준다.
‘실행형’doers 시행 착오를 통해 업무의 스킬을 높인다.	- 간단한 업무를 부여하고 원하는 결과물을 간략히 설명해준 뒤 혼자서 할 수 있도록 내버려둔다. - 점진적으로 업무의 복잡성을 높여 자신의 역할을 충분히 숙달하도록 한다.
‘관찰형’watchers 다른 사람들이 행동하는 것을 관찰하면서 스킬을 기른다.	-최고 성과자와 함께 하는 시간을 마련해 준다.

6. 공정한 절차를 밟아라 지식경제시대의 경영방침(김위찬, 르네 마보안)

공정한 절차는 기본적인 인간의 욕구이다. 사람들은 회사에서 ‘직원’이나 ‘인적 자산’이 아닌 ‘인격체’로 대접받기를 원한다. 우리는 자신의 아이디어가 진지하게 받아들여지길 바라며 의사결정 뒤에 어떤 근거가 있었는지도 알고 싶어 한다.

10. 상사를 관리하라(존 가바로, 존 코터)

상사를 관리한다는 말은 회사와 상사 그리고 당신 모두에게 최고의 성과를 얻기 위해서 상급자와 일하는 과정을 뜻한다. 나와 상사의 강점과 장점, 목표와 일하는 방식, 수요 등을 파악한다면 직장 내에서 상호 존경과 이해에 기반을 둔 생산적이고 건강한 관계를 만들어 갈 수 있다.

인적자원관리를 읽다보니, 직장에서 일어나는 다양한 문제상황을 어떻게 접근하고 어떻게 해결해 가야 할 것인가 하는 것을 알게 되는 것 같다. 보통 회사를 그만 두는 사람들은 일이 힘들어서라기보다 사람이 힘들어서 그만 두는 경우가 많다. 나 역시 그런 기간을 겪었다. 일에서 생기는 갈등이 심화되어 사람 갈등이 되었던 것이다. 이것은 상대의 문제만은 아니다. 나와 그 직원 사이에 함께 풀어야 할 문제 상황을 함께 이야기하고 그것을 해결하기 위해 노력해야 했는데 쉽지 않은 일이었다. 조직의 능력을 끌어올리는 일은 조직뿐만 아니라 개인의 업무만족도로 높여주는 일이다.

정조의 인재 경영

정조 평전
박현모 지음 / 민음사 / 2018년 11월

지난 연말 마지막 독서는 이 책 '정조평전'이었다.
솔직히 말하자면 책 표지가 무척 마음에 안든다. 서점에서 이 책을 봤다면 미안하지만, 절대 손에 들지 않았을 디자인이다. 그럼에도 불구하고 내가 이 책을 선택한 이유는 정조의 리더십에 대한 관심때문이고, 얼마 전 박현모 저자의 '세종처럼'을 읽고 좋았던 기억때문이다. 최근 리더와 리더십에 관한 책을 많이 읽은 것도 하나의 이유일 터이다.
주말 아침 책 한 권을 들고 카페에 갔다. 이 책은 카페에 들고 가서 읽을만한 소재는 아니지만, 집안 사람들의 방해를 받지 않고 읽을 수 있었다.
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머리말에 보면 정조 시대의 문예 부흥에 대해 국왕 정조의 개혁 정책이 있었기 때문이라는 말이 나온다. 나라의 근본은 인생에 달려 있고, 먹을 것이 풍족해야 교육의 효과도 나타날 것이라며 국정의 첫 번째 목표를 경제 개혁으로 정했다고 한다. 또한 정조는 정치에서 누가 옳고 누가 그른가를 따지는 문제에서 벗어나 온 신민이 다같은 동포이자 한 집안 식구처럼 화합하고 오복을 더불어 누리게 하는 것이 중요하다고 하였다.
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정조에 대한 평가는 시기별로 달랐다. 적재 적소에 필요한 인재를 등용하여 18세기 조선의 문예 부흥을 가능케 하였으며 정조 자신이 탁월한 학문 능력을 갖춘 지도자로 인식되었다. 그런가 하면 당파를 초월하여 인재를 등용하는 모습을 통해 정치가로서도 탁월함을 인정받았다. 그런가하면 그의 사후에 세도정치로 이어지는 일련의 과정을 통해 부정적 시각이 존재하기도 하였다. 이 책에서는 이러한 그간의 정조에 대한 평가는 물론이고, 그동안 잘 다루어지지 않았던 미적 감각과 디자인 능력에 대해서도 말한다. 수원 화성이 문화유산으로 선정된데는 정조의 창의적 아이디어와 미적 감각 때문이라는 것이다.
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정조의 생애를 한마디로 요약하자면 '평생 말안장에서 내려오지 못한 사람'이라고 한다. 할아버지와 아버지의 대립을 보면서 자랐고, 사도세자의 죽음을 겪었다. 왕이 될 때에도 반대하는 신하들을 보았으며, 즉위한 후에도 늘 목숨을 노리는 자들이 있었다. 정조는 승마를 즐기고 병법과 무예에 뛰어난 왕이었다. 유약하고 힘이 없는 왕이었다면 그 세월과 풍파를 견디지 못하였을 것이다.
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2장에서는 어린 시절의 정조를 이야기한다. 유난히 책을 좋아했다는 정조는 말도 배우기 전에 문자를 보면 좋아했고, 첫돌 때는 노리갯감을 거들떠보지도 않고 책을 펴들고 읽었다고 한다. 이러한 정조를 할아버지인 영조가 엄청 예뻐하였다. "유년기 아버지의 비극적 죽음이라는 트라우마적 상황을 겪고도 정조가 꿋꿋이 제대로 성장할 수 있었던 배경에는 그를 가까이에서 지켜봐주고 칭찬해주는 '기댈 언덕'으로서의 할아버지 영조가 있었던 것이다."(p.40) 그리고 정조는 자기 관리에 엄격하였는데, 영조의 세심한 성격과 그로 인해 힘들어하는 사도세자를 보고 자란 정조가 자연스레 터득한 방법이 아닐까 싶다. "정조는 자신의 충동을 억제하고 감정을 조절하는 능력이 우수했을뿐더러 여러 경험들을 긍정적으로 해석하고 그것을 이야기로 풀어내는데 탁월했다. 한마디로 정조는 회복탄력성이 매우 높은 사람이었다. 영조가 사도세자 때의 시행착오를 거울삼아 정조에게는 칭찬과 격려 중심의 교육을 시행한 것도 효과를 보았다."(p.46) 육아와 교육에 있어서 '회복탄력성'과 '칭찬과 격려'의 중요성을 다시 한번 생각하게 한다. 정조의 회복탄력성은 독서 토론에 의해서도 강화되었다고 한다.
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4장에서는 규장각과 정조의 지식경영을 다룬다. 정조가 왕위에 오른 후 제일 먼저 한 것은 기관을 만들고 자료를 제시하고 인재를 충원하는 것이었다. 인재 양성과 관련해서는 초계문신제를 실시했는데 이는 젊은 문신들에게 휴가를 주어 국비로 연구에 매진하게 하는 제도이다. 규장각은 크게 도서의 수집과 편찬, 국왕과의 토론 및 자문, 세자와 초계문신을 위한 교육의 역할을 하였다. 정조에서 경연을 통해 고전에 대한 문제제기에서부터 시작해 강의를 마칠 때까지 주도권을 쥐었다. 정조는 강의의 목적을 '말로 인해 의문을 일으키는 것'이라고 말했다. 그 다음은 '그 의문으로 인해 의문을 풀게'하고 마지막으로 그 의문을 푸는 과정에서 '사람의 선심을 감발하게 하는'것이 강의 목적이라고 하였다. 즉 공부 자체로 끝나지 않고 사람들의 마음을 감격하고 발현하도록 하는 것이다. 그러나, 정조는 신하들을 지나치게 가르치려 하여 신하들이 수동적이게 하고, 창의적인 문제 제기를 하지 못하게 했다는 아쉬움이 남는다.
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5장에서는 정조의 인재경영을 엿볼 수 있다. 정조는 탕평의 의미를 '편당'을 제거하고 남과 나를 구분 짓지 않는 것이라고 하였다. 오직 사람을 보아 어진 이를 등용하고 불초한 사람은 버리겠다는 것을 밝혔다. 분열된 정치를 지양하고 대동단결된 정치를 하겠다는 것이다. 지금의 우리에게도 필요한 내용이 아닐까? 정조는 이를 위해 이열치열의 통치방법을 썼는데, 한 당파에서 반역자가 나오면 그를 반대 당파의 반역자와 대비해 다스리고, 한 당파에서 충신이 나오면 반드시 반대당파의 충신과 대비해 표창하는 방식이다. 이러한 정책은 옳고 그름의 관점에서 정치를 보는 것에서 벗어나 우열론의 관점에서 정치를 이해하려고 한 것이다. 누가 옳고 그른가가 아니라 누구의 의견이 보다 우수한가 하는 것이다. 물론 이 당시 신하들이 이러한 정책을 찬성했을 리는 없다. 그럼에도 불구하고 이러한 인재 등용의 방식을 통해 사람의 능력을 보고 인재를 등용하였으며, 그들의 개성을 살리는 정치를 하였다.
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정조는 달빛의 메타포를 자주 사용하였다. "달빛은 부드러운 흡인력을 가지고 있다. 달은 어두운 밤 많은 이들의시선을 수렴하는 구심점이다. 사람들은 구름에 가리지 않은 달을 직접 보고 싶어 한다. 직접성이야말로 달빛 메타포의 요체인 것이다. 실제로 정조는 달과 시내 사이에 끼어 있는 구름에 임금과 백성 사이의 간신배 내지는 탐관오리를 비유하곤 했다." (p.191)

 
정조는 인재의 개성과 강점을 발견해 활용하는데 뛰어났다. 이전에 세종이 그러했던 것처럼 국왕 본인의 뛰어난 능력만이 아니라 인재를 어떻게 사용하는가 하는 것이 중요함을 알 수 있다. 신분과 당색을 뛰어넘어 인재를 발탁하고, 각각의 역량 차이를 인정하여 단점이 아닌 장점, 못하는 것보다는 잘하는 것을 부각하는 강점경영의 인재쓰기를 한 것이다. 이는 정조 시대에 국한되는 것은 아니다. 그 사람이 쓸 만하다면 당파가 무엇이고 신분이 무엇이건 간에 적재적소에 인재를 등용할 수 있어야 한다. 지금의 우리 사회와 정치에서 생각해봐야 할 것이 아니겠는가?
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실은 이 책을 읽으면서 지금의 한국 정치가 떠올랐다. 정조는 이익을 탐한다 하여도 그것이 결과적으로 국가를 위하는 것이라면 해롭지 않다고 하였다. 지금의 정치는 개인의 이익만 취하는 듯하여 걱정스럽다. 

전략이 필요한 시대

1등의 전략 - 전 세계 1% 경영자들에게만 허락된 MIT 명강의
히라이 다카시 지음, 김혜영 옮김 / 다산3.0 / 2017년 1월

저자는 기업이 어려움을 겪고 있는 이유로 전략이 없기 때문이며, 기업이 나아가야 할 길을 제시하는 ‘해도海圖’를 통해 이 상황에서 벗어날 수 있다고 본다. 기업 경영에서의 해도는 미래의 이상적인 모습과 현실을 연결해주는 비즈니스의 항해도라고 할 수 있다. 저자는 ‘이상적인 모습에 이르는 해도를 계속 그려나가는 힘’을 전략력 戰略力이라고 부르며 기업이 전략력을 높여 해도에 담긴 이상적인 모습을 더욱 자세히 그려내고, 그곳에 이르는 길을 구체적으로 설계하는 것을 돕기 위해 이 책을 썼다고 한다.

전반적으로 보자면 일본의 상황에 맞게 쓰여진 책이나, 이 책에서 소개하는 이론과 기업별 적용사례를 통해 각 기업의 상황에 맞게 적용해보면 된다. 우리 기업에는 앞으로 나아가야 할 해도가 잘 작성되어 있는지 살펴보고, 전략을 수립하는 것에서부터 시작해야 한다. 전략력을 높이는 방법으로는 ‘환경 읽기’, ‘이상적인 모습 그리기’, ‘나를 되돌아보기’, ‘길 만들기’ 등 네 가지 측면을 소개하고 있다. 또한 최고경영자만이 전략력을 갖고 있는 것이 아니라 모든 직원이 전략력을 갖출 수 있도록 지원을 해야 한다. 직원 개개인의 전략력 상승이 결국 기업 자체의 전략력 상승으로 이어질 것이라는 것이다.​

1. 전략의 세 가지 요소는 이상적인 모습, 현실의 올바른 인식, 명확한 전략이다.

2. 전략이란 해도다. 지금 있는 항구에서 목표로 삼아야 할 또다른 항구에 이르는 해도가 없다면, 배는 결코 목적지에 다다를 수 없다.

3. 해도란 완성품이 아니라, 끊임없이 고민하는 프로세스다.

4. 전략력이란 이상적인 모습에 이르는 해도를 계속해서 그려나가는 힘이다. 전 직원의 전략력이 높아질 때, 기업의 경쟁력도 강화된다.

이 책에서는 최근의 경영전략론을 살펴보고 네 가지 개념 '계획, 창발, 표지션, 자원'에 바탕을 둔 전략학파의 내용과 한계를 소개한다. 각각의 한계를 보완하기 위해 외부와 내부의 계획과 창발, 이러한 요소 사이의 상호작용을 시간 변화를 따라 동적으로 바라보면서 전략을 이해하려는 움직임, 즉 다이내믹(동적)의 키워드를 추가한다. 이 움직임은 다이내믹하게 스스로 해도를 진화시키고, 그때그때 행동해야 하는 비즈니스 리더의 니즈에도 부합한다.

네 가지 전략학파는 ‘톱다운과 보텀업’, ‘프로세스와 콘텐츠’의 두 축으로 분류할 수 있다.

1. 계획 – 엔소프파, 전략 계획 수립을 중시하는 학파

2. 창발 – 민츠버그파, 의도치 않은 행동과 학습 과정에서 생긴 패턴 형성을 중시하는 학파

3. 포지션 – 포터파, 자사를 외부 환경에 어떻게 포지셔닝 할 것인가를 중시하는 학파

4. 자원 – 바니파, 자사가 보유한 독자적인 경영 자원이 경쟁 우위를 구축할 것이라 믿는 학파

이 책은 케이스연습을 통해 각 기업의 상황에 맞는 전략을 선택하는 예를 보여준다. 상황에 따라 다른 전략을 취해야 하는 이유가 보여진다. 책의 내용은 그리 어렵지 않다. 기업의 관리자가 되고자 하는 사람뿐만 아니라 기업 구성원 모두가 전략에 대한 이해를 하고 있을 때 함께 발전할 수 있다.

자기의 신화를 찾아 떠나는 자만이 행복할까?

연금술사 (리커버 한정판)
파울로 코엘료 지음, 최정수 옮김 / 문학동네 / 2018년 12월

꽤 오래 전에 읽은 소설이어서, 내용을 다 기억하고 있는 줄 알았다. 이번에 독서동아리에서 이 책에 대해 이야기를 하기로 하고 다시 읽다 보니 이렇게 낯설수가. 어쨌든 처음 이 책을 읽었던 그때와 지금의 나 사이에 간극이 꽤 커져 버렸기 때문일 것이다.

그러자 노인은 광장 한구석, 빨간 손수레를 끌고 다니는 팝콘 장수를 가리켰다. "저 사람도 어릴 때 떠돌아다니기를 소망했지. 하지만 팝콘 손수레를 하나 사서 몇 년 동안은 돈을 버는 게 좋겠다고 결심한 모양이야. 좀더 나이가 들면 한 달 정도 아프리카를 여행하게 되겠지. 어리석게도 사람에게는 꿈꾸는 것을 실현할 능력이 있음을 알지 못한 거야."

"저 사람은 차라리 양치기가 되는 길을 선택해야 했어요."

산티아고가 소리 높여 자신의 생각을 말했다.

"저 사람도 그 생각을 했었다네. 하지만 팝콘 장수가 양치기보다는 남보기 근사하다고 생각한 거지. 양치기들은 별을 보며 자야 하지만, 팝콘 장수는 자기 집 지붕 아래 잠들 수 있잖아. 또 사람들도 딸을 양치기보다는 팝콘 장수와 결혼시키려 하지."

노인이 말했다.  

가게 주인의 딸을 떠올린 산티아고의 가슴 한켠이 쓰려왔다. 그녀가 사는 곳에도 팝콘장수는 있을 것이다. 

"결국, 자아의 신화보다는 남들이 팝콘 장수와 양치기에 대해 어떻게 생각하는지가 더 중요한 문제가 되어버린 거지."

노인은 책장을 넘기고는 아주 맛있게 한 페이지를 읽었다. 산티아고는 잠시 기다렸다가 노인에게 말을 걸었다. 처음에 책을 읽고 있는 그에게 노인이 말을 걸어왔던 것처럼.

"왜 제게 그런 이야기를 하시는거죠?"

"자네가 자아의 신화를 위해 살려고 하기 때문일세. 그런데 지금 자네는 포기하려 하고 있어."

p.48~49

작가는 소설의 시작부터 현실에 안주하거나 모험을 떠나지 않는 사람들을 지적한다. 팝콘 장수도 떠돌아 다니고 싶어했던 어린 시절이 있었지만, 안정적인 생활을 위해 돈을 벌고, 한 곳에 정착하는 삶을 선택하였다. 노인은 그 이유를 그것이 남보기에 근사하기 때문이라고 말한다. 노인의 입을 빌어 작가는 팝콘 장수와 같은 삶이 아니라 '자아의 신화'를 만들어가는 삶을 요구한다.

이 책을 끝까지 읽으면, 온갖 역경을 겪으면서도 산티아고는 자신의 신화를 만들어간다. 어떤 사람은 겨우 배로 두 시간만 이동하면 찾을 수 있는 새로운 세상을 가보려고 시도도 하지 않는다. 산티아고는 꿈에서 보았던 보물을 찾기 위해 이집트로 가는 길을 선택한다. 그리고 그 길에서 영국인, 낙타몰이꾼, 크리스탈가게 주인, 파티마, 수도승, 연금술사, 사령관 등을 만나고 결국은 자기 자신의 신화를 만들어낸다.

작가는 산티아고의 삶처럼 우리가 살기를 바랐을 것이다. 자기 자신의 신화를 찾아 떠나지 않는 사람은 불행하다고 말한다. 과연 그럴까?

우리들, 인간의 마음은 그 보물에 대해서는 거의 얘기하지 않아. 사람들이 보물을 더이상 찾으려 하지 않으니까 말이야. 그래서 어린아이들에게만 얘기하지. 그러고는 인생이 각자의 운명이 가리키는 방향으로 그들을 이끌어가도록 내버려두는 거야. 불행히도, 자기 앞에 그려진 자아의 신화와 행복의 길을 따라가는 사람은 거의 없어. 사람들 대부분은 이 세상을 험난한 그 무엇이라고 생각하지. 그리고 바로 그 때문에 세상은 험난한 것으로 변하는 거야. 그래서 우리들 마음은 사람들에게 점점 더 낮은 소리로 말하지. 아예 침묵하지는 않지만 우리는 우리의 얘기가 사람들에게 들리지 않기를 원해. 그건 우리가 가르쳐준 길을 따라가지 않았다는 이유로 사람들이 고통스러워하는 걸 바라지 않는다는 뜻이지. p.214

자기 앞의 보물, 자기만의 신화, 운명이 가리키는 행복을 찾아 떠나는 삶을 살지 않는다고 해서 그 사람이 불행하다고 말할 수 있을까? 어떤 이는 '모험'을 통해 짜릿한 행복을 찾을 수 있겠지만, 어떤 이는 '펀안함'과 '안락함'이 최고의 행복일 수 있다. 사람마다 추구하는 행복의 모습은 다양하다. 산티아고는 자신의 보물을 찾아 떠났고, 그 보물을 결국은 찾아내었다. 산티아고의 행복은 돈을 다 빼앗기는 일을 두 번, 세 번을 겪고, 목숨을 잃을 뻔하면서 찾아낸 것이다. 사실 나는 그런 고통스러운 삶을 살고 싶지 않다. 작가는 각자의 운명이 가리키는 방향으로 떠나지 않은 삶을 고통스럽다고 표현하지만, 모두가 그런 것은 아니다.

고통과 위험을 감수하면서 자기의 신화를 찾아 나선 이들이 모두 산티아고처럼 보물상자를 찾아낼 수 있을까? 현대 사회의 기회는 모두에게 공평하지 않다. 누군가는 보물상자를 찾을 것이고, 누군가는 보물상자를 찾기 전에 목숨을 잃을 것이다. 내가 진심으로 원하는 것은 모두 이루어질 수 있다는 희망을 주지만 모두가 보물상자를 가질 수는 없다. 산티아고처럼 떠나는 이가 있다면, 팝콘장수처럼 남아 있는 자가 있기 마련이다. 그리고 둘은 각자의 방식대로 행복할 수 있다.

우리나라에 처음 소개되었던 2001년에는 새로운 밀레니엄 시대를 열고 희망의 열기가 가득했던 때가 아니었나 싶다. 그때는 뭔가 새로운 도전을 해야 할 것만 같았고, 지금까지 살아왔던 것처럼 살아서는 안될 것만 같았다. 산티아고처럼 미지의 세계를 향해 떠날 용기가 필요했던 시대였다. 지금은 어떤가? 그런 무모한 도전보다 작은 것에서 행복을 느끼는 소확행의 시대가 아닌가. 그 작은 행복마저도 누리기 쉽지 않은 시대기 때문에 더 소중한 것인지도 모르겠다.