한국 경제의 패러다임을 잊고 있는 것

한경 시론 - 한국의 경영 패러다임이 잊고 있는 것 3 가지 (1999, 10월 21일)
어떤 기업이 좋은 기업인가? 기회가 있을 때마다 여러 집단의 직장인들에게 물어보았다. 임원과 중간 간부, 중견 사원 그리고 신입사원들 모두 계층과 업종에 무관하게 매우 유사한 대답을 한다. 입장은 다르지만 공통된 인식을 하고 있는 것 같다.

좋은 기업은 곧 '일할 맛 나는 기업'이라고 생각하는 사람들이 제일 많다. 자기를 표현할 수 있고, 보수가 많고, 인격적 대우를 받을 수 있어야 한다는 뜻이다. 다음으로 경영의 성과를 친다. 성장률이 높고, 매출이 많고 순이익이 높은 회사, 그리고 주가가 높은 기업이 좋은 회사라는 것이다. 그 다음에 기업의 비전과 사회적 역할을 꼽는다. 장래성이 있고 지역 사회에 봉사하고 공해를 유발시키지 않고 이미지가 좋은 회사가 훌륭한 회사라고 믿고 있다. 그 다음쯤에 고객이 만족하는 품질의 제품이나 서비스를 생산할 수 있는 기술력과 정성을 갖춘 기업이라고 대답한다.

그러나 좋은 회사의 경쟁력의 요소 속에 '정보 능력'이 거론된 적은 없다. 소수의견으로도 나온 적이 없다. 재미있는 점은 질문의 형식을 바꾸어 '신속하고 정확한 정보는 기업 경쟁력에 중요한가' 라고 물으면 이 질문에 대한 답은 '그렇다'이다. 누구나 다 그렇다고 대답한다. 또 미래 사회의 모습에 대한 질문을 받으면 열에 아홉은 정보와 지식의 사회라고 대답한다. 개인이 인식하는 개념의 차이는 있겠지만 그들은 주저하거나 망설이지 않는다. 모두 그렇게 알고 있다. 더욱이 '미래는 이미 와 있다'는 피터 드러커의 말을 별 저항 없이 받아들이는 것처럼 보인다.

정보와 지식이 지배하는 사회로 급히 이행하고 있음을 모두 인정하고 있지만, 정보와 지식을 좋은 기업의 경쟁력 요소의 최우선적 목록 속에 집어넣는 것을 늘 잊고 있는 이유는 무엇일까? 머리가 알고 있는 것과 일상 속에서 마음이 믿고 있는 것 사이에 괴리가 있을 수 있다. 그 차이가 심하면 자기 기만에 빠지게 된다. 객관적으로는 중요한데, 마음의 어디에도 자리를 잡고 들어와 있지 않다. 지식사회로의 이행 과정 속에 우리가 현재 서 있는 자리는 이쯤이 아닌가 한다.

미국 기업의 경영 품질을 평가하는 모델 중에 볼드리지(Malcolm Baldrige)모형이 있다. 매년 가장 우수한 기업들을 복수로 선정하여 대통령이 국가품질상을 수여한다. 이 모형은 기업의 경쟁력을 7개의 기준으로 나누어 평가한다. 그 중 4가지는 앞에 열거한 항목들과 대체로 일치한다. 한국의 경영자와 직원들이 간과하고 있는 3가지 기준이 있는데, 정보의 수집과 분석, 전략기획, 그리고 프로세스의 관리와 개선이 바로 그것들이다.

정보능력과 전략기획은 함께 다루어야할 동질의 기준이다. 정확하고 신속한 정보력이 없이는 효과적인 전략을 세울 수 없다. 고객의 현재 요구 사항과 미래의 기대에 대한 정보, 고객불평과 만족도, 시장 추세에 대한 분석, 경쟁업체의 동향, 자사의 강점과 약점 그리고 기회와 위협에 대한 정확하고 신속한 정보 위에서 적절한 판단과 결정이 가능하다. 정보의 흐름을 관리하고 이를 활용하여 전략을 기획하는 행위 모두가 일련의 살아 움직이는 과정, 즉 프로세스이다. 좋은 프로세스는 적은 인원으로 시장의 요구에 부합되는 일을 더 많이 할 수 있게 함으로써 효과성과 효율성을 향상시킨다. 몇 년 전 미국의 한 유수한 컨설팅업체가 뒤늦게 한국에 진입하면서 시장조사를 했다. 조사 결과 그들은 프로세스 리엔지니어링 보다는 프로세스 엔지니어링 분야가 더 유망할 것이라는 결론에 이르렀다한다. 기존의 프로세스를 재설계하여 성과를 높이는 것 보다 먼저 프로세스 자체를 정립시키는 것이 시급하다는 지적이다.

한국의 경영자나 직원들이 이 3가지의 경영 요소들을 중요한 경쟁력 기준의 목록에서 늘 빼 먹는 이유는 이것들이 그 동안 경영의 주요 관심 사항이 아니었기 때문이다. 일상 속에서 일관된 무게를 가지고 체계적이고 조직적으로 활용되지 않았음을 뜻한다. 우리의 경영의식 속에 보편적으로 살아서 활용된 개념이 아니라는 말이다. 한국의 경영 패러다임과 미국의 경영품질 모델 사이의 이러한 괴리는 한국 기업과 미국 기업의 차이를 해석할 수 있는 유용한 관점을 제공한다. 우리가 놓치고 있는 것 속에 경쟁력의 원천이 자리 잡고 있다면 배우고 활용하여 성과와 직결시키는 것이 옳다. 경영 모델의 원조가 누구냐는 중요하지 않다. 가장 잘 활용할 수 있는 기업이 곧 그 모델의 주인이다. 모델이 존재하지 않는 사회에서 스스로 새로운 모델이 되는 것, 이것이 창조적 경영의 관건이다. 창조는 모방과 변용, 그리고 파기와 혁명의 과정을 의미한다.

구본형의 비즈북스

자기와의 연결

1. 사마천, 사기열전 ( 1999년 8월 21일)
2. 죠셉 캠벨, 천의 얼굴을 가진 영웅 ( 9월 11일)
3. 라이하르트 K 슈프랭어, 자기결정의 원칙 (10월 2일)
4. 존 P. 코터, 변화의 리더 ( 10월 16일)
5. 존 P. 코터외 8인, 변화관리 ( 10월 30일)
6. 강내희외, 혁명의 문화사-프랑스혁명에서 사빠띠스따 까지 (11월 13일)
7. 미하리 칙센트 미하리, 몰입의 즐거움, (11월 27일)
8. 데이비드 호킨스, 의식혁명, (12월 11일)
9. 장파, 동양과 서양, 그리고 미학 (12월 25일)

1. 사마천의 사기열전 - 자유로운 정신이 곧 리더십이다.

산업혁명의 시기에 노동은 어디서나 구할 수 있는 값싼 생산요소였다. 인간은 중요하지 않았다. 그래서 사회주의는 노동에 의미를 부여함으로써 정치적 설득력을 얻을 수 있었다. 기술과 지식의 힘은 사회주의가 현실적으로 몰락한 지금 다시 인간을 경영의 핵심으로 되돌아오게 하였다. 인간만이 진정한 자산이 되었다. 경영의 과제는 그러므로 다양한 구성원의 잠재력을 모아 조직의 성과에 직결시키는 것이다. 그래서 이 난을 여는 첫 장에 사마천의 '사기열전'을 제일로 꼽았다. 어떠한 틀에도 지배받지 않는 다양한 인간들의 자유롭고 위대한 정신이 살아 있다. 피가 흐르고 숨소리가 들린다.  

'임안에게 보내는 글' 속에서 사마천은 궁형(宮刑)의 치욕을 참고 살아있는 이유는 '마음 속에 맹세한 일을 이루지 못했기 때문'이라고 밝힌다. 자신을 상황의 희생자로 만들지 않았다. 사기 130권은 그가 자신의 일생을 건 프로젝트였다. 인생을 한곳에 모두 건다는 것은 전문가들의 특징이다.
사기열전 70권 속에 사마천은 자신을 세계의 한가운데 우뚝 세우려는 수많은 빌 게이츠들를 등장시킨다. 그들을 지켜보면 우리의 정신이 자유로와 진다. 제나라 관중은 먹고살기 어려우면 애비가 자식의 손가락을 잘라 보험금을 타려고 하는 일이 생길 줄 알고 있었다. 그래서 '백성은 창고가 차야만 예절을 안다'고 말했다. 손자는 오왕 합려의 총희 두 명의 목을 베어 군기를 세움으로써 여인들도 훌륭한 군사가 될 수 있음을 증명했다. 그리하여 병법의 대가가 되었다. 맹상군은 이미 사람이 곧 자산이라는 것을 통찰하고 한가지 재주만 있어도 빈객으로 받아들여 일 천명의 식객을 거느렸다. 인상여는 약한 나라도 강한 나라를 효과적으로 협박할 수 있다는 것을 증명함으로써 위대한 네고시에이터가 되었다. 여불위는 장사꾼이다. 그는 물건이 아닌 사람에게 투자함으로써 엄청난 이문을 남겼다.
21세기를 맞는 한국사회의 치명적인 약점은 다양성을 인정하지 못하는 정신적 경직이다. 자유로운 정신없이 새로운 시대의 리더십은 없다

천의 얼굴을 가진 영웅.

좋은 책은 곧 유혹이다. '불같은 화살이 그대 핏줄을 타고 지나는 것 같은'당황과 흥분을 맛보게 해준다. 이 책은 사회와 개인을 연결시켜준다. 깨어있는 의식의 세계와 어두운 그러나 실존하는 무의식의 세계 사이에 통로를 개설함으로써 성인에게 꿈과 신화와 동화를 되돌려준다.
읽다보면 출생,결혼,취임,장례등의 상징적 통과의례를 통해 개인의 삶이 어떻게 표준적이고 비개인적인 형식으로 바뀌어 가는 지를 알게된다. 의식의 세계에서, 우리는 21세기를 앞둔 한국인이며, 두 아이를 가진 남자이며, 한 달에 200만원쯤 받는 월급쟁이다. 혹은 혼자 가게를 차린 30대 후반의 여자이기도 하다. 이곳에서 우리는 주역이 아닌 미천한 조역의 역할을 맡더라도 자기 역할이 곧 삶의 본질이라는 것을 절망적으로 깨닫게 된다. 개인은 결국 인간 전체 이미지의 단편이며, 한 구성요소일 수밖에 없다. 신화와 전설의 체계는 이런 의미에서 개인을 집단과 사회에 귀속시키기 위한 가르침의 보고라고 해석될 수 있다.  

그러나 다른 길도 있다. 사회적 패러다임으로부터 떨어져 나오는 것이다. 분리와 단절은 새로운 모험의 시작이다. 이 길은 자기의 내부에서 탐색되고 발견된다. 태어난 나라, 나이,성별, 직업의 차이는 인간의 본질이 아니며, 어느 단계에서 우리가 잠시 입고 있는 우연한 의상에 불과하다. 개인은 성찰을 통해 외부의 의상으로부터 관심을 돌려 자신을 존재의 핵으로 몰아갈 수 있다. 사회적 관계의 끈을 끊음으로써 자신을 나르시즘에 빠뜨리기도 하고, 보리수 아래 부처의 명상으로 접근하도록 손을 잡아 이끌기도 한다. 깨달음은 거울 속에 비추어 볼 수 있는 육체를 넘어 우리 속에 내재하는 우주와 만나게 한다. 결국 세상의 중심에 자신을 세우게 한다. 놀랄만한 힘을 가진 영웅은 이렇게 만들어지며 우리들 개개인이 바로 그 영웅이다.  

이 책은 자신이 초라할 때 읽으면 좋다. 현실적 조건 속에 갇혀 이러지도 저러지도 못할 때 읽으면 힘이 난다. 역경과 드라마가 없는 인생은 없다. 무의식의 어두움 속에 도사린 일견 추하고 인정받지 못한 역동적 힘이 필요할 때, 조셉 캠벨은 능숙한 주술사가 되어 그대를 이끈다. 키스는 마법에 걸린 개구리를 왕자로 변하게 한다. 키스는 부드러움이다. 부드러운 힘이다. 자신에게 마음을 다해 키스하라.

자기결정의 원칙

지식 경영의 핵심은 개인의 잠재력을 조직의 성과에 직결시키는 능력이다. 이 말을 진심으로 이해해 주기를 바란다. 특히 한국의 경우 개인의 힘을 끌어 내지 못하고는 설 자리가 없다. 우리가 가지고 있는 자원은 사람밖에 없다. 이것은 우리에게 크나 큰 기회이기도 하다. 사람이 살면 한국은 새로운 천년기에 세계를 이끄는 일익을 맡을 수 있다.

그러나 지금 오히려 꿈을 키우는 직장인들의 수가 현격히 줄고 있다는 우려를 낳고 있다. 경력의 사다리를 타고 오르는 전통적인 소시민적 꿈을 대신하여 그 공백을 메울 새로운 꿈과 행동이 정립되지 않았다. 위기의식은 함께 힘을 모아 대항하게 한다. 그러나 막연한 불안은 조직의 생명력을 잠식한다. 유감스럽게 위기의식이 아닌 불안이 만연됨에 따라 개인은 혁신을 거부하고 더욱 깊이 자기 피난처 속으로 숨어들고 있다. 직무 수칙을 넘어서는 생각과 배려와 정성은 이제 드문 것이 되었다.

의무에서가 아니라 하나의 일에 몸과 영혼을 바치는 몰입은 개인과 조직을 연결하는 새로운 관계소(關係素)이다. 이 속에 번영의 파트너십이 존재한다. 개인이 꿈을 가진 창의적 전문인으로서 일에 전념할 수 있도록 돕는 것이 경영 리더십의 핵심이다. 개인은 꿈의 구현을 통해 조직에 봉사한다. 사회를 돕지 않는 개인의 꿈은 꿈이 아니다.

꿈은 행동을 필요로 한다. 그리고 행동은 결정을 요구한다. 슈프렝어는 어느 개인도 상황의 희생자일 수 없다고 말한다. 어떠한 결정도 자신의 책임 아래 있다. 다른 사람과 상황에게 책임이 있다고 믿는 순간 거꾸로 타인과 상황이 우리로부터 중요한 것을 빼앗아 가도 좋다는 것을 인정하는 것이다. 자기에게 책임이 있다고 믿을 때 비로소 나의 문제로 인식하고 몰입할 수 있다. 스스로 결정하는 삶에는 자유가 있다. 꿈은 자유로움 속에서 태어나 행동으로 현실이 된다.

변화의 리더

역사는 인류 변천의 기록이다. 이것은 인간에게 가장 중요한 화두 중의 하나가 변화였음을 의미한다. 변화에는 늘 혼란과 고통이 따른다. 힘들지도 않고 카오스도 없다면 변화가 겉돌고 있다는 반증이다. 아무도 괴롭히지 않는 변화를 통해 우리는 근본적인 어떠한 개혁도 이루어 낼 수 없다.
변화의 기술이 필요한 이유는 두 가지이다. 첫째는 성공하기 위해서이며, 둘째는 고통과 혼란을 최소화하기 위해서이다. 하버드 경영대학의 존 코터는 이 분야에서 주목할 만한 사람이다. 이론적이며 또한 실전적이다.
코터는 8 단계의 변화의 리더십을 제시한다. 첫 번째 단계는 위기감을 구성원들과 공유하는 것이다. 위기의식 없이 아무도 이 어려운 일을 당장 시작하려하지 않는다. 변화는 늘 내일의 일이 되고 만다. 두 번째는 리더십이 강한 개혁 주도세력을 결성하는 것이다. 조직 변화는 잘 짜여진 팀의 작품이다. 셋째는 변화의 혼란과 고통을 충분히 보상할 수 있는 비전을 공유할 수 있어야한다. 비전은 복잡하면 안된다. 1분 안에 설명되어 구성원들이 현재의 이해를 넘어 협력할 수 있도록 정서적 공감을 불러일으킬 수 있어야한다. 비전을 공유하는 작업, 바로 적절하고 충분한 커뮤니케이션이 네 번째 단계이다. 이 정도면 개혁을 시작할 준비가 갖추어진 셈이다.
변화가 일상에서 실제로 일어나려면 구성원들이 참여해야한다. 행동하게 만들지 못하면 변화는 일어나지 않는다. 각자가 비전에 따라 행동할 수 있도록 모든 족쇄를 풀어 주는 것이 다섯 번째 단계이다. 여섯 번째는 가장 빨리 가시적인 결정적 성과를 만들어 내야 한다. 저항을 분쇄하고 관망자를 합류시키고 스스로 자신감을 가지려면 좋은 결과가 필요하기 때문이다. 일곱 번째는 불필요한 연관성을 없앰으로서 저항의 뿌리를 뽑는 것이고 여덟 번째는 기업문화 속에 혁신의 능력을 정착시키는 과정이다.
조직의 변화를 돕기 위한 이론이지만 개인의 변화에도 충분히 활용될 수 있다. 위기감을 자신에게 설득하고 삶의 비전을 창조하는 일, 일상적 현실속에서 이를 실천함으로써 가장 빨리 결정적 성과를 만들어 내는 일, 성공을 통해 변화의 능력을 자신 속에 정착시키는 일은 조직과 개인 모두에게 공통적으로 적용될 수 있는 적절한 기술적 충고이다.