심리적 안정감의 중요성

두려움 없는 조직 - 심리적 안정감은 어떻게 조직의 학습, 혁신, 성장을 일으키는가
에이미 에드먼슨 지음, 최윤영 옮김 / 다산북스 / 2019년 10월

 글로벌 컨설팅사 딜로이트사의 연구결과에 따르면 회사에 부정적인 영향을 끼칠 수 있는 문제나 관행에 대해서 침묵한다는 직장인이 무려 70%라고 한다. 이러한 두려움은 구성원들이 가지고 있는 역량을 최대한 발휘할 수 없게 하여 조직의 생산성을 방해하는 것은 물론 기업이나 기관의 소비자인 일반 대중을 극히 위험하게 할 수 있다. 이러한 판단은 교통기관이나 병원에서도 할 수 있기 때문이다.

 심리적 안정감은 쉽게 말해 말이 자유로운 조직이다. 조직에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 관행, 사건, 행동에 대해 직급 구분 없이 자신의 소신을 자유롭게 말할 수 있으며, 업무관행이나 프로세스 개선을 위해 창의적이고 건설적인 아이디어를 개진할 수 있다. 

 하지만 대부분 조직은 심리적 안정감을 갖고 있지 못하다. 구성원은 항상 자신의 의견을 개진했다가 보복당하거나, 무시당하거나 실직할 위험에 노출된다. 2017년 갤럽조사에서는 직장에서 자신의 의견이 중요하며 받아들여진다고 응답한 비율이 30%에 불과했는데 이 수치가 60%로 높아지면 조직은 이직률이 27%낮아지고 안전사고는 40%감소하며, 생산성은 12%향상된다. 

 사람들이 심리적 안정감을 느끼지 못해 말을 하지 못하는 것은 장기적 미래에 대한 회피성향과 대안관계위험때문이다. 장기적 미래에 대한 회피성향은 문제점에 대해 말을 하면 그 말을 함으로써 당장 자신이 질타를 받거나 상사 혹은 동료와의 관계불화로 이어질까 말을 하지 않는 것이다. 대인관계위험은 동료에게 무능하고 무지하고, 골칫덩어리로 보이기 싫어하며 누구나 자신이 유능하고 똑똑하고 도움이 되는 사람으로 보이고 싶어하는 성향이다. 그래서 조직의 구성원은 무지를 회피하기 위해 질문하지 않고, 무능을 회피하가 위해 실수나 약점을 인정하지 않고, 회의시간에 입을 닫아 버린다.

 그래서 심리적 안정감이란 인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음이며, 구성원이 자기 안위를 보호하는데 급급한 것이 아닌 팀 공동의 목표를 달성하는데 온힘을 싣는 동력이어야 한다. 

 실제로 조직내에서 심리적 안정감의 결여는 조직과 구성원의 생산성과 창의성, 업무효율을 저해한다. 두려움은 뇌의 편도체를 자극하는데, 신체는 이에 대응하기 위해 체내 자원을 자신의 보호와 그 대비를 위해 소진한다. 이런 상황에서 학습 및 분석적 사고와 창의력, 통찰력, 문제해결능력이 제대로 발휘할리 없다. 이에 리더는 조직내 각 계급에 무척 신경을 써야 한다. 왜냐하면 구성원의 직급이 낮을수록 위험에 자주 노출되어 심리적 안정감이 떨어지며 높은 계급일수록 하급자들의 심리적 안정감을 떨어뜨리는 행동을 할 소지가 높기 때문이다. 

 사람들이 조직에서 문제 제기 및 침묵을 지킬때는 암묵적 규칙이 있다. 첫째, 상사가 관여한 업무에 대해서는 비판하지 않는다. 둘째, 확실한 증거가 없으면 말하지 않는다. 셋째, 상사의 상사가 있을 때는 문제제기를 더욱 하지 않는다. 넷째, 상사의 체면이 깎이지 않도록 다 같이 있을 때는 문제를 언급하지 않는다. 다섯째 문제제기는 해고로 이어질수 있다는 점이다. 

 결국 침묵은 철저히 본능적이며 자기 보호 뿐만 아니라 동료도 단기적으로 보호하기에 즉각적이고 확실한 혜택을 주어 보다 많은 선택을 받게 된다. 문제를 제기하면 조직과 고객은 혜택을 보겠지만 그것은 시간이 지난후일 가능성이 높고 그것조차도 확실치 않다. 하지만 침묵을 지키면 자기자신이 즉각 보호를 받고 보호라는 혜택이 즉각주어지며 확실하기 때문이다. 

 때문에 심리적 안정감은 자연적이지 못한 것이기에 구축을 위해서는 리더의 확고한 신념과 더불어 조직내에서의 구체적 실천방안이 필요하다. 

 첫번째 단계는 토대만들기다. 업무를 바라보는 프레임을 새로 구축한다. 그것은 실패와 불확실성, 상호의존에 관한 기대치 설정, 문제제기의 필요성을 명확히 리더가 제시하는 것이다. 목적의 강조 역시 토대에 속하는 것으로 무엇이 중요하고, 문제이며 누구를 위한 일인지를 구분하는 것이다. 

 두 번째 단계는 참여유도하기다. 참여의 유도를 위해서는 상황적 겸손함을 리더가 보여야한다. 자신이 결점이 있고 모른는 것이 많음을 솔직히 인정하는 것이다. 적극적 질문하기는 좋은 질문을 하고 경청하는 문화의 조성이며 구조와 절차 만들기는 구성원의 제언을 위한 창을 만들고 토론을 위한 지침을 만들어가는 것이다.

 세 번째 단계는 생산적으로 반응하기다. 가치 인정하기는 구성원의 목소리에 귀를 기울이고, 문제제기에 인정과 감사를 표하는 것이다. 실패라는 오명 제거하기는 미래지향적 태도, 필요한 도움 제공, 다음 단계의 작업을 위해 적극적으로 논의하고 토론하는 것이다. 그리고 규칙을 위반할 때는 반드시 제재하는 것도 포함된다. 

 심리적 안정감 구축을 위해서는 위 프로토콜 외에도 리더의 역할이 매우 중요하다. 리더는 직원이 두려움없이 창조적 실패를 하도록 돕기 위해 불확실성, 상호의존성, 문제의 핵심이라는 세 가지 요인을 구성원에게 알려야 한다. 리더는 방향을 설정할 뿐 답을 갖고 있지 않아야 하며 직원 의견을 수렴해 전략을 수립하고 학습하며 지속적인 학습환경을 조성해 목표를 성취해야 한다. 리더가 이렇게 하면 조직구성원은 중요한 지식과 통찰력으로 조직에 기여하게 된다. 흔히, 리더들은 자신의 겸손함을 미덕처럼 여기곤 한다. 하지만 그렇지 않다. 겸손은 굳이 하지 않아도 되는 자신의 미덕이 아니라 조직의 생존이 걸린 문제다. 그래야 구성원들이 말을 할 수 있기 때문이다. 포용적 리더는 상황적 겸손과 적극적 질문을 한다. 

 책을 읽어나가며 한국의 거의 모든 조직은 심리적 안정감이 매우 낮은 조직이라는 생각이 들었다. 한국 특유의 유교적 문화와 학벌에 따른 선후배 관계와 공채기수문화가 강하게 자리잡은 곳이기 때문이다. 이런 곳에서 심리적 안정감이 가능하기란 힘들 것이다. 작년 기사가 나온 것처럼 네이버 같은 신기업마저도 심리적 안정감이 매우 낮고 권위주의적인 부분이 드러난 것처럼 말이다. 그런데 문제는 저자는 이런 심리적 안정감이 산업화를 넘어서 4차산업혁명시대에 기업 및 조직이 갖춰야할 필수요소로 언급한다는 점이다. 그럴만도 한 것이 이 시대일수록 문제를 해결하는 역량과 창의성, 의사소통능력이 매우 중요하기 때문이다. 바꿔야할 게 너무나 많다.