인생 멘토링

인생 멘토링 - 오프라 윈프리의 상담 코치 필립 맥그로의 특별한 인생 상담
필립 C. 맥그로 지음, 장석훈 옮김 / 청림출판 / 2009년 4월

사람들은 누구나 행복한 삶을 살고자 원한다. 그렇기에 보다 좋은 집과 환경 속에서 마음을 털어놓고 지낼 수 있는 가족과 친구를 얻고자 하고, 내일은 오늘보다 나을 것이란 희망 속에서 하루하루를 살아가는 것 아니겠는가. 하지만 ‘당신은 얼마나 행복하냐?’는 질문에 “나는 무척 행복하다”고 대답하는 사람은 많지 않다. 항상 뭔가 부족하고 남보다 더 적게 가진 것 같기 때문이다. 상대적인 빈곤감. 사람을 힘들게 만드는 감정 중의 하나다.

세상에는 하루가 멀다 하고 새로운 것이 쏟아져 나온다. 그리고 그들은 광고를 퍼부으며 더 나은 삶이 여기에 있으니 이것을 구입하라고 떠든다. 당연히 그것을 바라보는 사람들은 마치 행복이 거기에 있는 듯, 그것이 없으면 행복을 느끼지 못하기라도 하는 듯 새로운 상품에 열광하며 어떻게든지 구입하려고 애쓴다. 그리고 얻지 못하면 거기서 상대적인 빈곤감을 느낀다.

한 예를 들어보자. 우리가 휴대폰을 사용하게 된 게 얼마나 되었을까? 몇 십 년의 세월인가? 그렇지는 않다. 내가 휴대폰을 처음 손에 든 게 십 년 전쯤인 것 같다. 그러나 이제는 휴대폰이 없이는 살아갈 수 없는 세상이 되었다. 십년 남직한 세월동안 세상이 급변한 것이다. 그것도 몇 달이 안 되어 새로운 기능의 휴대폰이 쏟아져 나와 구입한지 얼마 되지도 않은 것을 고물로 만들 정도로 신속하게 과거 상품을 대체하고 있다.

하지만 이런 행복한 상황에서도 문제는 있다. 새 휴대폰을 구입하지 않으면 촌놈소리를 들을지도 모르기 때문이다. 그러다보니 사람들은 항상 새로운 것을 찾아다니며 아직도 멀쩡한 휴대폰을 버리고 새 것을 구입한다.

근데 정말 요즘은 나온 지 1년이 넘은 휴대폰을 사용하면 촌놈 소리를 듣게 될까? 얼마 전에 휴대폰 케이스를 구입하려 가게에 갔다가 ‘와. 이게 완전히 구형이네요.’라는 소리를 듣고는 무척 궁금해 졌다. 나온 지 2년밖에 안된 휴대폰을 ‘완전 구형’이라고 하니 말이다.

나는 이런 생각은 반은 틀리고 반은 맞는 말일 것 같다. 맞는 이유는 사람들은 다른 사람의 휴대폰을 유심히 쳐다보지 않는다는 점이다. 저 사람이 이런 휴대폰을 갖고 있으니 남보다 세련되고 멋진 사람일거야 판단하며 다른 사람이 쥐고 있는 휴대폰을 유심히 쳐다보지 않는다. 생각할 것도 많은 상황에서 남의 휴대폰까지 신경 쓸 겨를이 없다. 도리어 남들은 가만히 있는데 자기 스스로가 휴대폰을 바라보며 ‘내가 너무 낡은 휴대폰을 갖고 있는 거 아닌가, 혹시 주위사람들이 내 휴대폰을 보며 가난하거나 유행에 뒤진 사람이라고 생각하지 않을까’ 고민하는 것 같다.

그렇다면 맞는 반의 이야기는 무엇일까? 그것은 자신의 휴대폰을 바라보며 ‘나는 유행에 뒤진 사람이야’라고 생각한다면 그 말은 곧 현실이 된다는 의미다. 내가 나에게 뭐라고 하는 말은 다른 사람 말처럼 거부하기 어렵기 때문에 우리는 그것을 진실로 받아들일 확률이 높다. 따라서 자신의 휴대폰이 유행에 뒤쳐진 것인지 아닌지의 객관적인 판단과는 상관없이 그 순간 자신은 유행에 뒤진 사람이 된다.

저자는 우리의 문제점 중 하나로 자신과의 대화를 이야기한다. 평소 자신의 의도와는 상관없이 우리는 항상 누군가와 이야기를 하며 살고 있는데 그게 바로 자기 자신이라는 것이다. 마치 친구 한 명이 우리 곁을 졸졸 쫒아 다니며 나에게 말을 걸고, 내 말에 대답을 하는 것과 진배없는 상황인 것이다. 이때 우리는 그(자신)가 나에게 뭐라고 하던지 간에 듣지 않을 수 없다. 그 소리는 귀를 막는다고 해서 안 들리는 소리가 아니기 때문이다. 이때 우리는 자신에게 뭐라고 이야기할까?

저자는 자신에게 발생한 문제를 받아들이는 방법(자신에게 이야기하는 방법도 함께)에 두 가지 태도가 있고, 이것이 자신의 삶 자체에 크게 영향을 준다고 한다. 즉 자신 앞에 놓인 일에 대한 자신감, 새로운 상황에 접했을 때 그것에 대한 태도, 주위사람의 자신에 대한 평가를 인지하는 자세, 게다가 말하고, 발표하고, 표현하는 것과 같은 수많은 일과 관련하여 우리의 태도에 깊이 관여한다고 말한다.

문제는 이런 대화의 많은 부분이 부정적이라는 데 있다. ‘나는 할 수 없어’ ‘나는 자신이 없어’ ‘나는 이 일을 제대로 해 낼 수 없어’와 같은 생각들 말이다. 저자의 말 중에서 기억나는 말이 있다. 사람들이 부정적인 생각이 나쁘다는 것을 알면서도 계속 하는 이유는 긍정적인 생각보다 부정적인 것이 더욱 실감나기 때문이고, 부정적인 생각에는 나름대로 일종의 회피효과가 있기 때문이라는 말이다. 즉 공부를 하고 싶다고 하면서 마음 한 구석에서는 자신도 모르게 하지 못할 핑계를 찾는 상황, 사람과 만나야 하는 상황에서 그를 만나지 않아도 될 만한 거리를 찾는 자신의 모습이다. 일을 한다는 것은 아무리 좋은 결과가 예상된다하더라도 힘든 것이기에 이때 자신의 부정적인 모습을 들이대며 스스로 그 일을 거부할 거리를 준다는 것이다.

우리는 우리가 생각한대로 살아간다. 그리고 우리가 생각하는 것 이상 성장할 수는 없다. 하지만 그 모습이 우리의 참모습이 아닌 남에 의해 만들어진 생각이라면, 또 내 자신이 스스로 힘든 일을 기피하기 위해 만든 거짓된 모습이라면 안타깝지 않겠는가. 저자의 5단계 실천 매뉴얼에서 ‘나의 진정한 참 자아는 어떤 모습일까?’ ‘그것을 어떻게 찾아내고 개발할 수 있을까?’와 같은 의문에 대한 해답을 얻을 수 있다.

웹심리학

웹 심리학 - 고객의 마음을 사로잡는
가와시마 고헤이 지음, 미디어브레인 옮김 / 라이온북스 / 2009년 4월

인터넷이 사람들에게 알려진지 10년밖에 안됐지만 이제 인터넷 없이는 하루를 살아가는 것 자체가 힘든 세상이 되었다. 사람과 이야기를 나누고, 자료를 구하고 자신을 알리는 면에서 인터넷이 없어서는 안 될 소중한 도구가 되었기 때문이다. 얼마 전까지만 해도 편지를 기다리던 재미가 이제는 이메일이라는 스피드전송장치에 의해 시대 속에서 사라져버렸다. 오죽했으면 우체국 수익이 바닥도 모른 채 폭락하고 있겠는가.

이런 세상에서 온라인 비즈니스는 고객과 의사소통을 하고, 상품을 판매하는 최전선 기지가 되었고, 홈페이지는 고객에게 자사상품을 홍보하는 것은 물론이고 그들의 태도와 기본적인 테이터를 얻는 데 필수적인 매체가 되었다. 거점 같으면 고객 한명마다 일일이 수작업으로 정리해야 할 것을 온라인에서는 자동적으로 고객데이터가 저장됨으로써 자료의 활용성이 크게 강화되었기 때문이다.

하지만 반면에 거점사업과 달리 온라인 비즈니스는 고객충성도 면에서 상당히 열악한 환경을 갖고 있다. 고객들은 조금만 싫증나면 손가락 하나로 다른 곳으로 쉽게 이동할 수가 있다. 그러다보니 단순한 회원 숫자만 갖고 온라인사이트의 가치를 평가한다는 것 자체가 문제가 되기도 한다.

이 책은 온라인 비즈니스를 담당하는 사람들이 자신의 웹사이트를 운영하면서 고객의 욕구를 찾아내는 방법, 그들에게 자사의 상품을 전달하고 그들의 마음을 움직이는 방법 등을 무척 쉽게 표현했다. 고차원적인 이론이나 한두 가지의 사례를 중심으로 깊이 있게 핵심을 파고드는 방식이 아니라, 인간의 다양한 심리적인 면을 저자 나름대로의 독특한 시각을 통해 독자가 한 장씩 읽어가며 고객을 이해할 수 있게 정리했다. 이런 과정을 통해 자신의 사업을 되돌아 볼 수도 있을 것이다. 이런 점에서 무척 참신한 내용이라 할 수 있다.

다만, 어떤 책이든지 마찬가지이지만 저자가 쓴 내용이 너무 많다보니 어떤 것을 중점적으로 생각해봐야 할지 독자 스스로가 판단해야 하고, 또 이런 구조가 잘못 오해하면 잡다한 상식 같은 내용들을 나열한 것처럼 느껴질 수도 있다. 즉 깊이 없이 에세이를 쓰듯이 생각나는 것을 나열한 것처럼 보이는 것 말이다. 아마도 이런 방식의 저술이 일본인 저자들이 일반적으로 쓰는 방식인지는 모르겠지만 책에서 깊이 있는 논리를 얻고자 하는 독자들에게는 별로 환영받지 못할 책인 것 같다.

어쨌든 그 동안 심리학 책에서 복잡한 논리를 갖고 설명하던 고객들의 다양한 행동을 제목만 봐도 어떤 내용인지 이해할 수 있도록 정리한 점에서는 높이 평가할 만하다.

시도하지 않으면 기회도 없다

시도하지 않으면 기회도 없다 - 위기를 기회로 만드는 자기경영법
개리 브랫 지음, 이정아 옮김 / 문학수첩 / 2009년 4월

책을 읽어보면 대개 첫 장의 내용이 다음에 나오는 전체 내용의 길잡이가 된다. 책의 주제를 간단하게 요약함으로써 독자에게 책에 대한 전반적인 정보를 주고, 본격적으로 책장을 넘길 수 있는 자세를 만든다.

이 책도 다른 책과 유사하게 첫 장 ‘시도하지 않으면 기회도 없다’는 부분에서 책의 전체 내용을 잘 요약했다. 그래서 인지 이 부분이 가장 마음에 와 닿는다. 내용은 얼마 안 되지만 일상적으로 고민하는 부분을 매우 강력하게, 하지만 호소력 있는 문장으로 독자에게 전달한다. 아무리 어려운 상황이라도 그곳엔 항상 기회가 함께 있으며 그것을 찾아내면 위기 상황 때보다 더 많은 것을 얻을 수 있다는 내용이다.

저자는 위기를 기회로 바꾸기 위해 몇 가지 지침이 필요한데, 우선 위기를 돌파하려는 노력이 절대적으로 필요하다는 말을 한다. 사람들은 위기가 닥치면 그것이 왜, 어떻게 내 앞에 나타났는지를 생각하기보다 두려움에 싸워 고민만 하는 경우가 많다. ‘나는 왜 이렇게...’ ‘왜 이런 일이 나에게..’ 마치 신이 저주를 하기라도 한 것처럼 세상을 불평하며 제 자리에서 맴도는 것이다. 그러나 따지고 보면 세상사람 중에 항상 기쁨만 느끼는 사람이 몇 명이나 되겠으며, 또 반대로 항상 슬픈 사람은 얼마나 되겠는가? 항상 기쁨과 슬픔은 순차적으로 사람 앞을 지나가고, 그때 자신 앞에 닥친 상황을 어떻게 받아들이고 극복하느냐에 따라 삶의 모습이 달라진다.

이 책을 보기 전에 스펜서 존슨이 쓴 <피크 앤드 밸리>를 봤는데 거기에도 유사한 말이 나온다. 산 정상에 올라가기 위해 계곡에 도달했는데, 갑자기 폭우가 닥쳐 계곡물이 불었다. 건너가자니 급물살에 휩쓸려갈 것 같고, 다시 돌아가자니 내려온 산이 너무 가파른 상황. 돌아갈 수도 없고, 계곡을 건널 수도 없는 상황이라면 어떻게 해야 할 것인가?

스펜서 존슨은 그때 생각할 것이 하나 있는데, 절대 변하지 않을 ‘진실’이 무엇인가 하는 점이다. 그 상황에서 풀어야 할 과제가 분명해지면 해답도 분명하기 때문이다. 만약 그 상황에서 어떻게 해서든지 계곡을 건너야만 한다면 무슨 방법을 써서라도 건너야 하지 않겠는가. 내가 처한 상황을 감정이나 두려움 같은 것으로 해석하지 말고 있는 그대로를 바라볼 수 있을 때, 그때 바로 위기를 극복하고자 하는 마음이 생긴다는 것이다.

스펜서 존슨의 말은 이 책에 나온 ‘위기를 극복하기 위한 노력 없이는 어떤 기회도 잡을 수 없다’는 말과 일맥상통하는 말이며, 동시에 두 번째의 지침인 “전화위복을 확신할 수도 없고, 어디서 기회를 찾아야 할지 정확히 몰라도 어떤 노력이건 일단 시작하는 것이 중요하다”는 말과도 같은 맥락의 말이다.

일단 시작한다. 내용상으로는 하나도 어렵게 느껴지지 않는 문장이지만 위기가 닥치면 이 말처럼 실행에 옮기기 힘든 것도 없다. 어디로 가야할 지 막막하고, 간다고 해서 위기를 벗어날 수 있을지 확신이 들지 않기 때문이다. 하지만 일단 지금 이 상황이 문제라면 어떻게든지 이 상황을 벗어나야 한다. 제 자리에 가만히 앉아 '상황아. 변해라‘하며 외쳐봐야 달라질 것은 하나도 없기 때문이다.

그러나 저자는 세 번째 지침으로 자신이 열심히 한다고 해서 반드시 득이 되어 돌아오지는 않는다는 것도 알고 있어야 한다고 말한다. 최선을 다했고, 열심히 뛰었다고 해서 반드시 노력한 만큼 자신에게 되돌아오지는 않는다는 것이다. 이런 상황을 이해하지 못한 사람은 항상 자신이 한만큼 뭔가 돌아와야 한다고 믿기에 그만한 결과가 나타나지 않으면 벗어나겠다는 노력 자체를 중단해 버린다. ‘거 봐. 내가 안 된다고 했잖아.’ 하면서 말이다.

사람에게는 항상 오르고 내림이 있다. 그리고 그런 굴곡은 나에게만 찾아오는 것이 아니라 세상 모든 사람들에게 다가오는 공평한 삶의 방식이다. 이런 굴곡을 어떻게 받아들인 것인가의 문제가, 또 이런 상황에서 어떻게 대처하는가가 지나온 삶을 되돌아보며 웃을 수 있는지의 여부를 결정하는 것 같다.

저자는 자신의 경험을 통해 변화하는 방법을 피부로 느낀 사람이다. 그러다보니 그저 열심히 하면 뭐든지 된다는 식으로 이야기를 이끌지는 않는다. 그러나 중요한 것은 일단 뭐든지 해야 한다는 것이다. 우리 앞에 놓은 가파른 산, 어쨌든 넘어야만 할 장애물이라면 우선 다리에 힘을 주고 힘차게 산등성이를 올라가야 하지 않겠는가. 그때 이 책이 도움을 줄 수 있을 것 같다.

히든커뮤니케이션

사람을 움직이는 기술 히든 커뮤니케이션 - 상대를 단박에 사로잡는 '고수'들의 심리 테크닉 38
공문선 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 3월

말을 한다는 것. 이것의 목적은 상대가 있고, 그에게 뭔가를 전달하기 위함이다. 하지만 평소 우리는 말한다는 것의 목적 자체를 잊어버릴 때가 있다. 누군가에게 내 생각을 전달한다기보다 말을 던진다는 자세로 일관한다는 의미다. 내가 말했으니 너는 당연히 들었을 것이고, 그럼 내 임무는 끝이다. 뭐 이런 식 아니겠는가.

하지만 대화라는 것은 서로의 생각을 주고 받는 것이고, 그때 좋은 말과 나쁜 말은 반드시 존재한다. 내가 전하고자 했던 의미를 상대방이 기꺼이 받아주면 좋은 것이고, 듣기 싫어 고개를 흔들면 실패했다는 것, 즉 나쁜 말이 된다. 무엇을 하든 사람과 사람간의 관계없이는 아무 것도 이뤄지지 않는다면 가능하면 좋은 말을 하도록 해야 하지 않을까 싶다.

하지만 어떤 말이 좋은 말일까? 똑 같은 노력을 기울여서 한 말 중에 어떤 것은 상대방의 마음을 움직이고, 어떤 말을 거절당하니 말이다. 나는 이런 고민을 풀기 위해 이 책을 봤고, 결과적으로 많은 것을 얻은 것 같다. 평소 별 것 아니라고 생각했던 목소리, 표정, 시간, 말하는 속도가 상대방에게 어떤 느낌을 주는지 알게 되었고, 지난 내 모습이 자연스럽게 떠  올랐다. 오랜 시간동안 열심히 떠들어 댔던 말 중에서 상대방에게 제대로 전달된 말이 많지 않을 것 같다는 생각과 함께.

이 책의 첫 내용은 ‘말하기 전에 먼저 군불부터 지펴라’로 시작한다. 처음에는 무심코 읽었던 내용이지만  책장을 넘기면서 이 글이 맨 앞에 나올 수밖에 없었던 이유를 조금씩 깨닫기 시작했다. 책도 독자에게 뭔가를 전달하자는 것이고, 독자가 책 내용을 제대로 이해하려면 우선 군불부터 지펴야 하니까 말이다. 그리고 저자가 만든 분위기에 취한 독자는 그만큼 책 내용에 주목할 수밖에 없다. 저자는 이런 상황을 요크스 디드슨 법칙을 활용해서 설명하는데. 누구나 새로운 환경에서는 주변상황을 확인하려고 하고, 이때 어쩔 수 없이 주변에 대한 경계심을 갖게 된다고 한다. 근데 이럴 때 누군가가 옆으로 다가가면 어떻게 될까. 당연히 그는 상대방에게 경계심을 품게 되고, 그가 한 말을 제대로 듣지 않는다는 것이다.

자. 우리는 열 받은 사람이 앞에 있으면 어떻게 할까? 아마도 일반적으로 시원한 물 한 컵을 같다주며 열을 식히라고 할 것이다. 그러나 실제 뜨거운 커피와 찬물 중 어떤 것이 더 효과가 있는지 알아보니 열 받은 사람에게는 찬물보다 뜨거운 커피가 더 효과적이라고 한다. 뜨거운 열기 자체가 사람으로 하여금 따스한 마음을 갖게 함으로써 상대방에게 마음을 열게 하는 효과가 있다고 한다. 재미있지 않은가?

또 대화 시 동일한 선상에서 시작하는 것보다 조금 낮선 지점에서 시작함으로써 상대방에게 신선함을 제공해 주는 것도 좋은 방법이라는 말도 있다. 사람들은 조금 색다른 것에 관심을 갖게 되고, 그때 상대방의 말에 귀를 기울이기 때문이다. 따라서 상대방의 호기심을 자극할 수 있는, 상대방과는 다른 시각으로 말을 시작해서 결론은 그와 같은 논리선상에서 말을 마치는 것이 자신의 생각을 상대방에게 제대로 전하는 가장 효과적인 방법이다. 다만, 이런 대화술을 익히려면 많은 노력이 필요하겠지만 말이다.

저자는 대화소리에도 큰 관심을 가져야 한다고 말한다. 실제 말하는 내용보다 소리와 화자의 제스처가 더 큰 것을 상대방에게 전달하기 때문이다. 미국의 심리학자 엘버트 메라비언은 커뮤니케이션할 때 목소리가 38%, 표정과 제스처 같은 바디 랭귀지가 55%의 영향력을 미치며, 말하는 내용의 비중은 겨우 7% 수준이라고 발표했다. 이 말은 무슨 말을 하든지간에 목소리가 좋으면 커뮤니케이션의 3분의 1이상은 성공했다는 의미이기도 하다.

또 어떤 일을 하는가 따라서도 목소리 톤이 달라야 하는데. 프레젠테이션을 할 때 데이터를 말할 때는 소리를 높이고, 결과를 말할 때는 짧게 끊듯이 강하고 말해야하며. 제안할 때는 톤을 낮춰 부드럽게 말해야 설득의 효과가 크다고 한다. 참 어렵다고 쉬운 게 말하는 행동 같다.

이 책 내용을 읽어보면 같은 말을 해도 누구의 말은 상대방에게 왜 제대로 전달되고, 내 말은 잘못 이해되는 경우가 많은지 알게 된다. 특정한 한 가지 요소가 아닌 총제적인 문제 때문이겠지만 최소한 내가 지금 무엇을 잘못하고 있지는 알 수 있게 된다. 그러면 남은 문제는 하나씩 고쳐나가는 것 아니겠는가. 

교감의 리더십

교감의 리더십 - 제4의 물결을 여는 리더십 원리
최정환 지음 / 해피스토리 / 2009년 2월

리더십. 세상이 복잡해지고 변화속도가 빨라지면 사람들은 자신을 이끌 리더를 찾게 된다. 지난 세월을 되돌아봐도 어려운 시절이면 그 상황을 헤쳐 나갈 리더가 탄생했고, 그의 힘으로 보다 나은 삶을 창조했다. 다만 리더의 형태가 일정한 모습이 아니고, 상황에 따라 각기 다른 모습이었다는 점이 다를 뿐이다. 기업을 이끄는 리더들의 면목을 봐도 초기 사업을 시작할 때 필요한 리더십과 사업의 성장을 도모하는 리더의 모습, 사업이 안정되어 치열한 경쟁과 함께 조직을 이끌어야 하는 리더의 모습을 다르다.

그러다보니 리더십 연구는 단순한 인간관계 구성력과 조직 장악력과 같은 몇 개의 변수를 다루는 수준을 넘어 변화의 흐름을 이해하고, 그 상황에 적합한 인간의, 또 개인의 의사결정의 과정의 적합성을 찾는 고차원적인 논리가 필요할 수밖에 없다.

그러나 상황에 따른 리더의 조건이 다르다 해도 변하지 않는 것이 몇 개 있는데 그 중의 하나가 바로 조직원들과 함께 세상을 바라보고 그들의 마음을 어루만져 주는 ‘교감’의 리더십이다. 시장 돌파력이 아무리 좋은 사람이라도, 천재적인 판단력을 가진 사람이라 할지라도 인간에 대한 존중과 따스한 사랑 없이는 조직을 이끌 수 없다. 영화 ‘패튼장군’을 봐도 죽음을 불사하고 뛰어드는 병사들의 마음속에 자신을 죽음으로 몰고 가는 장군에 대한 존경과 믿음이 없다면 그들이 왜?

이 책은 기존의 리더십 책과는 조금 다른 구성을 갖고 있다. 일반적인 리더십 책은 리더의 유형을 설정하고, 각 유형의 장점과 단점, 그리고 각각의 리더십을 습득할 수 있는 방법에 대해 설명한다. 조금 더 나아간다면 상사의 리더십 스타일에 대해 부하직원이 어떻게 행동하면 되는지 팰로우십에 대해 언급하는 정도다.

그러나 이 책은 이와 같은 리더십에 대한 구체적인 개념정의는 상대적으로 분량이 적다. 아마도 저자 입장에서 그런 내용들은 이미 수많은 책에 다 들어있으니 개별 리더십을 알고 싶으면 그런 책을 보라고 하는 것 같다. 대신 저자는 우리나라와 같이 우수한 인재가 넘치는 사회에서 왜 리더십 분야에서 취약한지, 리더로서 충분한 자질을 갖고 있는 사람들이 왜 리더가 되지 못한 채 중도하차해야만 하는지에 대해 사회구조적인 시각을 통해 따져본다. 저자의 글 솜씨 때문인지 문장 하나하나가 마음에 와 닿고 지난 직장인 시절에 봤던 가슴 아픈 일들이 떠오른다. 다양한 논리, 다양한 시각, 사회학, 심리학, 정치학, 그리고 우리가 갖고 있는 오래된 이야기와 문학 속에서 리더십의 본질을 하나씩 파헤쳐가는 내용은 독자로 하여금 재미와 가슴 아픔, 그리고 지적인 만족을 동시에 제공한다.

이 책 내용 중에 관심을 갖고 읽은 부분이 있는데, GE의 인재평가 원칙, 즉 10:20:70법칙,을 활용한 직원양성모델이다. GE에서는 이 방식을 두 가지로 활용한다.

우선 20%의 A급 우수 직원에 대해서는 탁월한 보상 및 승진을 보장하고, 70%의 B급 잠재력 있는 인재들에게는 교육 기회와 자기발전 방안을 제공하며, 10%의 C급 종업원에게는 마지막으로 개선할 여지를 제공하거나 조직에서 내보내는 방식으로 활용하고 있다. 

또 하나는 GE의 인재개발을 위해 크론톤빌 리더십센터에서 구성한 것으로 교육 10%, 피드백 20%, 기회제공 70%라는 운영원칙이다. 즉 10%의 철저한 교육과 20%의 체계적이고 구체적인 다면평가, 그리고 나머지 70%는 일을 통한 인재개발이라는 것이다. 실제 기업을 보면 가장 중요한 것이 일을 통해 인재를 육성해야 함에도 불구하고, 평가 그 자체에 초점을 맞춰 일을 진행하다보니 사람을 키우자는 것인지, 성적을 매기자는 것인지 알 수 없을 때가 많다. 당신도 한번 생각해 보라. 평소에는 딴 짓만 하던 상사들이 평가시기만 오면 이리저리 뛰어다니며 점수 계산하는 모습을 자주 보지 않았는가.

리더십의 테크닉은 무척 중요하다. 같은 말을 해도, 동일한 행동이라도 어떻게 표현하는가에 따라 받아들이는 정도와 느낌이 다르기 때문이다. 그러나 가장 중요한 것은 리더십이 무엇이며, 무엇을 위해 존재하는지, 리더십을 키우겠다고 외치지만 리더가 양성되지 못하는 근본적인 이유가 무엇인지를 아는 것도 무척 중요하다고 본다. 그리고 이 책이 바로 이와 같은 본질적인 질문에 해답을 준다.