언제까지 이런 교장에게 학교를 맡겨야 할까

교육자치 시대의 인사제도 혁신
김성천.신범철.홍섭근 지음 / 테크빌교육 / 2021년 1월

 교사는 입직하자마자 일반 공무원 7급에 해당하는 대우를 받으며, 경력이 쌓여 급여가 24호봉에 이르면 4급에 해당하는 대우를 받는다. 생각보다 높은 대우다. 물론 교직은 수평조직이며 실제 급수는 존재하지 않는다. 때문에 이는 어디까지는 예우다. 그리고 교사집단에서 한 학교를 책임지는 위치인 학교장은 3급정도에 해당한다. 이 역시 예우겠지만 한 마을의 행정총책임자인 면장이 5급임을 감안한다면 역시 상당히 높은 직위다. 거기에 학교장은 대통령이 직접 임명한다. 물론 대통령이 매년 임용되는 수많은 학교장에게 임명장을 직접 건네진 않지만 학교장의 임명장엔 대통령의 이름이 들어간다. 그만큼 중요한 위치라는 셈이다.

 실제 학교에서 학교장의 권한과 책무는 막강하다. 많이 민주화되었다고는 하지만 여전히 학교내 거의 모든 의사결정 권한이 학교장의 소관이다. 학교운영위원회가 있긴 하지만 심의기구에 불과하며 일부 학부모만의 리그다. 교사집단은 수가 많지만 오랜 비민주적 풍토에 길들여져 있어 주체라 보기 어려운 경우가 많으며, 소신이 있더라도 권한이 많이 집중된 학교장의 의사에 반해 일을 진행하기는 매우 어렵다. 현 상황이 이러한 만큼 한 학교의 어떠한 역량과 민주성, 혁신성을 가진 학교장이 부임하느냐는 그 학교의 교육에 지대한 영향을 미칠 수 밖에 없다. 

 한국의 학교장 제도는 승진제도다. 이는 일반 교사가 경력 및 여타 점수를 쌓아 승진하는 구조인데 이런 체계를 갖춘 나라는 적어도 OECD국가중 한국이 유일하다. 다른 나라들은 학교장을 승진구조로 바로 보지 않으며 교사 집단과는 다른 투 트랙체제인 경우가 많다. 때문에 50대 가까이 되어야 간신히 교장이 되는 한국과는 다르게 젊고 다양한 분야의 사람들이 교장이 될 수 있다. 거기에 다른 나라들은 교장선발을 위한 심사과정에서 다양한 자료를 활용하고 다단계 심사를 거처 임용한다. 또한 교장에 대한 업무 평가를 매우 중요시하고 학부모와 지역사회가 이 과정에 적극 참여한다. 거기에 교장이 되기 위한 엄격한 양성 프로그램을 거치며 이를 통해 교장 자격을 취득하게 한다. '  

 한국의 교장은 위와는 무관하게 언급한 것처럼 교직생활 중 승진을 위한 점수를 쌓아서 임용된다. 때문에 여러가지 문제가 발생하는데 우선 직무역량의 문제다. 현시대 교장에게 요구된는 역량은 민주적 리더십과 혁신교육성공경험, 이론을 겸비한 실천가, 사람을 아우르는 인성이다. 하지만 승진 점수를 쌓는 과정은 이와 무관하다. 각 시도교육청은 자신들이 새로운 정책을 시도하는 경우 업무부과에 부담감을 느끼는 교원들의 반발을 무마하고자 이 업무를 수행하는 자들에게 승진가산점을 부여해왔다. 돌봄교실이나 방과후, 청소년단체, 영재학급운영등이 이러한 것들이다. 물론 이와 같은 업무를 수행해보고 그 절차과 운영방안을 터득하는 것은 학교장에게 필요한것들이라 볼수 있겠지만 앞서 말한 학교장의 직무역량을 쌓게해주는 것들이 보기는 어렵다. 

 또 다른 문제는 교직문화다. 한국은 승진을 위한 가산점을 쌓기 위해 남들이 기피하는 어려운 업무들을 수행해야 한다. 그리고 그 과정에서 승진대상자들도 같이 학급을 맡고 있음에도 불구하고 마땅히 그들이 더 힘든 업무를 맡아야 한다는 문화가 생겨나게 된다. 

 민주성도 문제다. 한국은 교장으로의 임용이 다른 보직을 맡는 것이 아닌 승진의 개념이다. 때문에 교사가 교장으로 임용되면 자신이 다른 교사보다 우월한 직위에 있다고 생각하게 되며 실제 한국의 체계는 그러하다. 때문에 비민주성이 발생한다. 또한 승진과정에서도 비민주성이 쉽게 발생한다. 승진대상자는 가산점을 따기 위한 업무를 맡아야 하는데 이 모든 것은 대부분 학교장이 결정한다. 때문에 승진희망자들을 중심으로 학교장에게 순응할수 밖에 없는 구조적 비민주성이 발생하게 된다. 

 마지막 문제는 제약과 차별이다. 언급한 것처럼 교사는 교장이 되기 위해서 상당기간을 점수를 쌓으며 준비를 해야한다. 하지만 그것만이 교장에 필요한 직무역량을 쌓는 길을 아니다. 그것과 무관하게 현장에는 교육실천에서 상당한 내공을 쌓은 사람들이 존재한다. 하지만 이들은 교사로서 성공적일수 있어도 교장이 되기는 불가능하다. 즉, 한 가지 길만 열어놓음으로써 다양한 방식으로 역량을 쌓아올린 여러 교사들이 교장이 되는 것이 불가능하다는 점이다. 

 이러한 학교장 승진제도의 문제점으로 교육 현장에선 교장공모제를 실행해왔다. 하지만 현재의 공모제는 그 취지가 무색할 정도로 유명무실하다. 현행제도는 3개의 공모제로 초빙형과 내부형, 개방형을 실행하고 있다. 하지만 교장자격증으 가진 자로만 그 대상을 제한하는 경우가 많아 활용가능한 인력풀이 적다. 또한 현 교장들은 4년임기에 대부분 별 평가 없이 중임을 하여 8년간 교장으로 임용되는 것이 가능한데 공모제교장의 경우 이 8년의 임기에 포함하지 않아 교장임기를 실제적으로 12년까지 늘려주는 역할만 하고 있다. 이는 과도한 특혜란 지적이 많다. 때문에 책은 공모제에 대한 개선안을 제시한다. 우선 쉬운 방법은 초빙형과 내부형을 합쳐 통합형을 운영하는 것이다. 이는 현 직위에 상관없이 15년 이상의 경력을 쌓은 교사라면 누구나 지원을 가능하게 하여 인력풀을 크게 늘리는 형태다. 외부인사가 임용가능한 개방형은 그대로 유지한다.

 공모제의 경우 그 평가의 공정성과 투명성 담보가 도마위에 오르는 경우가 있는데 책은 이 부분에 대한 보완책도 제시한다. 공모제 교장의 총 수를 예측하여 교육청에서 일괄 공채를 운영 실시하는 방안이다. 이 경우 교육청 담당 인사실무자, 해당교의 교사, 지역전문가, 주민등을 포함하는 심사단이 대거 구성되어 심사를 실시하게 된다. 

 그리고 학교장 양성 프로그램도 매우 중요하다. 언급한 것처럼 한국의 교장승진제도는 교장에게 필요한 직무역량을 쌓게 만들지 못한다. 그럼에도 한국의 경우 교장으로 임용되면 고작 35일 219시간의 연수만으로 교장에 임용된다. 하지만 다른 선진국들의 경우 교장 양성 프로그램을 강력하게 운영한다. 우선 학교장에게 필요한 역량이 무엇인지를 분명히 제시하며 이를 바탕으로 그것을 실현하기 위한 이론과 실천 교육을 병행한다. 즉, 이론으로 무장했으면서도 이를 실천할 수 있는 학교장을 양성하는 것이다. 거기에 엄격한 학사관리를 바탕으로 최소 1년 이상의 교육 기간을 설정하고 있으며 현직 교장 이외에도 학교장 직위를 희망하는 교원에 대해 프로그램 참여를 열어놓는다.

 즉, 책에서 정리하는 학교장 승진제도를 정리하면 이렇다. 학교장을 승진으로 바라보는 개념을 버리고 하나의 직무로써 바라보아 민주성을 확보하며, 직무역량을 갖춘 학교장을 임용하기 위해 다양한 인력풀 확보방안으로 최소 자격기준(일정경력이상, 혹은 학교장양성프로그램이수자 등)을 갖춘 사람들을 상대로 질적 평가위주의 공모제를 실시하여 임용하는 것이다. 또한 이들이 임용되면 강력한 학사기준을 갖춘 학교장 양성 프로그램을 이수하게 하거나 혹은 그 이수자들을 대상으로 학교장을 공모하자는 것이다. 이를 통해 직무역량과 민주성을 갖춘 학교장이 학교에 자리잡게 하자는게 책의 생각이다. 

 책은 교육전문직원에 대해서도 언급한다. 교육전문직원은 각 시도교육청에 소속된 장학사, 장학관, 연구사, 연구관을 말한다. 이들을 각 지역교육청에 소속되어 장학에서 행정, 예산, 기획등 교육정책 전반을 총괄하는 매우 다양한 일들을 수행한다. 교육전문직원들은 교사와 마찬가지로 국가직 공무원이었지만 시도교육청에 자율성을 주기 위한 인사방안으로 2011년부터 지방직으로 전환되었다. 또 재밌는 것이 교사의 경우 24호봉이 이르면 4급에 상당하는 대우를 받지만 어이없게도 힘들게 교사에서 시험을 통과해 장학사에 임용되면 6급대우를 받는다는 셈이다. 

 일반교사들이 교육전문직원을 하는 이유는 승진때문이다. 교육전문직원이 되면 장학사의 경우 5년 장학관이 경우 3년이면 각각 교감, 교장으로의 승진이 가능하다. 점수를 쌓는 일반 승진의 경우보다 승진 시간을 단축할 수 있고, 일반 승진의 경우 거의 교장만이 될 수 있는 반면 교육청이 끈이 있는 이들은 교육청 내의 다양한 보직과 교육장등을 독점할수 있다. 

 하지만 문제는 이로 인해 교육전문직원이 수행해야할 업무들이 제대로 수행되지 않는다는 점이다. 실제로 현장에선 전문적이어야 할 교육전문직원이 전문성을 갖추고 있지 못함을 성토한다. 이는 교육전문직원이 고작 5년만 근속하고 교감으로 승진하기 때문이며 그 5년동안에도 여러 보직을 맡게 되어 전문성을 갖출수 없는 구조적 원인에서 기인한다. 때문에 책은 교육전문직원을 승진시키는 지금의 구조를 바꾸어 행정업무를 보다 희망하고, 적성이 있는 교사가 오래도록 교육전문직원으로써의 전문성을 쌓는 형태로 바꿔야 한다고 주장한다. 또한 교육전문직원 역시 교장의 경우와 마찬가지로 교육전문직원이 어떠해야 하는 가라는 비전과 직무전문성에 대한 합의가 사실상 부재하며 그간 기능적인 업무중심으로 선발한 만큼 앞으로는 이에 대한 성찰을 바탕으로 체계적으로 선발하고 관리햐야 함을 주장한다. 경기도교육청의 경우 혁신성, 현장지원, 전문성, 학습을 전문직원의 상으로 설정했다고 하는데 참고할 부분이다.