위대한 리더의 위대한 질문 - 제대로 물어라

위대한 리더의 위대한 질문 - GE IBM 인텔 스타벅스 마쓰시타 전기 유니클로 등을 만든 리더들의 질문 커뮤니케이션
요코야마 타로 지음, 홍성민 옮김 / 예인(플루토북) / 2010년 12월

 

위대한 리더인가의 여부와 상관없이 우리 주변에 리더의 기질이 있고 남들로부터 존경을 받으며 그(녀)에게 조언을 얻고자 할 정도의 인물들은 한결같이 우리가 한 질문을 하면 답을 주기 전에 먼저 우리에게 질문을 한다. 그 질문을 통해 나에게 친절한 답변이나 해답을 주는 것이 아니라 그 질문이 바로 내가 궁금해 하는 대답의 근본적인 질문이라는 것을 깨닫게 된다.

 

어느 분야든 일을 하고자하고 무엇인가 배울 때는 어쩔 수 없이 알고 있는 것ㅇ 적고 궁금한 것은 많기 때문에 저절로 나보다 그 분야에서 앞서 간 사람에게 물어 답변을 빨리 얻고자 하지만 제대로 고민하지 않고 생각하지 않은 질문에 돌아오는 답변은 시원하지 못하다.

 

리더가 되어 사람들에게 질문을 하거나 남들에게 무엇인가 얻고자 하는 사람에게 중요한 것은 가장 적절한 질문을 하는 것이다. 단답형의 대답을 원하는 질문에는 즉각적인 답을 얻을 수 있지만 나를 변화시키거나 타인을 변화시킬 수 있는 힘은 없다.

 

단답형의 '예' '아니요'의 답이 명확하게 문제를 해결 하는 경우도 많이 있다. 그렇지만 그런 단답형의 질문과 대답은 대부분 서로가 어느정도 답을 알고 있는 상태에서 최종적으로 합의를 할 경우에 만족스러운 합의를 도출되는 경우가 많은데 고민을 해결하는 자문자답이나 상사가 부하에게 지시 비슷한 경우에 어울린다.

 

진정으로 타인이나 내가 변화하는 질문은 흔히 개방형 질문이라 하여 질문 한 마디에 많은 것이 함축되어 있어 스스로 생각하고 고민하게 만들어 그 답을 찾게 만들어 준다. 문제는 그럴 만한 질문을 하기 위해서는 그만큼 그 문제에 대해 충분히 고민하고 답을 제시할 수 있을 정도의 내공을 갖추워야만 한다는 것이다. 또한, 그런 질문을 통해 상대방에게 원하는 것을 얻는다는 것이 쉽지 않은 일이다.

 

내가 한 질문에 충분한 답변을 듣지 못하거나 상대방이 질문의 의도를 모른다고 하거나 상대방의 대답이 ' 이 사람 시원찮구만'한다면 그건 상대방의 잘못이 아니라 질문을 한 내 문제이고 내 능력의 부족이다. 적절하게 제대로 된 질문을 할 때만 내가 원하는 답을 확실히 얻을 수 있다.

 

소크라테스, 플라톤, 공자와 같은 감히 내가 이야기를 나눠보고 그들의 사상을 이해할 수 없는 인물들도 하나같이 스스로 자문자답을 통해 자신의 이름을 후대에 남길 수 있었고 책에 나온 경영자들은 한결같이 적절한 질문을 통해 스스로 껍질을 벗어났고 기업을 이끌어가며 동료들을 이끌 수 있었다.

 

책에는 경영자들이 경영을 하면서 부딪히는 여러가지 어려움을 본인에게 질문을 하여 극복하거나 어려워하는 동료, 부하직원들에게 그 문제의 본질을 궤뚫는 질문을 통해 회사가 극복 불가능하다 여기는 난제를 극복 가능을 넘어 회사가 한 단계 성장하고 탄탄대로를 달리는 토대를 마련한다.

 

20명 정도되는 경영자가 책에 등장하는데 5명 정도가 미국 회사의 경영자이고 그 이후에는 전부 일본 경영자의 이야기다. 미국 경영자의 이야기가 덜 나와 그런지 더 마음에 와 닿고 일본 경영자들은 나중에는 좀 반복되고 어딘지 페이지를 채우기 위한 느낌도 들었다.

 

물론, 이 책은 질문에 대한 이야기를 하는 책이 아니라 한 기업의 경영자들이 어떻게 그 회사를 이끌었고 어려움을 극복했는지를 알려주는 책이다. 질문이 책의 제목이지만 메인 주제가 아니라 출입구로 주제를 이끌고 있다고 봐야 한다.

 

질문을 잘 해서 리더가 되었는지 리더가 되었기 때문에 질문을 잘 했는지는 닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐처럼 결론나지 않겠지만 어느 경우든 적절한 질문은 질문을 한 사람이나 질문을 받은 사람을 변화시키고 발전시킨다는 것은 부인할 수 없는 사실이다.