051115 동*** **** 내부 논의를 보다, 왜 갑자기 이런 생각이 왔는지 모르겠지만 옛 흔적을 편집하여 게시판에 올리고 끼어들었다. 잘한 일인지 맘이 불편하지만... ...뜬금없는 일을 한 것은 아닐까?
[사적의견] 모임의 재성장(비회원임)에 대해
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2005.11.15. |
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1. 회원은 아닙니다. 개인적인 관심으로 즐겨찾기를 해 놓고 게시판의 최근 글을 보면서- 드는 느낌을 올리는 것이 주저스럽지만 양해바라면서- 남깁니다. 조금이라도 도움이 되었으면 하는 순수한 마음이니 이해해주시리라 여기면서 말입니다. 귀 모임을 알게 된 것은 개인적으로 지역 언론에서 접한지 오래되었으나, 신생 사회단체를 준비하면서 귀 단체의 정관, 현황들을 참고하면서 좀더 알게 되었으며, 귀 단체의 활발한 활동으로 운영에 대해서도 지속적인 관심을 갖게 되었습니다. 독서이력철반대에도 공감하여 사이버시위에 동참하였구요. 최근에는 도서관운동 관련 책을 읽으면서 더 더욱 필요성을 크게 느끼게 되는 것 같아 무례함을 무릎쓰고 흔적 남깁니다.
2. 모임의 성장통 - "집단 사고"(개인적인 생각입니다. 체계적인 학습이나 연구로 얻은 지식이 아니니 심각하게 받아들이지 말아주십시요.)
일터 한 교육에서 그룹별로 나뉘어 밀림에 추락해 탈출해야되는 상황에 대한 해법으로 20여가지 연장에 대해 우선순위 선택에 대해 논리와 아이디어를 총동원하여 그룹별로 대안을 제시한 적이 있었습니다.(유사한 경험이 있으신 분들도 있으실 것이구요.) 그룹별로 해답을 살펴보니 개인보다 팀점수가 좋은 그룹, 개인보다 팀점수가 낮은 경우도 있었습니다.
그 상황에서 다른 그룹을 설득하기 위해, 또는 납득 당하기 위해 그룹별로 대표자를 파견하여 같이 논의를 전개 하였습니다. 일단 그룹에서 논의된 사항은 다른 그룹에 설득임무를 부여받은 파견자의 의견이 잘나든, 못나든 어이없이 무너지는 것을 경험하였습니다. 그룹의 장벽은 의외로 견고해져 있었고 밀림에 탈출하는 것으로 갑론을박하던 우리는 교육의 목적이 의외였습니다.
"집단 사고 =Group Think”(학술용어인지는 잘모르겠습니다.)의 부정적 결과(맹점)에 대한 인지였습니다. 모임의 방향에 대해 우수한 개인이 정답을 잘 아는 출중한 능력의 소유자도 있을 수 있습니다. 논의를 하였지만 그 분의 수준에 맞지 않는 결정이 그룹이 할 수도 있습니다. 아니면 그룹의 대표가 다른 그룹을 제 아무리 원칙이나 증명으로 보인다고 하더라도 설득시키는 것은 진정 어려운 것이 아닌가하는 것을 개인적으로 느꼈습니다.
한번 그 생각을 제가 담고 있는 일터나 모임에 옮겨보았습니다. 일터로 비추어 멀티플레이어를 이야기하고 영역(부서)간의 장벽을 없애야 되고, 조정경기처럼 일사분란하게 움직이는 조정선수가 아니라 래프팅처럼 계곡물을 각자의 노로 힘차게 저역야 하는 상황이란 현 관점에서 생각해보면 우리의 고질병은 무엇인가? 스스로 자유롭지 못하다고 생각하지만 반성하는 의미에서 되짚어본 적이 있습니다. 그 때의 개인적인 결론은 (1) 구조적인 문제와 (2) 모임이 갖고 있는 문화에서 되새김하였던 것 같습니다.
(1) 구조적인 문제
1) 같은 그룹(분야)에서 벗어나게 만들어야 한다. 될 수 있으면 여러영역(영업-관리-생산의 영역)을 넘나들 수 있는 (교육)시스템을 만들어야하고 그것이 준비되어 있지 않다면 이에 준하는 시도를 끊임없이 해야 한다.
2) 다양한 입장에서 생각할 수 있는 (멀티플레이어를 만드는) 시스템이 되어 있는가? 여러영역 (영업-관리-생산 부서)를 자유롭게 옮겨다닐 수 있는가? 결정력이 있는 한 영역(부서)만 선호하는 것은 아닌가?
3) 영역이 교차하는 시스템이 있다면 이동을 하면서 경험이 모아지는 단계로 나아가는가?
(2) 모임(일터)의 문화 - 칭찬하는 일을 별로 들어 보지 못했다. 스스로도 그렇다. 대단해요. 어떻게 그런 생각을 다했을까? 라고 하기보단 아니 그거 당연히 그런 문제 있는 것 아니야? 다 해본 일인데 잘 되겠어 퉁퉁
우리들 무의식엔 아래와 갈은것들이 베여 있는 것은 아닐까?
1. 타 영역, 그룹(부서)은 잘하는 일이 별로 없다. 그러면서 목소리만 높인다.
2. 어떻게 일을 그렇게 처리해! 속닥속닥 정보를 공유하는 것도 없다.
3. 같은 모임성원이지만 모임방향에 대해 잘 모른다. 모임방향에 대한 고민은 성원의 몫이 아니라 지도부의 몫이다.
4. 타 영역, 그룹(부서) 제안은 무엇인가 복선이 있다.
그 때 교육을 받으며 교과서처럼 느꼈던 원인분석 가운데 주요한 하나는 생각 밖으로 바탕에 깔린 것이 ‘불신’ 이었던 것으로 기억합니다. 상대방을 별로 인정하지 않는다. 아무리 좋은 말이라도 상대를 믿지 않는다는 것이었습니다. 기본적으로 자신의 것이 제일 우월하며 남의 것은 별로 기댈 것이 없다는 것이었습니다. 그리고 제시한 해법도 평범하기 그지 없었습니다.
(3). “내 생각이 틀릴 수도 있다.” 지금까지 지나온 지난한 역사가 있겠지만, 현단계에서 과거는 그리 중요하지 않을 수 있다. 후배들 에게 있어서 더구나..
(4) 영향력 있는 구성원과 리더의 발언을 억제
(5) 서로 도움이 되는 방향으로 인식
그 게임과 경험을 공유하면서 어쩌면 우리가 지름길을 모를 수도 있다. 아니 안다고 해도 밀림을 탈출하는 것처럼 의사결정이 형편없는 결과가 나올 수도 있다. 하지만 현재 우리에게 필요한 것은 같은 모임의 성원으로서 영역과 경계를 넘어, 하나밖에 모르는’ ‘제대로 하는 것이 아무것도 없는’ 이라는 판단에서 한발 물러서고 그동안 알게 모르게 쌓아온 것을 이 분야가 없었더라면 지금 무엇이 아쉬울까? 이 사람이 없었으면 과연 이것이 되었을까? 하는 선순환의 고리를 찾는 일이 필요하지 않을까? 하는 고민의 흔적을 보았습니다.
그리고 그 고민을 맺으면서 구조적인 해결책이 일차적이고 대단히 중요하다. 그러면 부분 잘못된 문화가 제자리로 돌아올 가능성이 더욱 커지니까? 그 상태에서 좀더 욕심을 부리면 그 상태에서 그룹 다시보기는 많은 왜곡된 과정을 많이 앞당길 수 있을 것 같다는 맺음을 하였던 것 같습니다.
어쩌면 이렇게 적절하지 않은 비유나 경험으로 성원들의 진정성이나 진심을 비틀게 되었다면 전적인 제 책임이라 여깁니다.(개인적으로 그런 느낌이 있다면 사과드리구 싶습니다.)
3. 모임이 필요한 것 --> "숙의 민주주의"
모임 운영에 있어서 절차적 민주주의 시스템이 불합리한 경우를 많이 보실 것 같습니다. 다수결이 옳은 소수자의 의견을 무시하여 결정나는 경우는 비일비재하고 내용도 숙지나 공감되지 않았는데 조속한 결정을 내려야하는 경우, 성원의 규모가 방대하여, 정보도 없이 투표에 참여하는 경우 등등. 절차의 민주주의란 외피만 덮어쓸 뿐 실제론 피상적인 결론이나 집행에 접해 퇴보하는 것으로 눈으로 확인하는 것이 한 두 사례가 아닌 듯합니다. 그러한 모순과 문제점을 보완하거나 대의제의 한계를 두고 나온 것이 숙의 민주주의도 한가지가 아닌가 합니다.
성원의 정확한 의사, 모임의 방향을 숙지하거나 고민하면서 참여하며 민주주의를 해나가는 도구로서 다양한 시도가 이루어지고 있다고 여깁니다.(사실 진심어린 글들을 보면서 맘이 흔들리는 경우가 많았습니다. 내 모임이라면 내가 몸담고 있는 단체라면 과연 이렇게 까지 논의가 확장되고 진심이 표현될 수 있을까? 벌써 몇동강이 나도 벌써 나지 않았을까? 정말 대단하네. 때론 속일 수 없는 것이 부럽기 그지 없었습니다. 맘이 흔들려 눈시울도 어른거리기도 한 것이 솔직한 표현이겠지요.우리 모임은 '성장통'을 느껴볼 수 있을까?? 하면서 말입니다.)
회원들이 모임의 방향이나 의견에 다양하게 참여할 수 있도록, 시나리오 워크샵이나 가능한지 모르겠으나 포커스그룹 인터뷰....아무튼 개인적인 생각은 상상력을 동원하여 의견수렴할 수 있는 다양한 방법을 시도해보는 것이 장기적 발전에 있어 좋지 않을까? 여겨 의견 보탭니다.
4. 지나치는 나그네가 지나친 간섭이나 의견을 준 것 같아 죄송합니다. 몇분이라도 동의하지 않으면 바로 삭제하겠습니다.
5. 귀 단체의 무궁한 발전과 사회의 밀알로 거듭나길 기원합니다. 끝까지 읽어주셔서 감사합니다.
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1. 부서이기주의: 집단사고 = 사이로 이펙트(Silo Effect)에 대한 생각
왜 논의중에 이런 생각을 하게 되었을까?
대변자로서 어려움을 이해하고 공감하기보다 이렇게 다른 면에 관심이 가는 것은 잘못되었을까? 이 의견제시가 또 다른 ‘그룹’ 가운데 한사람의 목소리라고 오판할 여지도 많을텐데. 하지만 다 아는 이야기를 다시 한번 한다.
아무튼 *장 교육 가운데 상기되는 대목이 있어 한번 되짚어본다. 밀림에 추락해 탈출해야되는 상황에 대한 해법으로 20여가지 연장에 대해 우선순위 선택에 대해 논리와 아이디어를 총동원하여 그룹별로 대안을 제시하였고, 개인보다 팀점수가 좋은 그룹, 개인보다 팀점수가 낮은 경우도 있었다. 한편 다른 그룹을 셜득하기 위해, 또는 당하기 위해 파견하여 같이 논의 하였다. 그리고 그 한 가운데 “집단 사고 =Group mink”의 부정적 결과(맹점)에 대한 언급이 있었던 것으로 기억한다. 일단 그룹에서 논의된 사항은 다른 그룹에 셜득임무를 부여받은 파견자의 의견이 잘나든, 못나든 어이없이 무너진다. 그룹의 장벽은 의획로 견고해져 있다.
이 이야기를 다시 한번 우리조직에 옮겨본다. 멀티플레이어를 이야기하고 부서간의 장벽을 없애야 되고, 조정경기처럼 일사분란하게 움직이는 조정선수가 아니라 래프팅처럼 계곡물을 각자의 노로 힘차게 저역야 하는 상황이란 현 관점에서 생각해보면 우리의 고질병은 무엇인가? 스스로 자유롭지 못하다고 생각하지만 반성하는 의미에서 되짚어보고 싶다.
* 구조적인 문제
-같은 분야에서 벗어나게 만들어야 한다. 될 수 있으면 영업-관리-생산의 영역을 념나들 수 있는 교육시스댐과 그것이 되어 있지 않다면 이에 준하는 시도를 끊임없이 해야 한다.
-멀티플레이어를 만드는 시스댐이 되어 있는가? 영업-관리-생산 부서를 자유롭게 옮겨다닐 수 있는가? 결정력이 있는 한 부서만 선호하는 것은 아닌가?
-우리는 교육시스햄이 되어있는가? *** 아카데미 -스스로 제조-영업-관리적 기술이 있는가? 결정권은 있는가? 제조직원이 ***을 팔려면 너무 과정이 복잡한 것은 아닐까?
-부서를 이동하였다면 경험이 모아지는 단계로 나아가는가? 부분적 경력관리에 지나치는 것은 아닐까?
* 일터의 문화 -칭찬하는 일을 별로 들어 보지 못했다. 스스로도 그렇다. 대단해요. 어떻게 그런 생각을 다했을까? 라고 하기보단 아니 그거 당연히 그런 문제 있는 것 아니야? 다 해본 일인데 잘 되겠어 퉁퉁 우리들 무의식엔 아래와 갈은 것들이 베여 있는 것은 아닐까?
1. 타부서는 잘하는 일이 별로 없다. 그러면서 목소리만 높인다.
2. 어떻게 일을 그렇게 처리해! 속닥속닥 정보를 공유하는 것도 없다.
3. 내부 파트너보다 외부파트너가 더 좋다.
4. 시멘트 회사에 일하지만 시멘트를 잘 모른다. 그것은 기술자들의 일이다.
5. 타 부서 제안은 무엇인가 복선이 었다.
그 때 교육을 받으며 교과서처럼 느꼈던 원인분석 가운데 주요한 하나는 생각 밖으로 바탕에 깔린 것이 ‘불신’ 이었다. 상대방을 별로 인정하지 않는다. 아무리 좋은 말이라도 상대를 믿지 않는다는 것이다. 기본적으로 자신의 것이 제일 우월하며 남의 것은 별로 기댈 것이 없다는 것이다. 그리고 제시한 해법도 평범하기 그지 없다.
1. “내 생각이 틀릴 수도 있다.” 지금까지 지나온 지난한 역사가 있겠지만, 현단계에서 과거는 그리 중요하지 않을 수 있다. 후배들 에게 있어서 더구나..
2. 영향력 있는 구성원과 리더의 발언을 억제
3. 윈-윈 게임으로 인식(부서이기주의 방지)
어쩌면 우리가 지름길을 모를 수도 였다‘ 아니 안다고 해도 밀림을 탈출하는 것처럼 의사결정이 형편없는 결파활 나을 수도 었다. 하지만 현재 우리에게 필요한 것은 레미탈이면 레미탈을 하는 사람효로서 영역과 경계를 넘어, 영업쟁이, 기술쟁이라는 경계를 허물고 이해하고 때려하는 노력, ‘하나밖에 모르는’ ‘제대로 하는 것이 아무것도 없는’ 이라는 판단에서 한발 물러서고 그동안 알게 모르게 쌓아온 것을 이 분야가 없었더라면 지금 무엇이 아쉬울까? 이 사람이 없었으면 과연 이것이 되었을까? 하는 선순환의 고리를 찾는 일이 필요하지 않을까?
개인적인 의견은 구조적인 해결책이 일차적이고 대단히 중요하다. 그러면 부분 잘못된 일터문화가 제자리로 돌아올 가능성이 더욱 커지니까? 그 상태에서 좀더 욕심을 부리면 부서 다시보기는 많은 왜곡된 과정을 많이 앞당길 수 있을 것 같다. 일할 맛 나는 일터가 대단한 것은 아니기에 현장에서 느끼는 고민의 흔적을 남겨본다.
2. 현장의 목소리 -총괄적, 수평적, 자율적인 시스댐으로 전환.
분공장의 구조상, 현장의 자발성이나 책임과 권한이 있는 틀로 운영이 되지 못한 연유도 있으나, 통합적, 총괄적 시행업무, 처음부터 끝까지 책임지거나 개선시키지 못하는 흔적들이 곳곳에 보이는 것 같다.
현재와 같은 운영시스댐은 자칫 일 추진이 잘되지 않는 것이 타부서의 원언으로 귀결되는 풍토나 해도 해도 안된다는 꽤배의식이나, 이런 것이 누척되 무의식에 자리 잡히는 부분이 없지 않을까? 이런 분위기들은 내가 어떻게 책임까지 질 수 있습니까? 두렵습니다라는 표현으로 심중이 얼핏 드러나지 않는가 본다. .
책임파 권한 부재, 자율성 부재들이 지금까지 시스탬 들이 만들어낸 과실들이 아닌가 한다. 간혹 사업의 관점에서 총괄적으로 보려고 하고 개션하려고 하는 분들은 오히려 외부나 타부서에서 온 사람들에게서 더욱 많이 느껄 수 있으나, 이런 쇄신 분위기 역시 기존 시스템에 의견이 반영이 되지 않거나, 개션에 어려움을 느껄 경
우 또 다시 포기할 수 있게 만들 수도 있는 것은 아닐까?
수명적, 총괄적, 스스로 결정을 내렬 수 있는 분위기로 만들지 않으면, 침체와 실망감이 여전히 다시 나타날 수 있다. 어느 자리든, 혈활 누구든 자신의 사업 입장에서 할 수 있도록 제반 의사결정과정과 이런 분이 참여할 수 있도록 음과 양으로 지원이 필요하리라 여긴다. 자율적인 분위?l훌 평가할 수 있는 정도는 제안 활성화나 일상적인 일이 아니라, 새로운 일에 대한 기획 및 개진정도로도 알 수 있고, 이것이 자신의 성과로 돌아온다는 것과 맞물려야 개선의 씨앗이 만들어 질 수 있다.
부서간 수평적 의사교류를 가농한 많이 만들고, 될 수 있으면 일이 편중이 되지 않도록 분산시키며, 제안이 공장현황을 많이 아는 사람들에게서 자연스럽게 나오도록, 업무개선에 대한 의견에 대해 신속히 수렴, 결정, 시행할 수 있는 구조로 노력 이 몹시도 필요한 시점이라고 판단된다.
분위기에 젖느냐? 바꿀 수 있는 단초를 마련하느냐? 이것이 일의 성과보다 더욱 중요한 지점이다. 알아서 하면 분위기도 살고, 팀쩍도 잘 맞고, 수지도 개선될 수밖에 없다. 안되는 구조에서 되는 구조로 성심껏 최선의 노력을 해야될 시점이다. 성원들도, 성원의 능력도 믿고, 팀도 믿어야 되고, 열심히 개선을 위해 노력하는 사람들에게 보다 많은 기회와 독려를... ... O30701 흔적