[다보스 이야기, 문정인·이재영, 와이즈베리] - 글로벌 이슈를 주도하는 세계경제포럼(WEF)

다보스 이야기 - 세계 거물들은 올해도 그곳을 찾는다
문정인.이재영 지음 / 와이즈베리 / 2014년 1월

그동안 다보스 포럼에서 논의된 내용이 책으로 출간된 적은 있지만 다보스 포럼에 대한 책은 이번이 처음이 아닐까 생각한다. 이 책은 다보스 포럼이 유래와 추구하는 방향과 함께 비판내용도 포함하여 다보스 포럼에 대한 전반적인 내용을 이해하도록 구성되었다. 특히 저자 두명 중에 한명은 WEF에서 직접 근무를 했었고, 또 한명은 교수요원으로 여러 해 참석한 바가 있어 WEF의 내외부의 다양한 시각을 담아낼 수 있었다.

다보스 포럼은 세계경제포럼(WEF, World Economic Forum)에서 주최하는 연차회의로서 스위스 다보스에서 매년 진행되기 때문에 흔히 다보스 포럼이라고 불린다. 다보스 포럼의 전신은 유럽 경영인 심포지엄(EMS, European Management Symposium)이다. 스위스 제네바대학의 클라우스 슈밥(Klaus Schwab) 교수가 기획하고 개최한 이 심포지엄의 목적은 급변하고 있는 세계경제 속에서 유럽의 기업인들과 미국의 저명한 비즈니스 스쿨의 여러 교수들이 모여 다양한 산업 이슈들에 대해서 진솔한 이야기를 나눌 수 있는 장을 만들려는 데 있었다(p.20). 그해 수년동안 성장을 거듭하다가 1987년에 세계경제포럼(WEF)으로 개명하였다(p.27).

슈밥 교수는 EMS를 기획하면서 '다중이해관계자 이론(multistakeholder theory)'을 기초로 삼았다. 기업을 중심으로 한 다양한 이해관계자, 개인 및 집단이 서로 상호작용하는 환경 속에 있다는 사실을 전제로 하는 이론이다. 즉 기업은 자신을 둘러썬 여러 이해관계자들 중 어느 하나라도 무시한다면 살아남지 못하게 될 것이라고 보았으며, 기업이 장기적으로 성장하고 번창하기 위해서는 이해관계자를 모두 만족시켜야 한다는 것이다. WEF에는 여러가지 주제의 커뮤니티들과 정계, 재계, 학계, 시민사회 등 세계를 움직이는 주체들이 네트워크를 형성하고 있는데 이들은 포럼에서 끊임없는 지식과 정보를 나누며 세계가 당면한 주제들에 대해서 논의한다. 이러한 논의의 결과 기업과 국가가 연결된 이해관계자들의 만족과 세계의 공익을 증가시킬 수 있는 변화를 이끌어내고 있는 것이다.

초기의 다보스 포럼은 단순히 유럽의 기업인들이 경영 기법에 대한 아이디어를 교환하기 위한 모임의 성격이 강했다. 그러나 변화하는 세계의 흐름에 발맞춰 여러 변화를 시도했기에 오늘날 정계, 재계, 학계, 언론계 등의 저명인사들이 모여 세계가 직면한 문제에 대해 논의하는 국제사회 속의 유력 집단으로 거듭날 수 있었다.  - p.47

물론 비판도 받고 있긴 하다. 다보스 포럼이 세계화를 주도한다는 비판이 대표적이며, 이와 상반되게 다보스 포럼이 사명을 제대로 이루어가지 못하고 있다는 점을 비판하는 세력도 있다. 이러한 비판에도 불구하고 지난 1월에 2014 연례회의가 다보스에서 개최되었고, 명실상부한 글로벌 리더들의 포럼으로 자리잡고 있다.

책은 크게 3부로 구성되어 있다. 1부에서는 저자 중의 한명인 이재영 의원이 자신이 3년동안 일했던 경험을 바탕으로 다보스 포럼에 대해 소개하고 있다. 2부에서는 문정인 교수가 2009년부터 2013년까지 자신이 참관했던 경험을 바탕으로 매해 어떤 논의들이 진행되어 왔는데 소회를 밝히고 있다. 마지막으로 두 명의 저자가 다보스 포럼의 긍정적인 면과 비판요소들을 포함하여 전반적인 대담을 진행한다.

매년초마다 언론에서는 다보스 포럼에 대해 소개하면서 어떤 인물들이 참석했고 어떤 논의들이 진행되었는지 소개하고 있다. 그후 얼마 지나지 않아 그해 포럼에서 진행된 논의들이 책자로 발간되기도 한다. 이렇게 인지도를 높일 수 있게 된 요인은 바로 경제 분야에만 그치지 않고 세계 안보의 문제라든가 세계 식량난과 농업의 새로운 비전 등 세계가 당면한 문제들을 해결하기 위한 논의들이 다양한 방면에서 진행되고 있다는 점일 것이다.

책에서는 다보스 포럼에 대한 소개와 함께 최근 몇년간 어떤 논의들이 있었고 어떤 비판을 받고 있는지 등 다보스 포럼에 대한 전반적인 소개가 되고 있으므로 다보스 포럼에 대한 기초적인 지식들을 습득하는데 도움이 될 것이다.

[현실을 상상하라, 로버트 롤런드 스미스, 어크로스] - 전략의 실행을 가로막는 현실을 탐구하라

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현실을 상상하라 - 핵심을 꿰뚫는 탁월한 현실감각은 어디서 오는가
로버트 롤런드 스미스 지음, 장세현 옮김 / 어크로스 / 2013년 11월

우리가 속한 비즈니스 현장에서도, 개인 생활에서도 전략은 강조된다. 하지만 모든 전략이 매끄럽게 진행되는 것은 아니다. 그 이유는 바로 '현실' 때문이다. 합리적인 전략을 세우고 실행해도 정말 사소한 현실에 의해 좌절되는 경우가 많다. 이 책은 그 현실을 들여다보라고 권유한다. 현실을 보기 위해 크게 4개 파트로 구성되어 첫번째 파트인 큰 그림에서부터 네번째 파트인 당신의 머릿속까지 거시적 현실에서 미시적 현실로 좁혀들어가며 우리를 둘러싼 현실을 조망해 본다.

본문에서 첫번째로 등장하는 질문은 바로 '당신은 누구인가?'이다. 일반적인 경영전략 도서에서 느낄 수 없는 충격이 첫번째 내용에서 전달되었다. 이 질문을 설명하기 위해 영국 전역에 지점을 둔 대형 약국의 사례와 시스코와 플립의 M&A 사례를 들고 있다. 첫번째 약국의 사례의 경우'당신은 누구인가'라는 질문에 대해 '우리는 그 지역에 꼭 맞는, 믿을 만한 건강 관련 전문 지식을 공급하는 사람들입니다. 이 지식은 여러분의 전반적인 건강을 위해 엄선된 제품과 약사의 조언이라는 형태로 제공됩니다.'라는 식으로 답변을 해야 한다는 것이다. 이 약국은 그동안 약과 함께 비의약품을 팔면서 고객수가 줄어들게 되었다. 하지만 이 질문에 대해 명확한 답변을 하게 되었을 때 건강과 무관한 제품을 취급함으로써 정체성을 어지럽히는 일은 더이상 하지 않게 되었다. 진정한 자기 자신이 될 수 있었다. 반면 시스코와 플립은 코끼리와 말의 이종교배와 같이 달라고 너무 다른 회사의 결합을 통해 실패를 맛본 케이스이다. 이 실패사례 역시 '당신은 누구인가'에 대한 답을 고민하지 않았기 때문에 발생한 결과라고 할 수 있다.

저자는 전략만을 고집할 때 일어날 수 있는 부작용으로 '불확실성'을 언급하고 있다. 이는 시장을 보는 조직의 시야가 제한되는 것(p.78)을 의미한다. 비즈니스 조직에서 이 불확실성은 언제나 있을 수 있다. 문제는 이 불확실성을 일탈이 아닌 비즈니스의 본질적 요소로 받아들이는 태도(p.84)가 중요하다. 기업에서 일어나는 모든 업무나 이벤트를 전략의 관점에서 보았을 때 불확실하고 애매모호한 결과로 많은 비용이 낭비되고 원하는 결과를 얻지 못하게 될 것이다.

하나의 예로 인맥구축을 생각할 수 있다. 회사원의 입장에서 인맥구축은 기업에서 행하는 하나의 마케팅 전략이다. 판매라는 목적을 가지고 관계를 형성하는 것은 한두 번의 점심 값으로 고객과의 관계를 살 수 있는 계산적인 만남이다. 그러나 인맥구축의 또 하나의 방법은 상대방에게 뭘 바라서가 아니라 관심이 있어서 갖게 되는 만남이 있다. 이 두번째 방법은 만남을 통해 발생하는 수익에 대한 전망은 없지만 진실한 만남이 가능하다. 저자도 이 두번째 관계를 지지하고 있다. 상당히 공감이 가는 대목이 아닐 수 없다. 회사에서 계약관계에 의해 가졌던 개인적인 만남과 네트워크가 퇴사 이후에 어떻게 끊어졌는지 직접 피부로 경험한 바 있다.

비즈니스의 핵심이 정말 인간관계에 있다면 우리는 이미 잘 아는 사실, 즉 인맥구축 규칙에서 자유로워져야 인간관계도 더욱 좋아진다는 사실을 외면하지 말아야 한다. (중략) 좋아하지 않는 사람과 단지 비즈니스를 위해 인맥을 쌓는 것은 당신 개인의 진실성을 희생하고 타협하는 일이다.  - pp.103~104

자기계발서에나 나올 법한 성공적인 삶을 위한 제안도 빼놓지 않는다. 저자는 MS와 애플의 성공 사례를 언급하면서 남들과는 다른 무언가를 더 비싼 값에 팔아야 성공할 수 있다(p.112)고 조언한다. 뻔한 이야기처럼 들릴 수도 있겠지만 앞서 언급한 MS나 애플도 그렇게 성공했고, 저자가 몸담고 있는 컨설팅 업계도 많은 컨설턴트들이 자신이 제공할 수 있는 서비스를 더 가치있게 보이기 위해 포장함으로써 더 많은 수익을 올리고 있다. 거드 보너의 연구를 언급하면서 약점이 오히려 강점이 될 수 있으며, 이는 수많은 경쟁자로 붐비는 시장에서 나만의 독자성의 될 수 있다는 조언(p.114)도 인상깊다. 누군가를 흉내내지 않고 자기만의 정체성을 내세움으로써 성공한 사례들을 본문에서 언급하고 있다.

전략을 세우는 방법에 제품에 중점을 두는 X축과 함께 그 제품이 사용될 환경을 Y축으로 했을 경우 우리는 흔히 X축에서의 움직임으로 전략을 세우려고 한다. 하지만 우리는 기존의 가정을 무시하고 Y축을 움직임으로써 새로운 전략을 세울 수 있어야 한다(p.126).

이러한 조직의 자기정체성 인식은 개인의 자기인식으로 연결된다. 문제는 많은 비즈니스 리더들이 자기인식이 결여된 채 회사를 경영하고 있으며, 이 개인적인 결함으로 회사에 리스크를 불러올 수 있다(p.222)는 것이다. 명함에 써있는 직급이 CEO라면 그것은 개관적인 모습을 나타낼 뿐이다. 저자는 바로 이 객관적인 모습은 주관적인 현실과는 다를 수 있다는 점을 누누히 강조한다. 겉으로 드러나는 모습이 아닌 자기 내면의 자기정체성을 인식하는 것이 높은 비즈니스 성과를 가져오는 계기가 될 것이다.

책은 읽는 내내 다른 책에서는 느낄 수 없었던 색다른 감동을 전달받았다. 우리는 그동안 조직의 내외부 환경을 분석하여 우리 회사의 전략을 파악하는데 급급했다. 최적의 전략을 만들었다고 해도 그때그때 발생하는 돌발상황들로 인해 전략 실행에 어려움을 겪는 경우가 많았다. 하지만 저자는 전략실행에 영향을 주는 현실을 들여다보고 분석할 수 있는 감각을 키우는 작업이 조직과 개인 등 다양한 차원에서 강조되어야 한다고 제안한다. 그동안 전략 기획과 실행이 관심이 많았던 이들에게 추천하고 싶다.

http://techleader.net/715

[유대인의 비즈니스는 침대에서 시작된다, 테시마 유로, 가디언] - 탈무드에서 맛보는 유대인의 비즈니스

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유대인의 비즈니스는 침대에서 시작된다 - 1% 부자들의 탈무드 실천법
테시마 유로 지음, 한양심 옮김 / 가디언 / 2013년 11월

마크 주커버그, 하워드 슐츠, 스티븐 스필버그, 하워드 슐츠, 루퍼트 머독, 랄프 로렌, 피터 드러커. 이 사람들의 공통점은 무엇일까? 바로 유대인이라는 것이다. 이 책의 머리말에 나열된 이 사람 중에 유대인으로 알고 있었던 사람은 스티븐 스필버그 밖에 없다. 이렇게 유명한 사람들이 유대인이였구나 하는 생각과 함께 이 책의 첫페이지를 넘겼다.

유대인의 마음을 지배했던 책으로 흔히 '모세5경'이라 불리는 ≪토라≫와 ≪탈무드≫를 들 수 있다. 유대 민족의 오랜 전통을 기록으로 정리한 문헌들인 토라와 탈무드 중에서 이 책은 탈무드를 현실에 적용하기 위한 방법론을 제안하는데 목적을 두고 있다. 어릴 때 어린이용 탈무드를 읽어본 적이 있는데 현실에 적용하기가 상당히 힘들겠다는 느낌이 들었던 기억이 난다. 유대민족이 쌓아온 5,000년의 지혜라고는 하지만 상당히 율법적이고 지켜야 할 계율을 나열하는 내용이 많기 때문에 어렵게 느껴졌던 모양이다. 5,000페이지 이상이 된다는 탈무드의 모든 내용을 이해하기 쉽게 정리할 수는 없었을테고 저자 나름대로 비즈니스나 일상 생활에 적용할 만한 내용을 몇가지 추려서 사례와 함께 해설하는 것으로 본문 내용이 진행된다.

책을 읽으면서 느낀 점은 역시나 탈무드를 현실에 적용하는 것이 쉽지는 않겠구나 하는 생각이 들었다. 쉽다 어렵다의 느낌보다 과연 탈무드의 이러한 규칙들을 삶에 적용한다는 것이 의미가 있을까 하는 회의감이 많이 들었던 것이다. 성경의 출애굽기나 레위기에 나오는, 언약궤의 사이즈는 몇 규빗으로 하고, 제사는 어떻게 어떤 방법으로 드리고 등의 현실적이지 못한 내용과 거의 유사한 전통들이 언급되고 있다. 예를 들어 1년에 10세라의 임대료를 매달 나눠서 지불한다면 1년에 12세라를 받으려 한 계약은 인정되고 땅값을 지금 지불하면 100주즈지만 탈곡 시기에 지불하면 120주즈를 받겠다는 계약은 금지된다는 대목이 있다(pp.31~38). 해설에 따르면 값이 지불이 되든 안되든 소유권을 넘기라는 말로 설명하고 있는데 그렇다면 판매자는 구매대금을 받지 못한 위험을 떠앉게 되는 것이다. 대금지불이 '탈곡 시기'라는 것은 지불이 완료되지 않는 한 소유권의 이전을 인정하지 않는다는 것과 같은데 이것이 왜 문제가 되는 대목인지 알 수가 없다. "적정 가격으로 판매하여 신속하게 대금을 회수한다."는 것이 유대인의 비즈니스 철칙이라면서 이렇게 소유권 이전을 명확하게 처리하지 않는다면 큰 문제가 될 것으로 보인다.

약간은 고리타분한 느낌도 들기는 하지만 대부분의 내용은 현실 감각을 가지고 적용할 수 있는 실천적 지혜들이 많다. 일반적으로 사람들은 성공을 위해서 고위험·고수익을 추구하는 경우가 많으나 유대인은 저위험·저수익을 추구하는 경우가 많다고 한다. 이윤이 전혀 없는 것보다는 조금이라도 수익을 내면서 꾸준이 축적해 가면 커다란 수익을 기대할 수 있기 때문(p.79)이라고 한다. 이와 관련하여 저비용·고품질을 추구하라는 말도 인상적이다.

어느 시대에나 통용되어 온 '저비용'이야말로 벤처기업이 성공할 수 있는 첫걸음이다.  - p.85

계약서에 관한 내용도 새겨볼 만하다. 우리나라 사람들은 상대에 대한 불신감으로 인해 계약서를 쓰게 되지만 유대인들은 서로 신뢰하고 있다는 증명서와 같은 역할을 한다는 것이다. 그 신뢰를 유지하기 위해 계약서를 쓰게 되는 유대인들은 계약을 애정과 별개로 생각한다. 그래서 유대인들은 사업상담을 할 때 대략적인 것에는 즉시 합의하지만 그 후 세부적인 계약 내용을 작성하는 과정에서는 대단히 많은 시간과 노력을 투자한다(p.115)고 한다. 계약서에 관한 내용은 4장까지 계속 이어진다. 우리나라 같이 '갑'과 '을'의 관계를 중요시하는 나라에서 관심있게 읽어야 할 내용들이 많다.

일반적으로 계약을 강자가 약자에게 강요하는 것으로 생각하는 사람들이 많다. 그러나 계약은 강요도 아니고 속박도 아니다. 계약이기 때문에 더욱 성의를 다해 이행해야 한다는 것이 유대적 사고방식이다. 이는 계약자 쌍방에게 요구되는 의무이며 결코 어느 한쪽에 특혜를 주는 것이 아니다..  - p.167

계약 쌍방이 성의있게 계약을 준수하는 한 사고는 일어나지 않는다. 만약 사고가 일어나더라도 계약 조항에 준하여 합리적으로 해결하면 된다. 거기에는 사적인 감정이나 분노, 원망이 개입될 여지가 없다. 그렇게 되기 위해서는 계약 자체가 이치에 맞고 주도면밀해야 한다. 이치에 맞는다면 성의를 다해 충실하게 이행할 수 있고 서로 신뢰할 수 있다.  - p.165

현실감이 느껴지지 않는 대목도 있지만 그 사례가 만들어졌던 당시의 상황과 지금의 상황을 비교해 보면 대략 무슨 의미로 이렇게 씌였는지 이해될 것이다. 유대인의 비즈니스 성공 비법에 관심이 있는 사람들, 탈무드의 주요내용을 해설과 함께 읽고 싶은 사람들에게 추천하고 싶다. 다만 성경에 나오는 단어나 인명을 인용한 부분에서 여호수아(Joshua)를 '요슈아(p.96)'로 번역하거나, 출애굽기(Exodus)를 '탈출기(p.35)'라고 번역한 부분은 상당히 아쉽다. 또한 현금 결재(결제의 오타, p.40)와 같은 오타나 '배가 폐선될 때까지(p.71)'와 같은 동어반복의 단어들도 눈에 띄인다.

http://techleader.net/712

[세상에 팔 수 없는 것은 없다, 와다 겐지, 더난출판] - 도큐핸즈의 프로 소비자 정신

세상에 팔 수 없는 것은 없다 - 일본 소매업의 신화, 도큐핸즈에게 배우는 장사의 기술
와다 겐지 지음, 홍성민 옮김 / 더난출판사 / 2014년 1월

일본에 갔을 때 길가에서 도큐핸즈 건물을 몇번 본 적이 있다. 다른 곳의 위치는 정확히 기억나지 않으나 시부야의 도큐핸즈 건물은 인상깊게 보았던 기억이 난다. 약 10년 전쯤이니까 30대 초반 회사원 시절 휴가 때 잠시 외국에 나가 그저 길거리를 걷는 것만으로도 외국의 흥취를 느낄 수 있었던 때라 건물 안에 들어가볼 정도로 궁금증을 갖지는 못했다. 사실 그때는 도큐핸즈가 뭐하는 브랜드인지도 몰랐다. 미리 알았더라면 매장에 들어가서 상품 구색을 살펴보고 서비스를 경험할 기회를 가졌을 터인데 기회가 된다면 다음 번 방문때는 꼭 들려보리라 마음먹었다.

도큐핸즈는 일반 소매상품부터 전문용품까지 다양한 상품을 취급하는 대형 유통상점이다. 일본의 계속되는 불황으로 1호점과 2호점이 폐점되기도 했지만 2014년과 2015년에 3개의 신규점포가 오픈 예정에 있는 등 여전히 인기를 구가하고 있다. 이 책은 저자가 도큐핸즈에 근무하면서 겪었던 창발적인 아이디어를 바탕으로 한 사업방식을 소개하고 있다. 

도큐핸즈의 혁신중에서 가장 인상적이었던 것 중의 하나는 비전문가적인 시각으로 상품과 서비스를 개발하라는 것이다. 다시 말해 생산자나 판매자의 시각이 아닌 소비자의 시각에서 점포와 상품을 돌아보라는 것이다. 

매력적인 점포를 만들기 위해서는 소비자와 눈높이를 맞출 수 있는 '소비의 프로', '판매의 아마추어'가 점포를 전개해야 한다. 또 소비자로서의 눈높이는 매장뿐 아니라 상품을 개발하는 사람, 서비스를 기획하는 사람에게도 필요하다. 즉 물건과 서비스를 팔고 싶은 사람들 모두에게  없어서는 안 되는 자세다.  - p.12

소비자의 시각에서 사업을 하라는 것은 먼저 매상을 목적으로 하지 말라는 것이다. 매상을 목적으로 한다면 일단 객단가를 높이는 작업을 할 것이고 그러기 위해서는 더 잘팔니는 상품을 더 고가에 판매하고자 할 것이다. 하지만 이것은 고객의 시각이 아니라 전적으로 판매자의 시각인 것이다. 따라서 매상효율을 중시하는 방식과는 다르게 도큐핸즈에서는 저가의 나사나 못부터 비싼 전동공구까지 모두 '고객이 집에서 뭔가를 만들 때 필요한 것'이라는 카테고리에서 동등한 가치를 지닌 제품이라고 인식한다는 것이다.

매상만 고집하지 않고, 고객에게 제안하고 고객의 요구를 개척한다. 도큐핸즈는 이것을 '기업전략'으로서 실행한 것이 아니다. 현장의 직원 한 사람 한 사람이 진심으로 그렇게 생각헀다.  - p.45

지나치게 전문적인 용품까지 취급하면 불량재고가 쌓이지 않겠냐는 우려도 고객의 시각으로 바라보면 해결할 수 있다. 즉 판매직원이 매장에서 고객과 지속적으로 문의에 응답해 주고 대화를 하면서 파악한 소비자 욕구 대로 매입을 하면 거의 불량재고가 될 가능성도 적다는 것이다. 결국 도큐핸즈는 '시스템'과 '수작업'의 장점을 적절하게 활용한 기업이라고 볼 수 있다. 어찌보면 시스템보다 수작업을 더 강조하는 듯한 인상도 받게 된다.

시스템에만 지나치게 의존해 판매된 수와 재고량에만 신경을 쓰게 되면, 각각의 상품동향에까지 주의가 미치지 못한다. 그렇게 되면 고객이 무엇을 요구하는지 그 흐름을 알 수 없게 되고, 그 결과 매장에 갖춰지는 품목에 변화가 사라진다. 언제 방문해도 늘 똑같은 상품만 진열되어 있는 매장을 고객이 빈번히 찾아줄까?  - p.51

수작업을 더 강조한다는 뉘앙스는 여러 곳에서 발견된다. 점원의 다양한 개성도 살리고 고객의 다양한 요구애 대응하려면 접객에 관한 매뉴얼을 없애고 매장 직원을 규제로부터 자유롭게 해주라(p.117)고 저자는 조언하고 있다. 시스템적인 관리를 선호하는 우리나라 사람들, 아니 나로서는 도큐핸즈에서 시행하는 정책은 과연 우리나라에서도 적용 가능할지 다소 의문스럽기는 하다. 

도큐핸즈에서 소비자의 시각으로 판매한다는 말과 함께, 고객을 대할 때 판매자의 시각이 아닌 제안자의 시각을 가졌다는 점도 인상적이었다. 보통 소매업에서는 '무엇을 팔까?', '어떻게 팔까?'를 기본적인 요소로 해서 매장을 만들지만 도큐핸즈에서는 소매의 기본 요소에 더해 '무엇을 제안할까?'의 입장을 내세운다는 것이다(p.72). 그러기 위해서는 매장 자체의 고정관념을 버러야 한다고 주문한다. '우리는 소매점이고, 소매는 이런 것'이라는 고정관념이 있다면 고객서비스는 고정되어 버리지만 고정관념을 버리면 할 수 있는 일이 많아진다.

고객의 요구가 있으면 '우리 매장은 취급하지 않는다'고 생각하지 말고 상품을 적극적으로 도입한다. 또 스스로 '이것은 고객에게 추천하고 싶다'고 생각하는 상품을 찾아서 매장에 진열한다.  - p.109

이러한 고객중심전략 즉 프로 소비자 정신은 직원들의 실적도 독특한 방법으로 평가하게 만든다. 즉 보통은 매상으로 평가를 하겠지만 도큐핸즈에서는 무엇을 매입했는지, 어떤 종류룰 매입했는지, 새 거래처를 얼마나 개척했는지 등의 기준으로 직원을 평가한다(p.126)는 것이다. 이러한 사원 평가 기준은 도큐핸즈 매장은 좀더 개성있는 매장으로 만들기 위한 기반이 된다.

책의 마지막 부분에는 지금의 도큐핸즈는 과거과 같은 혁신이 존재하지 않는다고 하면서 어떻게 해야 위기에서 벗어날 수 있는지 조언하는 것으로 마무리하고 있다. 먼저 도큐핸즈의 소비의 전문가, 판매의 비전문가 마인드를 유지하면서 기본으로 돌아가자고 조언한다. 아울러 필요에 의한 쇼핑이 아닌 즐기는 쇼핑을 위한 엔터테인먼트 요소를 추가할 것을 주문한다.

판매 효율을 최우선으로 삼지 않는 상품을 개발하고 판매하기 위해서는 인내와 노력이 필요하다. 끊임없이 거래처를 개척하고 고객에게 새로운 제안을 하는 것이 지금의 도큐핸즈에게 필요하다. 그리고 그것은 소매업 전반의 과제이기도 하다.  - p.183

한가지 아쉬운 것은 이 책의 주요 독자는 비즈니스에서 실무를 담당하는 사람들일텐데 그런 사람들이라면 모두 알만한 POS라든가 롱테일 등에서 주석을 달아놓은 것이 참 거추장스러워보였다. 일반적으로 쓰게 되는 POS라는 영문표기가 아닌 포스라고 한글표기를 한 점이라든가, '난항'이라는 단어를 '난황'이라고 표현(p.26)하거나 불필요한 곳에 쉼표를 찍는 등의 오타들도 아쉬운 부분이다. 더 아쉬운 부분은 일본과 우리나라의 소비 비즈니스 행태가 다르기 때문에 도큐핸즈의 독특한 사업방식을 적용하기 쉽지 않을 것이라는 점이다. 또한 저자가 근무했을 당시는 인터넷이 없던 시대라 직접 매장 직원들에게 상품정보를 물어야 했던 그때와는 다르게 요즘과 같이 인터넷으로 쉽게 상품정보를 접할 수 있는 시대가 되었다는 점이 차이라고 할 수 있다. 이러한 점들은 독자들이 충분히 헤아려 읽어야 할 것으로 생각된다.

http://techleader.net/708

[안티프래질, 나심 니콜라스 탈레브, 와이즈베리] - 불확실성의 시대의 살아가는 방법

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안티프래질 - 불확실성과 충격을 성장으로 이끄는 힘
나심 니콜라스 탈레브 지음, 안세민 옮김 / 와이즈베리 / 2013년 10월

얕은 식탁 위에 유리잔이 놓여있다. 집에는 어린 아이들이 뛰어다니고 있다. 떨어져서 깨지기 쉬운 유리잔의 상태를 우리는 프래질이라고 부른다. 충격을 가하면 부서진다는 의미인 프래질에 정확하게 반대되는 단어는 없다. 그래서 저자는 '안티프래질(antifragile)'이라는 단어를 만들어낸다. 안티프래질은 회복력이나 강건함 그 이상의 의미를 갖는다. 안티프래질한 대상은 충격을 가하면 더 좋아진다.

우리는 일상생활에서 무작위성과 가변성은 위험하다는 인식이 강했다. 모든 것을 안정적인 상태로 유지하려고 노력했다. 하지만 이런 현상은 자녀를 지나치게 보호하는 부모에게 더 큰 피해를 입히는 것과 같이 우리를 위험에 빠지게 만들고 있다. 저자는 안티프래질의 특성을 설명하면서 그리스 신화의 히드라에 비유한다. 머리를 자르면 또 새로운 머리가 나와서 더 강력해지는 히드라의 특성과 안티프래질은 유사하다.

언제나 불확실한 상황은 위험하다고 생각되었지만 2008년 금융위기 이후 우리에게는 불확실성이 큰 위험요인으로 느껴지고 있다. 저자는 이 불확실성을 어떻게 극복할 수 있는지 상당히 다양한 지식분야를 인용하면서 해답을 전해주려고 노력한다. 이 책은 쉬우면서도 어렵다. 이 말은 저자가 이 책에서 주장하려는 기본 사상을 파악하는 것이 쉽지만 그 사상을 설명하는 과정에서 저자가 우리에게 제출하고 있는 증빙자료들이 인문고전에서부터 경제경영, 과학기술에 이르기까지 워낙 다양한 분야를 아우르다보니 어렵게 느껴지기도 했다.

저자의 전작인 ≪블랙 스완≫을 읽어보지 않은 상태여서 이해하기 어렵겠다는 걱정도 했지만 저자가 말한 것처럼 이 책을 먼저 보고 그의 전작들은 보조교재로 사용해도 좋겠다는 생각이 든다. 그만큼 이 책은 나심 니콜라스 탈레브라는 21세기 최고의 사상가의 철학과 주장을 정리했다고 할 수 있다. 

우리는 지금 그 어느때보다 불확실하고 혼란스러운 시대에 살고 있다. 우리를 둘러싸고 있는 거의 대부분의 사회적 상황들이 그렇다. 이 불확실하고 위험한 시대를 이겨낼 수 있는 방법으로 안티프래질의 특성을 갖추는 것은 좋은 해답이 될 수 있다.

* 알라딘 공식 신간평가단의 투표를 통해 선정된 우수 도서를 출판사로부터 제공 받아 읽고 쓴 리뷰입니다.