메소드 스타일 - 1등 기업과 싸우는 작은 회사의 7가지 집착
에릭 라이언 & 애덤 라우리 지음, 구세희 옮김 / 한빛비즈 / 2013년 9월
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책을 처음 접하면서 제목이 포함된 '메소드'란 무엇을 의미하는지 궁금하지 않을 수 없었다. 책의 서문과 책 날개의 저자 정보를 통해 '메소드'란 회사 이름이라는 것을 알 수 있었고, 미국 1위의 친환경 브랜드라고 하니 내가 이 분야에 대해서 많이 무지했었구나 하는 자책감이 들기도 했다. 저자인 에릭 라이언과 애덤 라우리는 메소드의 공동창업자이다. 창업 전에 애덤은 환경공학을 전공하여 기후 연구를 했으며 에릭은 광고회사에서 근무하고 있었다. 둘의 공통점은 역시 색다른 무언가를 창조하는 동시에 기업가로서의 야심을 성취하고 싶다는 점이었다. 



책은 저자들이 창업하여 성공을 이루는 과정에서 취했던 일곱 가지 전략을 설명한다. 특이한 사항은 이 전략을 '집착'이라고 표현하고 있다는 점이다. 그 이유는 책의 서문을 통해 알 수 있다. 전략이란 회사 직원이 상사를 위해 수행하는 일을 부르는 낡고 진부한 표현일 뿐이며 집착이 훨씬 더 큰 의미를 갖는다는 것이다. 집착이란 하루 일과가 끝난 뒤에도 집에까지 가져가는 것, 기업가가 더 깊이 생각하고, 더 오래 일하고, 산업 자체를 바꿀 수 있게 해주는 것(p.7)이라고 정의한다. 그래서 만들어진 두가지 업무가 눈길을 끈다. 첫번째 임무는 청소를 즐겁게 만드는 것이며, 두번째 임무는 청소 자체를 진정으로 '깨끗하게' 만드는 일이다(pp.23~24).


리더로서 우리는 무슨 일을 할 것인지 말한 뒤에는 반드시 그것을 실천하기 위해 최선을 다한다. 올바른 기대치를 설정한 뒤 그 기대치를 충족시키기 위해 노력하는 것이다.  - p.56


기업의 가치관과 비전이 다른 기업에게 그대로 적용되기는 힘들다. 처한 상황이 전부 다르기 때문이다. 저자는 자사의 가치관을 소개하면서 각자의 회사에도 적용할 수 있는 가치관의 틀을 만들어보라고 조언한다.

 

우리의 가치관이 여러분의 회사에서도 통할까? 물론 그럴 수도 있다. 하지만 다른 회사의 가치관을 그대로 빌려쓰는 것은 자신이 꿈꾸던 집의 설계나 결혼 서약 쓰는 일을 다른 사람에게 맡기는 것이나 다름없다. 자기 회사만의 가치관을 세우는 것은 곧 회사를 완전히 뒤집어하나의 브랜드로서 회사가 진정 무엇으로 이루어져 있는지 살펴볼 기회다.  - p.81

 

좋은 문화를 만들라는 첫번째 장의 조언에서 '협력'의 중요성을 강조하는 대목이 인상적이다. 협력을 하기 위해서 가장 중요한 태도는 협력을 위한 장애물을 무너뜨리는 작업이다. 이를 위해 저자는 "예, 그러나(Yes, but)"가 아니라, "예, 그리고(Yes, and)의 태도를 가지라고 조언한다. 더 나아가 상대가 한 말에 동의하지 않더라도 "예, 그리고"라고 대답하라고 충고한다. 

하나의 벤처기업이 성장하여 중견기업이 되기까지 많은 우여곡절을 겪을 것이다. 거의 대부분의 기업은 꽃을 피우지도 못하고 시드는 경우들이 많을 것이며, 아주 극소수의 기업은 책의 저자와 같이 규모는 작지만 산업의 1등 기업과의 경쟁에서 전혀 밀리지 않는 전략적 경쟁 우위를 갖추고 성장가도를 달리기도 한다. 메소드의 성공사례를 면밀히 분석한다면 많은 기업들이 중도에 포기하거나 실패함 없이 꾸준한 성장을 이루는데 참고가 될 것이라 기대한다.

 


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왜 팔리는가 - 뇌과학이 들려주는 소비자 행동의 3가지 비밀
조현준 지음 / 아템포 / 2013년 7월
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인간은 합리적이라는 가정하에 출발한 표준경제학의 한계를 극복하기 위한 노력으로 탄생한 행동경제학의 경계가 점점 확장되고 있다. 최근에는 소비자행동의 분석이 단순 시장조사에 국한하지 않고 뇌과학의 영역까지 확대되어 도움을 받고 있는 것이다. 이 책의 저자가 갖는 의문은 왜 소비자들은 이성적인 판단으로 구매를 하지 않는가에서부터 출발한다. 그에 대한 해답은 뇌과학자의 연구 결과에서 찾고 있는데 즉 인간의 행동을 결정하는 것은 이성의 뇌(대뇌피질)가 아닌 감정의 뇌(변연계)라고 밝혀진 바와 같이 소비자가 자기 생각을 말하는 기존의 신제품 조사 방식은 실제 해동과 다를 수 밖에 없다는 것(p.24)이다.



책의 1부에서는 '마케터를 속이는 두 얼굴의 소비자'라는 제목으로 말과 행동이 다른 소비자들의 이중적인 태도에 대해서 다양한 사례와 함께 의문을 제기하고 있다. 왜 사람들은 펩시콜라가 맛있다고 선택하면서 코카콜라를 마시는가. 몸에 좋지 않다고 알려진 패스트푸드를 여전히 즐겨먹고 있으며, 금연금주가 좋다는 걸 알아도 여전히 구입이 계속되고 있다. 맛을 구별하지 못하면서 맛집의 음식을 맛있다고 하며, 브랜드의 차이가 곧 품질의 차이라고 오해한다. 그 과정을 통해 우리는 빠른 판단을 내릴 수 있지만 빠른 판단이 반드시 올바른 판단으로 이어지지는 않는다. 비단 이러한 이중적인 태도는 소비자의 행동에만 국한되지 않는다. 결국 사람들은 표준경제학에서 말하는 것처럼 합리적이지 않으며 오히려 매우 불완전한 존재라는 것이다.


자신은 합리적이라고 생각하면서도 실제로 많은 소비자들은 착각하고 있다. 바로 2부에서 언급하고 있는 앵커링, 직관, 고정관념, 프레이밍, 자기중심성 등의 비합리적인 의사결정을 하게 만드는 요인들이다. 앵커링의 사례를 이야기하면서 언급한 P&G의 POME(Point of Market Entry, 시장진입 시점)이 인상적이다. 즉 P&G는 생애 첫 고객이 지속적인 고객이 된다는 것을 인식하고 여성 생리대를 만드는 타 경쟁사가 10대 후반 여성 고객들에게 집중할 때 P&G는 생애 첫 고객인 10대 초반의 여자아이들에게 집중적으로 마케팅 했다는 것이다. 비합리적인 소비를 하고 있는 소비자들을 대상으로 한 대표적인 앵커링 마케팅 사례라고 할 수 있다.


3부에서는 왜 사람들이 비합리적인 판단을 계속하는지 그 원인을 알려주고 있다. 먼저 진화과정을 통해 자연스럽게 터득한 빠른 판단체계는 착각과 비합리적인 판단의 원인이 되고 있다. 또한 사람의 기억은 불완전하고, 심지어 왜곡되는 현상을 보이고 있다. 더 나아가 기억은 인위적으로 만들어지기도 한다. 이러한 사실과 다르고 왜곡된 기억이 착각과 비합리적인 판단의 원인이 되고 있다. 또한 인간의 제한된 지각능력과 정보처리용량이 불완전한 판단의 원인이며, 대비를 통한 판단 및 착시현상도 그 원인이라고 할 수 있다.


이러한 모든 현상들의 궁극적인 원인은 바로 '감정의 뇌'가 먼저 작동하는데 있다. 최근 심리학과 행동경제학의 연구에서는 인간 행동을 결정하는 것은 이성의 뇌(대뇌피질)가 아닌 감정의 뇌(변연계)라고 이야기한다(p.170). 이는 소비자의 행동으로도 이어지는데 중요한 점은 소비자들은 상품을 구매하기 전에는 감정의 뇌가 선택했지만, 막상 구매하고 나면 자신은 이성적으로 구매했다고 생각한다는 점이다. 이것이 바로 신제품 출시전 많은 시장조사를 해도 많은 제품들이 실패하는 이유라고 할 수 있다. 심리학에서는 이러한 행동을 유발하는 것을 '동기(motive)'라고 하는데 최근의 관련 연구에 따르면 '경쟁승리', '새로움 추구', '위험 회피' 등의 세가지 절대동기들이 1000여개의 다른 동기들을 지배한다고 밝히고 있다(p.173). 이러한 세가지 강력한 동기들을 깨우는 속성으로 저자는 세가지를 파워에지, 뉴에지, 리스크에지라고 정의하고 있다. 이 세가지 에지가 시장을 지배하며 소비자의 행동을 좌우한다는 것이다. 


책에서는 마지막으로 마케터의 입장에서 소비자들의 감정의 뇌를 유혹하는 10가지 전략을 제안한다. 제안한 전략들은 모두 앞서 제안한 3에지 원리를 기반으로 하여 풍부한 사례들을 제시하고 있다. 이제까지 다양한 소비자 행동과 그 변화 요인을 소비자 시각에서 전달한 측면이 있는데 마지막 장은 마케터로서 이 변화무쌍한 소비자들의 행동을 좌지우지하는 감정의 뇌를 건드릴 수 있는 전략들을 제시하고 있는 것이다.


지금 우리가 사는 시대는 융합의 시대이다. 뇌과학이 단지 사람의 뇌를 의학적으로 분석하고 예방과 치료목적의 연구를 진행하는 것에 그치지 않고 이제는 사람의 심리를 파악하고 행동을 분석하고 예측하는데 활용되고 있다. 책의 내용과 같이 소비자 행동을 연구하고, 실제 소비자들을 향해 마케팅을 해야 하는 마케터나 기획자들이 읽어보면 좋겠다는 생각이 든다. 

 


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초코머핀 2013-09-30 21:41   좋아요 0 | 댓글달기 | URL
확인하였습니다 ^^
 
특허 무한도전 - 카이스트 한동수 교수의
한동수 지음 / 흐름출판 / 2013년 8월
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2005년 대학원 재학 때 특허에 관한 수업을 한번 들은 적이 있다. 대학원 과정이라 해도 선택과목이었기 때문에 학점을 이수할 정도만 공부했는데 그 이후 늘 아쉬운 마음이 있었다. 90년대 말 닷컴버블 붕괴의 이유로 가장 많이 언급되었던 것이 비즈니스 모델이 불확실했기 때문이라는 것이었고 비즈니스 모델이 회자되면서 덩달아 강조된 것이 비즈니스 모델 특허였다. 당시 BM특허에 대한 중요성을 인식하고 있었기에 특허 관련 수업에 흥미가 있었을 법도 한데 당시 논문이나 전공과목들에 치여서 심도깊은 학습을 하지 못했던 것이다.



그 이후 특허는 여전에 나의 로망이었고 언젠가는 꼭 해보겠다는 나만의 버킷리스트에 언제나 랭크되어 왔다. 이 책은 그 버킷 리스트 실행에 약간의 불을 지펴주었다. 여전히 특허는 나에게 있어 넘기 힘든 산같은 존재지만 저자가 마흔이 넘어서 특허에 입문했던 과정을 읽어가면서 희망의 불씨를 키울 수 있었다. 내 생각에도 좀 늦은 나이가 아닐까 싶었던 마흔이 넘은 나이에 저자는 특허에 관심을 갖게 되면서 현재 수십 편의 특허를 출원하고 등록하였다고 한다. 


이 책은 특허 등록 방법에 대해서 알려주는 기술서적은 아니다. 저자가 그동안 겪었던 시행착오를 당구 실력에 견주어 진솔하게 설명하고 있는 것이 이 책의 매력이다. 당수 30, 50, 100, 200, 300에 이르면서 실력이 점점 상승하듯 특허 수준도 계속 특허를 쓰고 출원하고 등록하는 과정을 겪어가면서 그 실력이 향상된다는 것이다. 특허 수준 30의 단계에서는 특허 기술이 있다 해도 그 기술을 가지고 시제품을 만들지 않으면 특허를 쓰지 못하는 초보 단계이며 50이 되면 시제품을 만들지 않아도 특허를 쓸 수 있는 실력을 갖추게 된다. 특허 수준 100이 되면 기기를 연결하거나 기기의 분야를 벗어나 적용시킬 수 있게 되며, 200이 되면 자신의 분야가 벗어난 다른 분야의 특허를 쓸 수 있게 된다. 특허 수준 300이 되면 역발상을 자유자재로 하게 되어 어떤 기술을 들었을 때 특허 등록이 가능 여부를 판단할 정도로 특허 전문가의 실력을 갖추게 된다. 재미삼아 만들어본 설명이겠지만 특허의 실력 향상 과정을 흥미롭게 접할 수 있게 잘 구성하였다고 생각한다.


예전에 회사에 다니면서도 직원 중에 특허를 가지고 있던 사람이 몇몇 있었는데 나는 그냥 늘 부러움의 대상으로만 생각했다. 지금도 저자의 '자랑'을 읽다보니 부럽기만 할 뿐이다. 언제나 나의 이력에 특허가 몇개 들어갈 수 있을까 의문스럽기도 하다. 하지만 저자의 설명처럼 언젠가 아이디어가 생기면 배울게 아니라 동기부여가 된 지금 이 순간이 특허를 공부하기 시작해야 할 순간이라는 생각이 들었다.


어쩌면 "발명할 것이 생기면 그때 가서 배우면 되지"라고 말하는 사람도 있을 것이다. 하지만 그렇지 않다. 지금 당장 특허로 출원할 발명이 없더라도 미리 배워두는 것이좋다. 특허 쓰기를 배우지 않으면 특허가 보이지 않기 때문이다.  - p.98


저자는 스마트폰을 기반으로 한 위치인식 기술과 관련된 특허를 많이 보유하고 있다고 한다. 그리고 그 기술에만 국한되지 않고 다양한 분야를 섭렵해 가고 있는 중이다. 나 역시 스마트폰에 관심을 많이 갖고 있고 다양한 비즈니스 모델에 관심을 갖고 있는데 그렇다면 BM특허에 다시 한번 관심을 가져봐야겠다는 생각을 해본다.


특히 앞으로는 스마트폰이 다른 기기와 연결되는 부분에서 많은 특허기술이 발굴되어야 한다. 스마트폰과 자동차, 스마트폰과 자동차, 스마트폰과 엘리베이터, 스마트폰과 가전기기 등 수많은 기기를 서로 연결할 수 있다.  - p.147


저자가 그러했듯이 특허가 새로운 돌파구가 될 것이라는 생각에 공감한다. 저자의 말처럼 부업으로도 안성맞춤이며, 노후대비용으로도 최고의 선택이라고 생각된다.


부모에게 아무런 재산도 물려받지 못하고 하루하루 다참쥐 쳇바퀴 돌듯 살아가는 직장인과 개인이 많다. 이들이 부업삼아 고안한 특허기술로 자신의 지적 자산을 확보하고 그것을 활용해 크고 작은 성공을 거둔다면 국가 경쟁력이 제고하는 데도 많은 도움이 될 것이다.  - p.111


책은 소설을 읽는 것처럼 흥미로운 이야기로 넘쳐난다. 저자가 했던 프로젝트 중에 코엑스 실내 네비게이션을 구축했던 사례와 함께 앞으로 스미소니언 박물관에 자신의 특허기술로 구축하게 될 실내 위치 인식 소프트웨어 사례를 읽을 때는 내가 그 프로젝트의 주인공이 된 듯한 감동을 받기도 했다. 시작이 반이라고 했던가. 올해가 가기 전에 꼭 해야 할 일. 특허 작성법을 배우는 일이다.

 


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시스템의 힘
샘 카펜터 지음, 심태호 옮김 / 포북(for book) / 2013년 8월
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많은 직장인들이 조직 내 처세나 정치에 대해서 관심을 갖고 있다. 이제 막 회사생활을 시작한 신입사원이나 취업준비생들은 직장에서 성공하는 방법에 대해 이런 말을 한번씩은 들어보았을 것이다. 즉 조직 내에서 없으면 안되는 사람이 되라는 말. 예를 들어 휴가를 가면 내가 없는 동안에 회사 업무가 마비가 될 정도라야 된다는 것. 또는 회사를 그만두려고 할 때 '너 없으면 회사가 안돌아간다. 연봉 올려줄테니 제발 그만두지 마라'는 말을 들어야 한다는 것. 그것이 직장생활에서 성공했다는 증거라는 말이다.



하지만 나는 대학에서 경영학을 가르치면서 위와 같은 상황은 최악의 상황이며 기업에서 절대 있어서는 안되는 일이라는 말을 강조한다. 비단 지식공유를 강조하는 지식경영 입장에서 비효율적이기 때문만은 아니다. CEO 입장에서 모든 업무들은 그 대체인력들을 보유하고 있어야 한다. 내가 없으면 회사 업무가 마비되는 것이 아니라 내가 없어도 다른 인력이 충분히 내 역할을 감당할 수 있도록 만들어야 유능한 조직구성원인 것이다. 그것은 CEO에게도 마찬가지 원리로 적용된다.


자신이 직접 관여하지 않으면 단 일주일도 제대로 돌아가지 않는다거나 자신이 없는 동안 자신과 관련된 수많은 시스템이 모두 정지되어 버린다면, 그는 관리를 잘못하고 있는 것이다.  - p.13


저자는 이와 같은 상황을 예로 들면서 조직 내에서 모든 업무를 세분화하여 시스템화하여 분석할 필요가 있다고 주문한다. 책에서도 언급되어 있지만 저자는 전문 경영학자는 아니다. 그가 CEO로 일하고 있는 센트라텔은 전화 응답 서비스 회사다. 직원은 30명이 채 안되지만 수익성이 매우 높고, 충성도 높은 고객을 확보하고 있다고 스스로 자부한다. 그는 초기에 주당 100시간 근무에서 현재는 2시간 정도만 근무하고 있다니 얼마나 효과적이고 효율적인 방법으로 업무를 처리하고 있는지 기대하게 만든다.


저자는 그 방법으로서 제시하고 있는 것이 시스템 작동 방법론이다. 이 방법론은, 삶은 삶 자체를 구성하는 수많은 시스템으로 인해 작동한다는 기본적인 원리를 바탕으로 하고 있다(p.26). 즉 우리 주위의 모든 사물은 시스템이며 조직 내의 모든 업무들과 부서 및 조직구성원 모두가 하나하나의 시스템으로 구성되어 있다는 것이다. 따라서 상위시스템이 있고 하위시스템이 있으며 각 시스템들은 외부 환경과 상호작용을 통해 자신의 목적을 이루어간다. 그 목적달성을 위해 새로운 정보가 입력되고, 만들어진 정보는 출력되는 형태가 바로 시스템의 기본 구조인 것이다.


저자가 정의하는 시스템의 특징을 살펴봤을 때 저자는 시스템을 프로세스와 상당히 유사한 맥락으로 접근하고 있다. 일반적으로 기업에서 프로세스라고 하면 부서와는 다른 개념으로서 프로세스는 cross functional의 특징을 갖는다. 즉 하나의 프로세스가 한 부서에서만 진행되는 것이 아니라 여러개 부서에 걸쳐 동시에 또는 시계열적으로 진행된다. 또한 프로세스는 동적인 상태로서 process owner가 꾸준히 모니터링하고 관리 감독함으로써 오류를 예방하고 발생된 오류는 수정하여 좀더 최적화된 프로세스로 유지보수하는 과정을 겪는다. 이것이 BPM(Business Process Management)이 바라보는 프로세스의 성격이다. 따라서 이와 같은 프로세스의 기본 정의에 입각한다면 저자가 말하고 있는 시스템과 일맥상통하는 면이 분명히 있다고 본다. 그러므로 저자가 명명한 시스템 작동 방법론은 프로세스 작동 방법론이라고 봐도 무방할 것이다.


저자는 이 시스템 작동 방법론을 설명하면서 먼저 강조하는 것은 모든 시스템을 분석할 때 '밖에서, 그리고 약간 위에서' 바라보라는 것이다. 모두 알다시피 그래야 나무만 보는 우를 범하지 않는다는 점을 누차 강조한다. 이와 같은 분석 시각을 갖게 되었을 때 다음으로 주문하는 것은 문서화 작업이다. 책에서는 세가지 문서를 강조하는데 전략목표, 종합운영원칙(경영원칙), 작업절차서(업무절차서) 등이 그것이다. 전략목표는 조직이 어디로 향하고 있으며, 경영자와 직원들이 어떻게 그곳에 도달할 것인지를 간략하게 설명하는 문서(p.176)다. 종합운영원칙은 전략목표의 기본 정신과 내용을 계승하면서 의사결정의 기본적인 지침이 되어주는 문서(p.177)다. 조직을 시스템으로 분석하게 되면 개별 시스템들이 주어진 목표를 수행하지 못하고 비효율적으로 운영되는 경우가 발생하는데 이러한 문제점을 제거하거나 해결책을 실행하는데 모델이 되는 문서가 마지막 작업 절차서(p.182)이다. 이와 같은 문서작업은 개인의 생활에도 적용할 수 있다.


회사에 출근해서 오늘 무슨 일을 했는가? 마음잡고 밀린 일을 처리하려는데 갑자기 사장이나 팀장이 급한 업무랍시고 일을 시키지는 않았는가? 갑자기 고객이나 협력사의 요청으로 인해 출타할 일이 생기지는 않았는가? 예상치 못한 일이 발생하여 내 업무가 지연되고 있지는 않은가? 이 모두 저자가 경험한 일들이고 저자는 이러한 상황을 '두더지 잡기 게임'에 비유한다. 두더지 잡기 게임을 해보면 알 수 있다시피 한 마리의 두더지기 머리를 내밀로 망치로 내려치면 또다른 두더지가 올라온다. 열심히 두더지를 내려치지만 게임이 진행되면서 점점 속도가 빨라지고 혼자서는 도저히 처치할 수 있는 순간에 이르게 된다. 저자는 이와 같은 업무 상황에서의 해결방법은 두더지를 박멸하는 것이라고 단언한다. 두더지 굴 속에 들어가 두더지들을 소탕하고 또다른 두더지가 나타나지 않게 하는 방법을 찾아야만 하는 것이다.


조직을 시스템으로 분석하면 모든 문제가 해결되지는 않는다. 시스템은 기본적으로 엔트로피의 특성이 있어서 오작동과 오류의 가능성이 언제나 존재한다. 그래서 이러한 엔트로피를 줄이기 위한 작업으로 부의 엔트로피(negative entropy)가 필요한데 저자도 이러한 단어를 쓰지는 않았지만 같은 내용을 강조하고 있다. 이 오류들을 마지막 문서였던 작업절차서를 통해 일목요연하게 정리함으로써 발생할 오류들을 방지하고 발생한 오류를 빠르게 시정할 수 있다고 보고 있다.


우리의 시스템 중에는 잘못된 방향으로 나아가고 있어서 자신이 의도하는 목표를 이루는데 걸림돌이 되는 것들도 있다.  - p.115


지나치게 통제를 강조하는 것은 아니냐는 비판을 들을 수도 있을 것 같다. 내 생각에도 지나치게 문서화를 강조하고 규정과 규칙을 강조하다보면 조직 문화에 안좋은 영향을 끼칠 수도 있을 것이다. 다만 저자는 조직 내부의 업무 흐름을 통제하지 않는다면 충분히 사전에 개선 가능한 오류들을 놓치고 넘어가는 일이 많아질 것이라고 경고한다(p.53). 또한 문서작업을 하는 것이 오히려 시간낭비라고 판단될 때는 문서작업을 하지 않음(p.187)으로써 유연한 적용이 가능하다고 말한다. 아울러 문서작업을 통해 확보된 시간은 시스템을 향상시키는 데 사용함으로써 수익성(p.190)에 기여할 수도 있으며, 직원들은 전문성(p.190)을 갖게 되며, 참여도(p.192)를 높일 수도 있다.


이 책은 기업 경영에 도입할 만한 이론과 사례들을 제시하고 있지만 개인 생활에도 충분히 적용해 볼만한 가치가 있다. 특히 3부의 내용에서 세가지 중요한 키워드를 제시하고 있다고 생각된다. 첫번째로는 목표를 명확히 정하라는 것이다. 이 목표는 앞에서 언급한 여러 문서들로 표현될 수 있다. 


무언가 일을 할 때마다 당장 눈앞에 보이는 유혹을 뛰어넘어서 생각하라. 또한 문서화해 둔 계획을 실행하라. 그 문서 덕분에 당신은 침체에 빠지지 않을 것이다. 그 문서는 당신이 목표를 향해 거침없이 행동하도록 만들 것이다.  - p.232


두번째로는 '지금 당장' 목표를 이루기 위핸 실천과 행동을 시작하라는 것이다. 세번째로는 지금 당장 실행하되 '천천히' 실행하라는 것이다. 무엇보다 중간에 포기하지 말고 꾸준히 실천할 것을 주문하고 있다. 이런 방법으로 우리는 그때 그때 주어지는 급한 상황에 매여 정작 정말 중요한 일을 처리하지 못하는 두더지 잡기 게임에서 해방될 수 있다. 확실한 시스템 관리는 자유를 가져다준다(p.264). 조직 생활 뿐만 아니라 개인 생활에서 시스템의 힘을 경험하고 싶은 사람들에게 일독을 권한다.

 

http://techleader.net/573


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커넥티드 컴퍼니 - 급변하는 시장 환경에 유기체처럼 반응하며 스스로 학습하고 성장하는 초연결 기업
데이브 그레이 & 토머스 밴더 월 지음, 구세희 옮김, 송인혁 감수 / 한빛비즈 / 2013년 2월
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하루가 멀다하고 새로운 제품과 서비스가 출시되고 기존의 고객들은 또다른 기업의 고객으로 이동한다. 경쟁이 점점 치열해지고 변화의 복잡성은 더 심해지고 있다. 이 책은 앞으로의 기업은 어떤 모습으로 변화에 대응해야 하며, 어떻게 고객 및 다른 기업과 소통하고 학습해야 하는지 그 비전과 전략을 알려주고 있다. 저자가 그린 미래 기업의 모습은 '초연결 기업'이다.



그동안 대부분의 기업은 외부환경으로부터 차단되어 있는 폐쇄시스템적인 특성이 많았으며, 유기체라기보다 기계에 가까운 모습이 많았다. 기업은 기계처럼 부서별로 설계되어 각각 기능별로 사람들을 배치하고 전문성을 길렀지만 기능들간에 소통이 되지 않으며 조직의 목적의식과도 단절되었다. 하지만 초연결기업은 '복잡적응계'로 정의할 수 있다. 직원, 협력업체, 고객, 공급업체 등 수많은 파트너들과 유기적인 결합을 통해 변화에 대해 역동적으로 대응할 수 있는 기업이다. 또한 목적의식을 가지고 꾸준히 학습하는 조직이다.


저자는 이 초연결기업에 대한 설명을 변화하는 소비자의 모습으로 시작한다. 과거의 대량생산 사회에서는 소비자는 소비자로서의 역할만 충실히 수행하면 되었다. 기업이 만든 생산품을 꾸준히 소비하는 역할이 소비자로서의 역할이었다. 하지만 최근의 소비자는 상호연결되어 있으며, 그 어느 때보다 상품이나 서비스에 대한 정보가 실시간으로 유통되고 있다. 일반 소비자 뿐만 아니라 직원이나 고위임원도 회사의 성패에 파급효과를 줄 수 있게 되었다. 뱅크오브아메리카의 고객이었던 크리스틴 크리스천이 페이스북에 이벤트 페이지를 통해 모집한 65만명에게 BOA와의 거래를 중지하도록 유도하여 BOA의 수수료 부과 계획을 전면 백지화하게 만든 사건이 대표적이다(p.30).


또한 초연결기업이 떠오르게 된 배경으로 현대는 산업경제가 아니라 서비스 경제라는 점을 직시하라고 주문한다. 생산된 제품은 포화상태이며, 첨단 정보기술이 발달하고 있고, 점점 도시화가 진행되면서 서비스화가 진행되고 있다. 서비스는 제품과 비교할 수 있는데 산업경제의 중심이었던 제품은 기업이 생산하는 반면 서비스 경제의 중심인 서비스는 고객과 공동창출된다는 것이 특징이다(p.52). 따라서 고객 및 여타 이해관계자(stakeholser)들과 지속적인 상호작용을 통해 서비스의 가치는 높아진다고 할 수 있다. 서비스의 대표적인 사례로 고객서비스를 예로 들 수 있다. 표준화된 공정을 통해 만든 제품을 고객에게 판매하는 식의 산업경제가 아니라 표준화를 거부하고 고객과 직접적으로 소통하는 고객서비스가 고객을 진정 왕으로 대접하는 고객서비스인 것이다. "기업이 고객의 요구를 일률적으로 상자 안에 구겨 넣으려 애쓸수록 고객은 실망하고 화가 난다."(p.69)는 말을 명심할 필요가 있다.


따라서 초연결기업으로 나아가기 위해서는 지속적은 학습과정을 거쳐야 한다. 학습은 기계적인 것이 아니라 창의적인 과정이다.(p.136) 조직 내에서 학습의 기능은 조직 구성원이 가지고 있는 암묵지를 형식지를 전환하는 것에서부터 시작한다. 또한 형식지를 받아들여 자신만의 암묵지로 바꾸는 과정이 필요하다. 이와 같은 지식경영 프로세스를 통해 기업은 성장한다. 저자는 학습의 사례로 GE의 워크아웃을 예로 들고 있다. GE의 워크아웃은 일선의 직원들이 자신의 암묵지를 공유하여 회사가 학습하고 개선할 수 있도록 시간과 장소를 마련한 학습의 장이다.(p.287) 


세상이 끊임없이 변화하고 있을 때 장기적으로 지속 가능한 강점을 얻는 유일한 길은 학습속도를 높이는 것뿐이다. 그러나 문제는 오늘날의 기업 모두가 정보를 처리하고 산출물을 내놓는 데는 매우 능숙하지만 학습하는 방법을 모른다는 점이다.  - p.128


초연결 기업의 일하는 방식으로 파드(pod)가 중심이 되는 조직구조를 제안하고 있는 것이 인상적이다. 저자가 제안하고 있는 파드는 고객이 중요하기 여기는 것들을 제공할 권한을 가진 작은 자율적 구성단위들을 말한다.(p.242) 즉 파드는 자기주도적(p.252)이며 자율적(p.242)인 특성을 가지는 조직내 소규모 집단으로서 기업 내 다른 조직과의 상호의존성을 최대한 줄여서 외부 환경에 빠르게 대응하고 움직일 수 있어야 한다. 이 파드의 역할과 기능을 강화하기 위해서 필요한 것은 바로 플랫폼이다. 이 플랫폼은 여러 개의 파드가 서로 다른 상황과 환경에서 고객과 상호작용하기 위해 필요하며, 이를 통해 서로의 경험을 비교하고, 함게 학습하고, 일을 하는데 필요한 정보를 추적하도록 도와준다.(p.259)


초연결 기업이라면 어디를 가보아도 전체에 연결되어 있으면서도 다른 구성단위와 관계없이 스스로 기능하고 진화하는 자율적 구성단위들을 볼 수 있다. 이것은 하이어라키가 아닌 홀라키로서, 각 단위가 하나의 부품이 아니라 그 자체로 완성품이라 할 수 있다.  - p.225


기업에 적용가능한 전략이나 비즈니스 모델은 일장일단이 있어서 어떤 기업에 적용해서 성공했다고 하더라도 다른 시기의 또다른 기업에게는 실패의 지름길일 수도 있다. 저자도 초연결 기업의 모델을, 모든 기업이 반드시 적용해야 할 만능 모델이라고 주장하지는 않는다. 다만 지금은 네트워크가 중요시되고 있으며, 경쟁우위보다 협력우위의 중요성에 강조되고 있는 현실적 이슈를 생각할 때 좀더 민첩하고 빠르게 변화하며 유동성을 강조하는 초연결 기업의 모델은 현 시대의 많은 기업들이 적용해 볼 만한 아이디어가 아닐까 생각된다.

 

http://techleader.net/562


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