경쟁사들과 달리 애플은 스스로를 정의하기 위해 하나의 명제를 품었다. '나(우리)는 왜 이 일을 하는가?' '무엇을'이 아니라. 그래서 애플은 컴퓨터회사가 아니다. 그들은 현실에 의문을 제기하고 사람들이 더 편리하고 사용자 편의적으로 고안된 대안을 만끽하도록 만드는 회사다. -75쪽
애플은 2007년 법인 명칭을 바꿨다. 본래 애플 컴퓨터Apple Computer,Inc.이던 것을 애플Apple Inc.로 변경했다. 더 이상 컴퓨터회사에 머무르지 않고 그 너머를 지향할 것임을 천명하는 의미였다. 물론 설령 그들이 법인 명칭을 바꾸지 않았다고 해도, 자신들이 할 수 있는 '무엇을'에 경계를 설정했을 것이란 생각은 들지 않는다. 하지만 구성원들이 스스로를 어떻게 규정하는가에는 분명 제약이 있었을 것이다. 실질적 변화를 위한 조치라기보다 철학의 변화를 위한 조치였던 셈이다. -75쪽
다른 사람을 움직이는 방법은 단 두 가지다. 어쩔 수 없이 그렇게 하게 만들거나 아니면 기꺼이 그렇게 하도록 만들거나. 다른 말로 하면 조종manipulation과 영감inspiration이다. -36쪽
조종 혹은 조작은 그 자체로 부정적인 어감이 강하지만, 사실 우리 사회에서 가장 널리 사용되는 방법이다. 그리고 많은 경우 부정적인 부작용도 별로 없다. 사실 우리는 걸음마를 떼기 시작하면서부터 이 전략을 사용한다.
"나랑 친구할래?"
그러면서 사탕을 건넨다. 굳이 음흉한 의도 따위가 없어도, 우리는 이 조종이라는 기술을 여러 방면에서 활용한다. -36쪽
조종1>>> 가격_중독을 유발하는 조종 전략(37p.)
조종2>>> 프로모션_ 선의가 아닌 의도된 함정(39p.)
조종3>>> 두려움_ 설득을 위해 사용하는 바나나 권총(41p.)
조종4>>> 열망_ 손쉽게 목적지에 도달시켜준다는 거짓말(43p.)
조종5>>> 집단 압박_ 나만 뒤쳐져선 안된다는 불안에 호소(45p.)
조종6>>> 트렌드 혹은 혁신_ 포장을 달리한 낡은 것(47p.)-37~51쪽
사실 조종의 효과에 이의를 제기하는 어렵다. 조종은 소비자의 행동에 영향을 미침으로써, 상당한 수준까지 성과를 얻게 해주기 때문이다. 그러나 얻는 것이 있는 만큼 잃는 것도 있다. 특히 조종으로는 충성도loyalty를 만들어낼 수 없다. 게다가 이익은 단기에 국한되는 반면, 시간이 흐를수록 대가는 커진다. 게다가 구매자와 판매자 모두스트레스가 가중된다. 자금이 풍부해 베팅을 할 여력이 충분하고 장기적 효과는 필요 없고 단기수익만 달성해도 무방하다면 이 전술은 유용하다. -51쪽
조종은 비즈니스만이 아니라 정치에서도 흔히 사용된다. 비즈니스에서 조종이 판매촉진 효과는 있지만 충성도는 이끌어내지 못하는 것처럼, 정치에서 조종은 후보자를 당선시킬 수는 있지만 리더십의 토대까지 만들어주지는 않는다. 리더십 있는 지도자에게는 좋을 때나 나쁠 때나 함꼐하는 사람들이 있다. 리더십 있는 지도자라면 단 한 번의 이벤트가 아니라 수년에 걸쳐 사람을 결집시키는 능력이 있다. 사업에서 리더십은 회사가 난관에 처했을 때조차 고객들이 그 회사를 옹호하는 것을 말한다. 그런데 구사할 수 있는 유일한 전략이 '조종'이라면, 구매를 하고 난 후에는 무슨 일이 일어나겠는가? 선거에서 이긴 후에는 무슨 일이 일어나겠는가?-51~52쪽
조종이 위험한 이유는 효과가 있기 때문이다. 조종은 효과적이다. 그런 이유로 부지불식간에 표준이 되어버린다. 규모와 분야와 무관하게 대다수의 기업과 조직들이 조종 전략을 활용한다. 그리고 이는 또다시 조직적이고 집단적인 압박이 되어 작용한다. 다들 조종 전략을 구사해 단물을 빨아먹고 있는데 우리만 뒤처지는 게 아닐까 걱정하게 만든다.
가장 아이러니한 대목은 바로, 조종 전략을 구사하느 ㄴ우리 자신이 거꾸로 조종을 당하게 된다는 것이다. 목표를 달성하기 위해 가격 인하, 판촉, 두려움과 열망을 자극하는 말초적 메시지, 혁신이 아닌 조금 새로운 것을 지향하는 동안, 우리의 진짜 체질은 점점 더 허약해지고 있다. -58쪽
>>> '왜'의 명료함 _ 당신은 무엇을 위해 존재하는가
모든 것은 명료함으로부터 시작된다. 자기가 '왜' 그 일을 하는지 알아야 한다. 소비자들은 기업이 '무엇을' 하는지에 따라 구매를 하는 게 아니라 '왜' 하는지에 따라 구매를 한다고 했다.-104쪽
>>> '어떻게'의 원칙 _ 어떤 기준에 따라 행동할 것인가.-105쪽
역설적이게도 가장 대답하기 어려우면서도 가장 주용한 질문으로 보이는, '나는 왜 이 일을 하는가?'에 대한 해답을 찾는 일은 매우 간단하고 쉽다. 그러나 그 '왜'의 목적의식을 벗어나지 않으면서, '어떻게' 일을 해나갈 것인가는 실제 실행에서 더 어려운 영역이다. 특히 한 번 정한 원칙을 지키고 규율과 절제, 책임을 다해가는 일이 가장 힘들다.-105쪽
'왜'를 현판으로 만들어 벽에 붙여두면, '어떻게'를 찾아가는 과정에서 맞닥뜨릴 수 있는 혼돈과 유혹으로부터 자유로워질 수 있을까? 아이러니하게도 그렇지 않은 경우가 더 많다. 특히 명사로 규정된 대의명분은 더더욱 그렇다. 성실, 정직, 혁신, 소통 같은 것들 말이다. 명사는 실천적이지 않다. 그저 무엇일 뿐이다. -105쪽
명사로는 시스템을 만들 수도 혁신을 일으킬 수도 없다. 명사만으로는 책임감을 유지시키기가 거의 불가능한다. "로버트, 부디 오늘은 좀 더 많은 혁신을...." 이런 식이다. '정직'이라고 써 벽에 붙여놓고 상기시키는 조직일수록, 아마도 정직을 둘러싼 문제가 더 많이 생겨날 것이다.-106쪽
정말 효과적인 가치나 지침을 원한다면 동사로 설정해야 한다. '성실'이 아니라 '항상 올바르게 행동하라.'라고 해야 한다. '혁신'이 아니라 '다른 각도에서 문제를 보라.'로 바꾸어야 한다. -107쪽
직원들에게 성실을 강조한다고 해서 고객에 대해 최선을 다해 이해하고 고객의 입장에서 의사결정을 하리라고 보장하기 어렵다. 그러나 항상 올바르게 행동하라고 말하면 그렇게 할 가능성이 높아진다. 삼성이 공동주택 주민에게는 적용이 안 되는 할인정책을 시행했을 떄 어떤 가치를 구호로 삼아 벽에 걸어두었을지 궁금하다.-107쪽
>>> '무엇을'의 일관성 _ 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인가.
말하는 모든 것, 행도하는 모든 것은 그 주체의 신념을 드러낸다. '왜'는 신념이다. 그게 전부다. '어떻게'는 신념을 표현하기 위해 취하는 행동이다. '무엇을'은 그 행동의 결과물이다. 말하고 행동하는 모든 것이다. 기업으로 치면 제품, 서비스, 마케팅, PR, 문화, 구성원 등등 모든 요소들이 바로 이 '무엇을'에 해당한다. -107~108쪽
그러나 사람들은 결과물인 이 '무엇을'에 반응하지 않는다. 소비자는 '왜'에 의해 마음이 끌린다. 그러나 '왜'가 훌륭하게 세팅된 집단은 '어떻게'와 '무엇을'이 모두 일관되게 연속성을 갖고 이루어진다. 언제 어디 어느 대목을 들추어도 신념이 반영되어 있다. 우리는 유형의 세계에 살고 있기에, 사람들이 우리의 신념을 파악할 수 있는 방법은 그 말과 행동 뿐이다. 말과 행동에 일관성이 없다면, 그 누구도 당신의 신념과 목적의식을 알아차릴 수 없다.-108쪽
신뢰는 체크리스트가 아니다. 책임과 의무를 모두 이행했다고 해서 신뢰가 생기는 것이 아니다. 신뢰는 감정이다. 합리적 경험에서 나오는 것이 아니라는 말이다. 설사 일이 잘못 풀려가는데도 무작정 신뢰를 보내는 경우도 있다. 모든 일이 정확히 기대대로 진행되고 있는데도 신뢰가 가지 않는 경우도 있다. 체크리스트를 완벽하게 채웠다고 신뢰가 생겨나는 것이 아니기 때문이다.-121쪽
신뢰는 가치와 동행한다. 돈을 많이 버는 가치가 아니라, 가치관 말이다. 가치value의 정의를 살펴보면, ‘신뢰가 전달된 것’이라 되어 있다. 자신만의 가치를 가진 사람을 억지로 설득할 수 없다. 무언가를 신뢰하는 누군가를 강제로 납득시킬 수 없는 것과 마찬가지다. 신뢰는 상대와 내가 동일한 가치와 신념을 공유한다는 것을 서로 알리고 보여줌으로써 생겨난다. ‘왜’에 대해 이야기를 나누고, ‘무엇을’을 통해서 증명해야 한다. -121쪽
전장으로 달려 나가 이기느 ㄴ조직을 만드는 것은 몇 번 열광적인 연설을 하거나, 수익목표를 달성한 간부의 손에 보너스를 쥐여주는 일이 아니라는 것을 베튠은 알았다. 진정한 성공을 지속시키고 싶다면 직원들이 사장인 자기 자신이나, 주주, 심지어 고객을 위해 이겨서는 안 된다는 걸 깨달았다. 성공을 지속하기 위해서는 콘티넨탈 직원들이 자기 자신을 위해 이기고 싶어 해야 했다.
그는 항상 ‘어떻게 하면 직원들이 득을 볼 수 있을까’에 대해 말했다. 고객을 위해 비행기를 꺠끗하게 하라고 말하느 ㄴ대신, 보다 더 명백한 사항을 언급했다. 직원들은 매일같이 비행기에서 일을 한다 승객들은 여행이 끝나면 떠나지만 많은 승무원은 비행기에 머물며 적어도 한 번은 더 여행을 해야 한다. 환경이 더 꺠끗하면 출근하는 일이 훨씬 더 신날 것이다. -125쪽
베튠은 자신이 중요하다고 알고 있는 일에 집중했다. 항공사로서 가장 중요한 일은 비행기를 정시에 운항하는 것이다. 베튠이 등장하기 전인 1990년대 초, 콘티넨탈은 미국 10대 항공사 평가항목 중 시간엄수 부문에서도 최하위를 차지했다. 그리하여 베튠은 콘티넨탈항공이 시간엄수 확률로 상위 5위 내에 드는 달마다 모든 직원에게 65달러를 지급하겠다고 선포했다. 1995년 콘티넨탈 직원이 40,000명이었다는 사실을 고려하면, 매달 자그마치 250만 달러의 비용이 들어가게 됨을 알 수 있다. 그러나 베튠은 그것이 이로운 거래임을 알고 있었다. 습관적으로 지체하게 되면 연결편을 놓쳐 승객들을 공항에서 재워주는 등의 비용이 월 500만 달러나 들어가기 때문이다. 하지만 베튠에게 가장 중요한 것은 이 보너스 프로그램이 기업문화에 끼친 영향이었다. 경영진을 포함한 수만의 종업원 모두를 몇 년 만에 처음으로 같은 방향을 향하게 했다는 점이었다.-126쪽
고위간부들만 성공의 혜택을 누리던 시절을 갔다. 항공사 전체가 잘하면 누구나 65달러씩 손에 넣었고, 회사가 목표를 달성하지 못하면 누구에게든 한 푼도 돌아가지 않았다. 베튠은 수표를 별도 지급하라고 지시하기까지 했다. 급여수표에 덧붙여 주지 말자는 것이었다. 급여와는 다른 수입니이까. 승리의 상징이니까. 모든 수표에는 출근하는 이유를 상기시키는 문구가 적혀있었다. ‘콘티넨탈항공을 최고로 만드는 데 동참해주셔서 감사합니다.’
"우리는 직원들이 제대로 통제할 수 있는 것들로 평가했습니다."
베튠은 말한다.
"이기든 지든 따로따로가 아니라 직원 모두가 함께할 수 있는 것에 걸었고요."
직원들이 한 배를 타고 있다는 느낌을 주는 것이 주효했다. 그리고 그들은 정말 함께였다. -126쪽
인류가 그토록 잘나갔던 이유는 자연계의 최강자였기 때문이 아니다. 오히려 그 반대였다. 크기와 힘만으로는 성공을 보장하지 못한다. 우리가 성공한 종種이 될 수 있었던 것은 문화를 형성하는 능력 덕택이다. 문화란 공통의 가치관과 믿음을 함께 나누는 사람들의 무리 안에서 형성된다. -127쪽
이 세계는 각양각색의 문화들로 넘쳐난다. 미국인이 프랑스인보다 더 나을 건 없다. 그저 문화가 다를 뿐이다. 더 우월하고 더 열등한 것이 아니라, 그저 다른 것이다. 미국 문화는 기업가정신, 독립정신, 자준 등을 이상적 가치로 소중하게 여긴다. 미국인은 이러한 ‘왜’, 즉 대의명분을 아메리칸드림이라고 부른다. 프랑스 문화는 자아간 융합, 집단의존, 즐거운 인생 따위를 이상적 가치로 생각한다. 프랑스 문화에 잘 어울리는 사람이 있고 미국 문화에 조화로운 사람도 있다. 더 좋고 나쁘고의 문제가 아니라 그냥 다를 뿐이다.-128쪽
미국이라는 큰 대의 안에서도 다시 더 잘게 나눠진다. 뉴욕에 더 잘 어울리는 사람이 있고 미니애폴리스에 더 잘 맞는 사람이 있다. 하나의 문화는 다른 문화와 비교해 더 좋지도 나쁘지도 않으며 그저 다를 뿐읻. 이를테면 많은 이들은 화려함이나 기회가 많다는 생각에 이끌려 뉴욕에 가기를 꿈꾼다. 크게 성공하리라는 포부로 뉴욕에 발을 들여놓는다. 하지만 시작해보기 전에는 이 문화에 자신이 적합한지 어떤지 생각조차 할 수 없다. 성공하는 이도 있다. 하지만 많은 사람은 그렇지 못하다. 큰 희망과 꿈을 않고 뉴욕으로 오는 사람들의 행렬은 끝도 없다. 하지만 원하는 직업을 찾지 못하거나, 찾았더라도 압박감을 받아들이지 못한다.
멍청하거나 심성이 바르지 못하거나 실려깅 없어서 그런 게 아니다. 그저 잘 맞지 않을 뿐읻. 자신의 직업과 인생을 증오하면서도 뉴욕에 남아 필요 이상으로 노력하거나 아니면 떠난다. 시카고나 샌프란시스코 아니면 다른 어떤 곳이든 자신에게 더 어울리는 도시로 가 훨씬 더 행복하게 살면서 보다 더 크게 성공하는 경우도 많다. -129쪽
뉴욕은 이성적으로 따졌을 때 다른 도시보다 더 나은 곳이 아니다. 모든 사람에게 다 어울리지는 않는 곳이다. 다른 모든 도시들과 마찬가지로 어울리는 사람에게만 ‘딱’일 뿐이다.-129쪽
강력한 문화가 있고 식별가능한 분위기가 있는 곳이라면 어디에든 적용할 수 있는 개념이다. 우리는 자신과 어울리는 문화 속에서 더 잘하는 법이다. 자신의 가치관과 신념이 반영되는 장소에서 더 잘해내는 경향이 있다. 우리가 소유하고 있는 것만을 원하는 사람과 거래하는 것이 목적이 아니라 우리의 신념을 공유하는 사람과 거래하는 것을 목적으로 삼는 것도 마찬가지 이치다. 그래서 자신이 자연스럽게 성공할 수 있는 곳에서 살고 일하는 것이 유익하다. 그 문화의 가치관과 신념이 자신의 가치관과 신념과 일치하기 때문이다. -130쪽
그렇다면 회사는 어떨까? 회사 역시 일종의 문화다. 하나의 가치관과 신념으로 묶인 사람의 무리라는 말이다. 회사를 하나로 단결시키는 것은 재화나 서비스가 아니다. 회사를 강하게 하는 것은 크기나 힘이 아니라 문화다. CEO에서부터 접수계 안내원에 이르기까지 모두가 공감하는 강력한 신념과 가치관이다. 그래서 다음의 논리가 가능하다. 단지 회사에서 필요로 하는 기술의 소유자를 뽑는 것이 목적이 아니다. 회사와 동일한 신념을 지닌 사람을 채용하는 것이 목적이다. -130쪽
사우스웨스트항공은 보수적인 1970년대에 승무원 유니폼으로 핫팬츠를 입고 고고부츠를 신도록 결정했다. 그들 고유의 아이디어는 아니었다. 사우스웨스트항공이 모델로 삼았던 캘리포니아에 본사를 둔 퍼시픽사우스웨스트항공이 처음 시행했던 일이다. 사우스웨스트항공은 그저 모방했을 따름이다. 그러나 퍼시픽사우스웨스트와 달리, 사우스웨스트항공은 귀중한 무언가를 알아냈다. 승무원을 모집해 분석해보니 치어리더와 여성 고적대원 출신들만 지원하더라는 사실을 꺠달았던 것이다. 새 제복을 꺼리지 않은 유형은 그들뿐이었다. 게다가 치어리더와 고적대원들은 사우스웨스트에 완벽하게 어울리는 이들이었다. 태도도 훌륭했지만 기질 자체가 분위기를 띄우고 사람들의 기운을 북돋아주었다. 낙관주의를 확산시켰다. 사람들을 ‘이길 수 있다.’는 믿음 쪽으로 끌고 갔다. 보통사람의 대변자이길 원하는 회사에 완벽하게 들어맞는 사람들이었다. 이런 사실을 깨닫고 사우스웨스트항공은 치어리더와 고적대원 출신만 채용하기 시작했다.-135쪽
잊지 말아야 하나. ‘왜’는 단지 믿음이다. ‘어떻게’는 그 믿음을 실현시키기 위해 취하는 조치이고, ‘무엇을’은 조치의 결과다. -190쪽
한 현자는 이렇게 말했다.
"돈으로 행복을 살 수는 없다. 하지만 행복 가까이에 있는 요트를 구입할 수는 있다."-241쪽
사업을 하거나 경력을 쌓아가는 과정에서 우리는 ‘무엇을’에 대해서는 점점 더 자신감이 생긴다. ‘어떻게’에 대해서도 더 훌륭한 전문가가 된다. 성취를 할 때마다 성공에 대한 유형의 측정치와 진전해가고 있다는 느낌은 커져간다. 인생은 잘 굴러간다. 하지만 길을 가는 도중, 대다수 사람들은 처음 떠나올 때 설정한 ‘왜’를 잊어버린다. 성취를 해나가는 과정에서 필연적으로 틈이 생긴다. 이는 개인이든 조직이든 마찬가지다. -241쪽
초기의 아이디어는 ‘열정’이라는 연료로 지탱한다. 열정이란 비합리적 행동조차 하게 만드는 강렬한 감정이다. 열정은 자신을 희생해 더 큰 대의에 숨결을 불어넣도록 한다.-242-243쪽
그러나 그렇게 많은 소규모 사업체가 실패하는 이유는 열정만으로는 안 되기 때문이다. 열정이 존속하려면 체계가 필요한 법이다. ‘어떻게’가 없는 ‘왜’, 다시 말해 체계가 없는 열정은 실패할 가능성이 매우 높다. -243쪽
기업 초창기 의사결정의 필터가 되는 것이 ‘직감’인 반면, 기업이 커지면서 의사결정의 근거는 점점 더 합리적 사례와 경험에 기초한 데이터 쪽으로 옮겨간다. 균열을 보이는 모든 기업은 더 크고 훌륭한 대의명분 따위에 더 이상 고무되지 않는다. 그저 출근해 시스템을 관리하고 현재 설정한 목표에 도달하기 위해 일을 할 뿐이다. 더 이상 그들이 짓는 대성당은 사라지고 없다. 열정은 바닥났고 영감은 최소 수준으로 떨어졌다. -245쪽
▶▶▶‘왜’가 떠나면 남는 것은 ‘무엇을’뿐이다.
1992년 4월 5일 아침 8시경, 월마트는 ‘왜’를 잃어버렸다. 월마트의 탁월한 리더이자 자신이 창업한 세계 최대 소매점으로 자신의 대의명분을 구현한 샘 월튼이 이날 골수암으로 아칸소 대학병원에서 숨을 거두었다. 얼마 후 월튼의 맏아들로서 경영권을 승계하여 회장이 된 롭슨 월튼S.Robeson Walton이 공식 발표를 했다.
"기업의 방향과 지배권과 방침에는 어떤 변화도 없을 것입니다."
월마트의 직원, 고객, 주주들에게 안타깝게도 이말은 실현되지 않았다. -268쪽
샘 월트의 휘하에 있을 동안 월마트는 균열을 겪지 않았다. 그는 결코 출발점을 잊지 않았기 때문이다.
"내가 동네 이발소에서 머리를 깎는 것이 왜 뉴스거리가 되는지 아직 이해할 수가 없다. 그럼 도대체 어딜 가서 머리를 깎으란 소린가?"
그는 입버릇처럼 말했다.
"왜 아직도 픽업트럭을 몰고 다니느냐고? 롤스로이스에 내 개를 태워 다닐 수는 없지 않은가?"
트레이드마크인 트위드 재킷을 입고 트럭운전수 모자를 쓴 모습으로 자주 나타난 샘 월튼은 자신이 봉사하려고 마음먹은 대상, 즉 평범한 미국인의 전형이었다.
직원과 고객과 지역공동체로부터 인기가 많은 회사였지만, 샘 월튼도 유일하고도 중대한 실수를 했다. 자신이 품은 대의를 명료한 말로 바꿔 자신의 사후에도 다른 이들이 지속적으로 지향해가도록 하지 못한 것이다. 이것이 전적으로 그의 잘못만은 아니다. ‘왜’를 통제하는 두뇌영역이 언어는 지배하지 않기 때문이다. 그래서 다른 많은 리더들과 마찬가지로 월튼이 말로 표현할 수 있었던 최선은 자신의 대의를 ‘어떻게’구현하는지를 강조하는 것이었다.-269-270쪽
제품을 저렴하게 제조해서 평범한 미국 노동자들이 구입할 수 있도록 하는 방법에 관해 이야기했다. 농촌지역에 매장을 열어서 미국 노동력의 근간을 이루는 이들이 굳이 도시로 이주할 필요가 없도록 하라고 이야기했다. 모두 이치에 맞는 말이었다. 그의 모든 의사결정은 셀러리 테스트를 통과했다. 그러난 회사의 창업 이유는 말로 표현되지 않은 상태였다.
사망 직전, 즉 건강이 악화되어 더 이상 참여할 수 없을 때까지 샘 월튼은 회사 업무에 참여했다. 창업자이자 리더가 존재하는 것마으로 월마트 구성원들은 자신들이 ‘왜’매일 출근하는지 이유를 상기할 수 있었다. 샘 월튼은 조변 사람에게 영감을 주었다. 그래서 샘 월튼이 사망하고 얼마간은 월마트도 샘과 그의 ‘왜’를 기억했다. 그러나 ‘왜’가 점점 희미해지기 시작함에 따라 회사는 나아가는 방향이 달라졌다. 그때부터 줄곧 회사에는 새로운 동기가 모습을 드러냈다. 샘 월튼이 주의를 주고 경고를 하던 그 방향, 즉 돈을 좇기 시작했다.-270쪽
화살에 어떤 힘과 위력을 싣기 위해선, 반드시 뒤로 당기는 과정이 수반되어야 한다. 과녁으로부터 180도 먼 쪽으로 말이다. ‘왜’가 힘을 얻는 것도 마찬가지다. ‘왜’는 성취하고 싶은 일을 내다보며 거기에 도달하기 위한 적절한 전략을 고심하는 데서 나오는 게 아니다. 시장조사를 한다고 해서 탄생하는 것도 아니다. 고객이나 심지어 종업원들과 대규모 심층 인터뷰를 한다고 해서 나오지도 않는다. 현재 처하고 있는 상황에서 완전히 반대 방향으로 돌아보아야 나온다. ‘왜’를 찾는 것은 발견의 과정이지 발명의 과정이 아니다. -282쪽
애플의 ‘왜’가 반체제적 분위기가 강했던 1960년대와 1970년대 사이에서 나왔듯, 개인이나 조직의 ‘왜’는 모두 과거로부터 나온다. 개인이나 집단의 교육과정과 인생경험에서 나온다. 개인이든 조직이든 각각의 ‘왜’가 있게 마련이다. 기억해야 한다. 모든 기업 혹은 조직은 어던 이들이 자신이 설정한 ‘왜’를 자신의 인생에서 증명하기 위해 실행한 ‘무엇을’ 중 하나이다. -283쪽
타인에게 영감을 불어넣을 수 있는 회사, 조직, 집단은 모두 자기 자신보다 더 큰 무엇에 영감을 받아 행동하는 개인이나 소집단으로 시작한다. 재미있는 것은 ‘왜’의 명료함을 획득하는 것이 결코 어렵지 않다는 점이다. 어려운 것은 직감을 신뢰하면서 목적과 대의와 신념에 충실한 규율과 절제를 만들어내는 일이다. 특히 균형과 진정성을 유지하는 게 가장 힘든 부분이다. 대의명분을 중심으로 메가폰을 만들 수 있는 누군가는 그게 비단 기업이 아니더라도, 영감을 불어넣는 능력을 획득할 수 있다. 그렇게 되면 보통 사람은 상상도 할 수 없을 정도로 사람을 움직이는 힘을 얻게 된다. 기업이나 조직의 ‘왜’를 아는 것, 또 사회운동이 ‘왜’를 이해하는 것은 언제나 하나에서 시작한다. 바로 자기 자신이다. -283쪽
헨리 포드는 말했다.
"할 수 있다고 생각하든 할 수 없다고 생각하든, 당신의 말은 옳다."-289쪽
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