커뮤니케이션 팁

마음을 얻는 기술 - 상대의 마음을 단숨에 사로잡는 끌림의 순간 74
레일 라운즈 지음, 이민주 옮김 / 비즈니스북스 / 2009년 12월

예절의 핵심은 상대에 대한 존중이다. 에티켓에 관한 기본 교과서에 자주 나오는 예가 있다. 아마 많이 들어봤을 것이다.

이슬람권에 익숙하지 않은 미국인이 아랍인의 집에 초대되었다. 식사를 하려고 앉으니 앞에 물을 담은 그릇이 있었다. 미국인은 흠 아랍사람들은 컵이 아니라 그릇에 물을 담아주는가보군 하고 그 물을 마셨다.

그러나 아랍권에선 손으로 식사를 하기 때문에 식사를 하기 전에 손을 씯어야 하고 미국인이 마신 물은 마시는 것이 아니라 손을 씯으라고 준 물이었다. 미국인은 그것을 몰랐던 것이다.

그것을 본 주인은 잠시 어떻게 할까 고민하더니 미국인처럼 자기 몫의 물을 마셨다.

주인은 미국인의 잘못을 지적하거나 아랍권에선 그런 관습이 있다고 설명하지 않았다. 아랍문화에 대해 잘 모르는 사람이 그런 실수를 할 수 있는 것이다. 이해할 수 있는 일이다. 그러나 그것을 지적한다면 주인된 입장에서 그를 난처하게 하는 것이고 그의 무지를 폭로하는 일이 된다. 상대를 존중한다는 것은 상대의 자신감과 자존심을 세워주는 것부터 시작된다. 예의의 기본정신을 어기는 일이 된다.

커뮤니케이션 스킬에 관한 이책은 상대를 존중하는 것에 관해 말하는 것으로 시작한다. 그러나 레일 라운즈의 다른 책들이 그렇듯이 이책은 커뮤니케이션의 기본에 관한 것이 아니라 '스킬'에 관한 책이다. 책의 표지에 나와있듯이 이책은 어떤 일관된 줄거리가 있는 것이 아니라 74가지 스킬을 한권에 모아놓았다는 성격이 강하다. 물론 그 스킬들은 커뮤니케이션의 기본인 상대에 대한 존중과 상대를 존중하면서 나 자신을 높이는 것에 관한 것이다.

그러면 이렇게 물을 수 있을 것이다. 상대를 존중할 마음이 안 생기는 경우가 많다. 아무리 말과 행동은 상대를 존중하는 것이고 형식적인 예의에 어긋나지 않더라도 즉 기술적으로는 문제가 없더라도 마음이 그렇지 않으면 무슨 소용인가? 잠깐 스쳐가는 사이면 몰라도 본심이 아니라면 상대가 바보가 아닌 이상 알아볼 것이다. 중요한 것은 마음이 아닌가?

맞는 말이다. 많은 커뮤니케이션 스킬 책들이 그런 기교적인 면을 가르치고 있지만 상대를 존중하는 본심이 없다면 이책의 번역제목처럼 상대의 마음을 얻을 수는 없다. 그리고 레일 라운즈의 모든 책이 그렇듯이 이책 역시 그런 기교를 말하는 책이다.

그러나 이런 경우를 생각해보자. 모든 사람에게 우리의 본심이 있을 수 있는가? 수많은 비즈니스 커뮤니케이션이 스쳐지나가는 일회적인 관계이다. 영업용 미소라는 말이 괜히 나온 말이 아니다. 그리고 그런 스쳐지나가는 관계가 아니더라도 상대의 본심을 모르고 오해하는 경우는 흔하다. 내용과 형식이 반드시 일치하는 것은 아니다.

이책은 물론 레일 라운즈의 다른 책들이 알려주는 것은 형식이다. 그러나 많은 경우 그 형식을 갖추는 것이 내용보다 중요할 때가 많다.

이책의 성격이 그렇고 그런 필요성을 인정한다고 하자. 그러나 스킬을 말해주는 책은 이책뿐이 아니다. 이책은 그리고 레일 라운즈의 다른 책들은 어떤 가치가 있는가?

레일 라운즈 책의 장점은 우선 스킬의 다양함이다. 이책에는 74가지 스킬이 소개되어 있다. 레일 라운즈의 다른 책들 역시 이책만큼 많은 스킬이 소개된다. 그러나 다양하다고 해서 좋은 것은 아니다. 나열로 인해 기억하기도 힘들고 머리만 복잡한 경우가 더 많으니까. 사실 레일 라운즈의 책은 읽고 나면 그 내용을 기억하기가 쉽지 않다. 너무 많은 내용이 우겨넣어졌다는 느낌이 든다.

그러나 그런 단점을 뛰어넘는 장점은 그 스킬들의 기원이다. 레일 라운즈의 책들이 세계적으로 잘 팔리는 이유는 그 스킬들 하나 하나가 그녀의 실제 체험에서 나온 것이기에 생생하게 전달이 되고 그렇기 때문에 힘이 있다는 것이다. 레일 라운즈는 스킬을 소개할 때 다른 책에서 본 것 어디서 들은 것을 말하지 않는다. 그녀 자신 또는 그녀가 관찰한 다른 사람으로부터 온 경험에서 얻은 교훈들을 책에 쓴다. 그런 특징은 이책에서도 마찬가지이다.

이책은 이책 자체로도 읽을 수 있다. 그러나 그녀의 모든 책이 그렇듯이 책 자체로 완결적이지는 않다. 왜냐하면 앞에서 말한 것처럼 책의 내용이 그녀 자신의 경험에서 나온 것이고 그렇기 때문에 힘이 있지만 체계화되어 완결되는 성격은 아니기 때문이다.

한국미술을 거닐다

크레이지 아트, 메이드 인 코리아 - 광기와 집착으로 완성된 현대미술 컬렉션
임근준 지음 / 갤리온 / 2006년 12월

21인의 작가를 소개하고 있는 이책의 제목에는 크레이지 아트란 말이 나오지만 소개되는 작가들과 작품들은 미친 것과는 아무 상관이 없다. 여기서 미쳤다는 말은 'Only the paranoid surive'라는 앤디 그로브의 책제목과 같은 의미이다.

어느 전문가 세계이든 자신의 일에 미친 사람만이 살아남는다. 이책에서 소개되고 있는 사람들 역시 그런 의미에서 미친 사람들이다. 자신의 일에 대해 확고한 견해가 있고 그 견해를 밀고나가는 프로다운 집착과 의지가 있는 사람들이다. 이런 사람들 중에서 인정을 받는 사람들이 생존자가 되고 성공했다는 말을 듣는다. 이책이 다루는 21인의 작가들은 바로 그렇게 성공한 사람들이다.

이책의 배경이 되는 시간대는 작고한 백남준씨가 사재를 털어 한국에 유치했던 휘트니 비엔날레가 열린 1993년 이후 한국미술계에 등장한 A급 신예작가들이다. 연령대는 386세대와 70년대 초반 태어난 세대들이 된다.

저자가 휘트니 비엔날레를 경계선으로 잡는 이유는 휘트니 비엔날레가 한국미술에 준 쇼크를 계기로 1993년을 전후해 한국미술의 지형이 판갈이를 했기 때문이다. 한국미술이 역동성을 보이기 시작한 70년대 이후 주류를 지배한 것은 추상주의였고 80년대 민중미술이 대두되면서 양파전이 되었다. 그러나 김영삼 정부가 들어선 전후로 민중미술은 그 존재의미가 없어졌고 세계미술의 중심인 미국의 트렌드를 바로 안방에서 볼 수 있었던 휘트니 비엔날레는 민중미술은 물론 앵포르말로 대표되었던 주류미술까지 같이 날려버렸다. 이후 90년대를 장악했던 것은 포스트모더니즘이었다. 이후 한국미술과 세계미술간의 시차는 거의 없다시피하게 되었다. 즉 세계미술의 직접적인 영향에 한국미술이 노출되었고 경제가 그렇듯이 미술역시 세계화되기 시작했다. 그리고 이책이 다루는 작가들은 그렇게 판이 달라진 한국미술에서 세계적인 수준으로 경쟁할 능력이 된다고 저자가 판단한 작가들이다.

이책에선 포스트모더니즘을 이끌었던 홍팡 세대까지를 연령대의 상한선으로 다루고 있다. 그러나 2000년대를 전후해 미술은 물론 음악, 문학을 비롯한 예술에서 어떤 주도적인 트렌드란 의미가 없어졌고 홍팡세대 이후 이책이 다루는 작가들에게 어떤 뚜렷한 트렌드를 잡아내기 어렵다. 오히려 그들의 작품에서 읽히는 것은 개별성 또는 특이성의 향연이다. 이책은 그러한 특이성의 향연을 나열한다. 21인의 작가들은 모두 개별적이고 어떤 도식으로 잡아내어지지 않는다.

이책은 그 작가들의 개성을 짧은 작가론에 담아 나열하면서 한국미술의 현재가 어떻게 움직이고 있는가를 보여주고 있다.

작가들의 개성을 포착하는 저자의 필치는 예리하면서 평이하게 읽힌다. 이책에서도 언급되고 있는 일화로 작고한 불문학자인 김현 교수가 미술평론에 대해 이런 말을 했다고 한다. 미술평론가들의 글을 보다보면 내 자신이 작문선생이 되어버린다. 읽히는 글이 아니라는 것이다. 현학적인 언어유희에 담긴 내용도 별볼일 없는 글들. 그러나 이책의 저자는 그런 병폐에서 예외이다.

이책의 작가론은 평이하게 읽히면서도 짧은 글에 담긴 내용은 깊이와 폭이 있다. 자신이 쓰고자 하는 내용이 분명하기 때문이다. 작가의 작품세계를 보여주기 위해 저자는 작가의 전시회들은 물론 작품들을 개관하고 작가를 직접 만나 그들이 어떤 삶을 살았나를 파악하고 가능하다면 그들의 작업까지 관찰하는 공을 들였다. 그런 준비가 있는 글은 당연히 내용이 있을 수 밖에 없고 읽기 쉬워진다. 말하려는 내용이 분명해지기 때문이다.

평점: 4.5

뉴욕으로 간 수다쟁이

경매장 가는 길 - 그림감정사 박정민의 행복한 뉴욕 경매일기
박정민 지음 / 아트북스 / 2005년 9월

이책의 내용을 한마디로 표현한다면 '수다'이다. 이책의 내용이 수다일 수 밖에 없는 것이 저자가 2004년 한해 동안 썼던 일기를 정리해 책으로 엮었기 때문이다.

일기의 형식대로 날자순으로 배열한 책의 내용에 어떤 체계가 만들어질 수는 없다. 살아가는 것이 누구나 비슷하게 맥락이 통하지 않는 여러가지 잡다한 사건들이 두서없이 동시다발적으로 일어나는 것이기 때문이다. 그러나 일들의 나열에서 어떤 체계가 만들어지는 것은 지나고 나서 가지를 치고 어떤 의미를 부여했을 때 만들어지는 사후적인 성격일 뿐이다.

그러면 어지러운 다른 사람의 수다에서 건질 것이 있는가? 한마디로 말하자면 '있다'

CJ에서 5년을 근무하다 이거다라는 필이 꽂혀서 뉴욕으로 날아간 저자는 소더비가 운영하는 경매학교에 들어간다. 그리고 그 경매학교를 나와 견습과정을 거치면서 경매라는 사업을 몸으로 익혀간다. 그러다 보석에 강한 크리스티로 옮겨가 견습과정을 계속 거친다.

이책의 내용은 이런 타임라인을 따라 무식하면 용감하다고 영어도 제대로 못하면서 몸으로 겪어내는 뉴욕의 사람들과 생활문화가 묘사되며 세계 양대 경매회사인 소더비와 크리스티의 업무를 직원의 눈으로 관찰한 것들이다.

그러므로 이책의 키워드는 뉴욕과 경매회사이다. 물론 이책의 두서없는 형식때문에 그 두가지 키워드에 대한 체계적인 정보를 이책에서 기대할 수는 없다. 물론 1년동안 저자가 몸으로 겪은 기록만 존재하는 이책에서 어떤 체계를 기대할 수도 없는 노릇이긴 하다. 저자는 그런 능력이 없으니까.

그러나 이책의 두서없음으로 인해 체계를 거쳐 정보가 걸러졌다면 살아남을 수 없었을 다양하고 잡다한 그렇기에 구체적인 정보들이 이책에는 수록될 수 있었고 그 정보들은 다른 체계적인 책들에서는 접할 수 없는 것이라는 데서 이책의 가치가 있다.

요약하자면 이책의 가치는 이책만으로 얻어지지는 않는다. 세계미술의 수도인 뉴욕의 미술시장에 대해 다른 책을 보았다면 그런 책들에서 얻을 수없는 디테일을 보기 위해 이책을 볼 때 이책의 가치가 만들어진다.

인사동을 걷는다

미술전시장 가는 날
박영택 지음 / 마음산책 / 2005년 10월

이책의 내용은 제목 그대로이다. 미대를 나와 미술잡지 기자, 큐레이터를 거쳐 미대 교수이자 미술평론가로 활동하고 있는 저자가 인사동을 시작으로 사간동 광화문의 화랑을 돌며 전시회를 관람하는 하루 일정을 기록한 책이다.

자신의 일상을 인사동을 가는 날과 아닌 날로 나뉜다고 말할 정도로 현업 평론가인 저자에게 인사동 순례는 큰 의미가 있다. 평론가로서 살아움직이는 미술현장을 점검하면서 현장의 흐름을 파악하는 것은 직업의 일부이다.

책의 시작은 그런 순례가 어떻게 시작되는가부터 설명한다. 교수실을 열고 우편함에 쌓인 미술전시회 카다로그와 잡지, 신문을 체크하면서 가봐야 할 전시회를 선정한다.

그리고 책의 다음 챕터는 자신이 어떻게 미술을 직업으로 택하게 되었는가를 설명하면서 한 개인으로서 자신의 삶은 물론 어려웠던 시절 한국미술의 역사를 개인의 시점에서 보여준다.

인사동의 화랑 순례를 시작하면서 인사동이 언제부터 하나의 거리로 정착되었고 미술의 중심지가 되었는가 하는 역사를 말하고 자신의 소소한 기억들과 섞어 인사동의 역사와 함께 한국미술의 역사도 설명한다.

그리고 화랑에 들어가 전시회를 설명한다. 모든 그림을 설명하지는 하지는 않고 작가의 대표작 하나를 골라 그 작가가 어떤 관점을 가지고 있는가를 그림을 설명하면서 보여준다.

인사동에서 화랑을 들러 전시회를 보는 여정은 이책의 끝까지 이어지면 그 편제도 별 차이는 없다. 그러나 이러한 편제에 담긴 내용은 그렇게 단순하지 않다. 평론이 직업인 사람인 만큼 전시회를 체크하는 것도 일이다. 그러나 모든 전시회를 다 가볼 수는 없는 노릇이다. 저자가 이책에서 보여주는 하루동안 그가 고른 전시회는 현재 한국미술의 흐름을 대표한다고 할 수 있는 작가들의 전시회이다. 그리고 그 전시회를 설명하면서 저자는 한국미술의 흐름을 보여주는 것이다.

저자가 이책으로 보여주려는 것이 한국미술의 현주소이기 때문에 이책에 담긴 내용은 단순히 작가론 작품론에 한정되지 않는다. 낙후되고 후진적인 제도로서의 미술과 그 좁은 땅에 어떻게든 송곳 하나 꽂을 자리라도 찾아야만 하는 작가들의 절박한 현실, 그러한 현실에서 한정된 자원을 더욱 귀하게 만드는 정치논리, 비현실적인 대학 커리큘럼 등 저자가 제도로서의 미술이란 현장에서 오랫동안 살면서 겪었던 내부자만이 말할 수 잇는 내용들이 끼워넣어져 있다.

전체적으로 보면 이책은 저자의 발걸음을 따라 하루동안 인사동에서 광화문의 화랑들에서 열린 전시회들을 따라가는 우연적이고 사소한 평론가의 일상을 보여준다. 그러나 저자는 자신의 하루 동안의 일정을 샘플로 보여주면서 한국미술이 어떻게 돌아가는지 이 한권으로 그려볼 수 있도록 배려하고 있다. 물론 이 한권으로 그런 작업이 가능하지는 않을 것이다. 그리고 저자도 그런 작업을 할 수 있다고 생각하지도 않았고 그렇기에 이책의 형식이 그렇게 설계되었을 것이다. 그러나 적어도 저자가 의도한 것처럼 한국미술의 현실을 엿보기에는 충분한 책이다.

이론과 실전을 위한 매뉴얼

포스드 랭킹 : 초일류기업의 해고 기술
딕 그로테 지음, 신아영 옮김 / 처음북스 / 2009년 7월

개인적으로 컨설턴트들이 쓴 책을 싫어하는 편이다. 컨설턴트들이 쓴 책들은 대개 진지하게 어떤 분야에 대한 지식을 깊이있게 전달하려는 의도에서 쓰는 것이 아니라 자신의 직업을 위한 홍보용 도구로 쓰여지기 때문이다. 그렇기 때문에 대개 컨설턴트들이 쓴 책은 일시적인 유행을 타기 위해 쓴 흘러가면 잊어버릴 무가치한 책이거나 (창의성이라든가 컬러 컨설팅과 같은) 색다른 분야이고 전문가들도 적은 흥미로운 주제를 다루는 책이지만 맛보기로 개념적인 겉핥기만 할 뿐 전혀 실용적인 지식을 전달하지 않는다. 책이 얇팍할 수록 그럴 공산이 크다고 보면 된다. 자기 이름을 팔기 위한 홍보를 위해서 쓴 책인데 자기 밑천을 쓸리가 없지 않은가?

그렇다면 이책은 어떤 책인가? 이책은 믿기지 않게도 저자의 밑천이 모두 드러나 있다! 인사실무자가 아닌 사람의 눈에도 관리자로서 경험이 있다면 누구나 당장 실무에 응용할 수준까지 쓰여져 있는 것이다.

강제순위 시스템이 널리 알려지게 된 것은 잭 웰치가 20/70/10의 비율로 직원을 분류해 하위 10%를 강제로 정리해야 한다고 말하면서 부터이다. 이책의 내용은 실무자의 입장에서 왜 강제순위 시스템이 필요한가부터 자세하게 언급된다. 이책의 앞부분 1/3 정도는 왜 이 시스템이 필요하며 어떤 경우에 필요한가를 논의하는 이론부분에 할당되어 있다. 그러나 이 이론부분은 실제 회사의 인사정책을 실행하는 실무자의 입장에서 본 이론이지 이론을 위한 이론과는 거리가 멀다.

저자가 언급하는 강제순위 시스템의 필요성은 대부분의 회사에서 실행되고 있는 성과평가 시스템의 실행상 문제때문이다. 직원의 성과를 평가하는 사람은 직속상사이다. 직속상사의 입장에서 2가지 난점이 있다. 정직하게 있는 그대로 평가를 하게 되면 부하직원과 대결을 각오해야 한다. 둘째 사내에서 자기가 책임지는 부서를 대표하는 입장에서 자기 부서에 많은 몫을 가져다 주고 싶은 것이 인지상정이며 사내정치의 논리이다. 그러므로 자원배분에서 불리해질 수 있는 낮은 평가를 주고 싶지 않다.

그렇기 때문에 평가결과는 인플레될 수 밖에 없다. 결과적으로 회사의 입장에서 사내의 자원배분과 활용이 왜곡된다. 회사의 최대자원인 인재가 어떻게 분포되어 있는지 파악하기 어렵게 되고 성과에 따라 보상하기 어렵게 되므로 인력의 활용에서도 난점을 갖게 된다.

강제순위는 이런 문제를 해결하기 위해 등장한 기법이다. 절대평가로 성과평가를 할 경우 관리자는 얼마든지 결과를 인플레할 수 있다. 그러나 상대평가를 적용하여 강제로 비율을 할당한다면 그런 왜곡을 피할 수 있다.

그러나 강제순위는 언제 어디서나 쓸 수 있는 것이 아니라고 지적한다. 강제순위가 실행되기 위해서는 이미 경쟁적이고 성과주의가 확립되어 있을 경우에 성공적이라 말한다. 연공서열, 정년보장과 같은 평등주의적이고 온정주의적이며 인간관계 지향적인 기업문화에 도입할 경우 심각한 문제가 일어난다. 이런 문화에 강제순위를 도입한다면 성과주의로 조직문화를 바꾸겠다는 선언이 되며 그 과정에서 겪을 모든 갈등과 난관을 각오해야 한다. 그리고 100명 이하의 조직에서는 거의 모든 조직원이 서로를 알고 있기 때문에 성과평가가 왜곡될 이유도 없으므로 강제순위와 같은 시스템이 필요하지도 않다. 대기업과 같이 실제 사내에 직원을 모두 파악하는 것이 불가능할 때 이런 시스템이 필요한 것이다.

그리고 강제순위는 언제나 쓸 수 있는 것도 아니다. 강제순위는 갈등을 부를 소지가 크며 장기간 쓸 수 있는 것도 아니다. 강제순위는 조직을 개혁할 필요가 있을 때 개혁의지를 표명하는 선언으로서 가치가 크다. 저자는 강제순위 시스템의 유효기간을 3-4년 정도라 말한다. 3-4년 정도 시행하고 나면 사내의 인적자원의 수준이 더 이상 이 시스템으로는 향상할 여지가 없게 된다는 것이다.

저자는 위와 같은 실무이론적 내용을 자세하게 다룬 후 책의 나머지 2/3에서 실제 인사 프로세스로서 강제순위를 어떻게 준비하고 어떻게 실행하며 어떻게 사후관리를 하는가에 할당하고 있다. 그 내용은 실제 인사업무의 실무자라면 이책을 읽는 것만으로도 충분히 실행에 들어갈 계획을 짤 수 있는 수준의 깊이로 쓰여져 있다. 예를 들어 평가자의 교육은 몇시간 정도가 실제적이고 평가 세션의 일정은 어떻게 어느 정도 시간으로 잡아야 하며 평가자들의 오류나 사내정치적 왜곡을 어떻게 제어할 것인가 등은 물론 부록에선 평가결과를 당사자에게 어떤 말로 구체적으로 통보할 것인지까지 예문을 제시할 정도이다.