다 이길 수는 없다 하지만 도전은 해 봐야지

이기는 심리의 기술 트릭
안세영 지음 / 한국경제신문 / 2007년 10월

추천 권유도 5

저자께서는 국가적 주요 협상테이블에서 많은 경험을 체득한 것을 십분 활용하여 본 작품을

저술하신 것으로 알고 있는데, 이를 바탕으로 나는 작품을 읽으며 비즈니스맨의 감각으로 지득한

나만의 Know-How를 나누어 보고자 합니다. 

분명한 것은 그 어떤 협상도 ‘신의와 성실’이 가장 큰 무기라는 점에서는 변함이 없습니다.

중요한 대화와 협상의 장에서 설익은 기술을 적용해 낭패보지 않도록 하는 게 중요하지 않나

생각해 봅니다.

제가 느끼고 실제 현역으로 뛸 때 업무를 하며 느낀 나름대로의 원칙을 두서없이 작품에서

언급한 순서를 참조하여 나열해 보았습니다.

  1. 협상의 기술 제 1원칙은 말하는 기술보다 ‘듣는 기술’

  2. 의도적 관계형성 : 상대에 대한 소소한 정보를 수집하라

  3. 상대가 2% 부족해 보이게 하고 충분한 방어가 가능한 분야에 대한 공격의 빌미를 제공하라

  4. 위기 시 상대에게 제공할 먹이를 준비하라(대우 김우중)

  5. 적진에서 아군을 찾아라

  6. 사람과 협상은 철저히 분리하라

  7. 정보가 부족한 협상에서는 먼저 나서지 말라

  8. 협상 시 ‘상대와 좋은 관계를 맺을 필요성’과 ‘이번 협상에서 얻을 기대수’를 놓고 수용, 경쟁,

     회피, 타협, 윈-윈의 다섯 가지 전략 중 하나를 선택해서 추진하라

  9 어떤 상황이 벌어졌을 때는 자신이 알고 있고 확실한 상황에 대해서만 응답하고 상황을

     쪼개어 대응하라             

10. 당신이 을의 입장이라면 모든 것은 3분 안에 결정된다는 것을 잊지 마라

11. 협상 성과를 망치거나 관계 훼손을 두려워해 상대의 니블링을 무조건 받아 들여서는 안 된다.

12. 절대적으로 불리한 협상 상황에서도 절망하지 말고 최후의 수단으로 블러핑 전략을 사용하라

13. 비언어적 행동과 제스춰에 주목하고 이를 분석할 수 있어야 한다

14. 때때로 허위 권한 전략을 사용하는 것도 중요 포인트이다

15. 상대를 밀어붙여야만 내가 이긴다는 ‘포지셔널 협상’은 절대로 하지 마라

 * 쓸데없이 어려운 영어 쓰지 마라. 손쉬운 비즈니스 영어로 대응하라

  1. 가능하면 3천 단어 이내에서 대응하라

  2. do, let, make, get, have 등을 사용한 영어 표현은 진짜 미국인만이 잘 쓸 수 있으므로

     이런 단어는 가급적 피하라

  3. 상대를 쓸데없이 자극하는 단어는 피하라

    - you always ... : 내가 항상 그렇게 생각한다고?

    - Be reasonable : 내가 불합리적으로 생각한다고?

    - Needless to say : 말하지 말라며 당신은?

    - Listen...: 강요당하는 듯한 표현(휴대폰 카메라)

  4. 점수를 따는 열 가지 영어 표현

  1) I’m very pleasedto meet you.

  2) We might be able to consider X if you could consider Y.

  3) Let me try to summarize where we stand now in our discussion.

  4) Could you tell me more about your concerns?

  5) Let me tell you where I have a concerns.

  6) I feel disappointed that we haven’t make more progress.

  7) I really appreciate the progress that we’ve made.

  8) What would it take for us to close this deal?

  9) I’ve enjoyed doing business with you.

10) I expected you to cosider my suggestion positively.

  * 서양인과의 협상시 주의점

  1. 예상보다 빠른 의사 결정에 대비하라

  2. 혼자 나온 협상 대표를 우습게 보지말라

  3. 서양 협상 대표의 냉정한 행동에 실망하지 말라

  4. 협상팀의 전문성을 강조하라

  5. 젊은 여성 협상 대표라고 우습게 보지말라

*  동양인은 멀찍이 중남미인은 바싹 다가가야 한다

   서양인과의 협상에서 눈길을 피하는 것은 스스로 협상을 안 하겠다는 의미

   국가별 정치, 문화, 사회, 종교적인 특성을 반드시 알고 있어라

   동양인과는 관계형성이 먼저 이루워지고 협상에 들어가나 서양인은 본론부터 시작해야 한다

   외국인과의 선물 교환시 현장에서 선물을 개봉하는 것이 좋다

 * 유리 협상 이론

  1) 협상 상대가 적이냐, 친구냐

  2) 협상의 목적이 승리인가, 합의인가

  3) 관계에 대한 인식의 차이

  4) 아무리 보기 싫은 협상 상대라도 개인적으론 부드럽게 대하라

거듭 강조하지만 비즈니스의 시작점은 ‘신의’라는 것,

이것을 절대 잊어서는 안 될 것입니다.

살아가면서 한 번쯤 스스로에게 던져 볼 만한 질문들의 집합체였다

무엇이 당신을 만드는가 - 삶을 걸작으로 만드는 피터 드러커의 위대한 질문
이재규 엮음 / 위즈덤하우스 / 2010년 4월

추천 권유도 8

작품은 '피터 드러커' 교수가 다른 사람들에게 들은 질문, 다른 사람에게 던진 질문, 드러커

자신의 저서에 인용한 질문, 그리고 편저자인 이 교수가 드러커와 만나 주고받은 질문 등 총 38개

질문을 6개의 대유형별로 정리한 작품으로 드러커는 사람들이 같은 시대를 살면서 아직 보지

못하고 지나치는 획기적인 사건들을 관찰하고, 동시대 사람들이 공유하는 삶이 무엇인지를

파악해 오늘을 사는 모든 이들에게 쉽게 설명하고 있다.    

작품을 읽으며 좀 생뚱맞은 질문 같지만 '칭기스칸'과 '피터 드러커'의 공통점이 무엇일까? 하는

생각을 해 보았는데 답은 아마 '질문'이 아닌가 생각한다.

경영의 구루 '드러커' 스스로도 자신을 만든 것은 "질문"이었다고 고백하고 있는데, 칭기스칸

역시 유목 생활과 정복자 생활을 하면서 끊임없는 질문을 주변에 던졌다고 한다.

제일 먼저 드러커는 [가치와 목표]라는 타이틀 속에서 하나의 화두를 던지고 있다. 

"귀하는 어떤 사람으로 기억되기 바라십니까?" 이 질문을 통해 많은 '사람들의 인생관을 바꾸어

놓았다'고 이야기하고 있는데, 나 또한 이런 질문으로 인해 스스로를 뒤돌아 보는 시간을 갖게 해

주었다.

긴 세월을 한 직장에서 보내고 지금은 조그만 중소기업에서 근무하고 있는 사람으로서 직장에서

보낸 날들을 반추하고 앞으로 펼쳐질 인생 길에 대한 우려와 설렘 속에서 가끔식 스스로에게

던지는 그런 질문 중의 하나로 아직 여기에 대한 답을 명확히 내 놓지 못하고는 있지만 조만간

만들어 낼 수 있을 것으로 생각한다. 

드러커는 이 질문에 대해 답을

"여러 사람들이 목표를 달성하도록 도와 준 사람으로 기억되기를 바란다"

라고 이야기하고 있는데 경영의 구루다운 답이 아닌가 생각한다. 

(I hope to bo remermbered for a man who helped several people achive their goals.)

두 번째 분류인 [학습과 탈학습]에서 드러커는 우리가 배운 기존의 기술이나 방법론을 버리고

늘 새로운 대책과 새로운 기술을 배울 것을 강조하고 있다.

성공적인 제품, 정책 혹은 관습을 지속하기 보다는 그것을 '폐기하는 계획’을 세워 새로운 것을

창조하는 데 역점을 둘 것을 강조하면서 이를 위해서

첫째 조직이 하고 있는 모든 것을 끊임없이 개선해야 하고

둘째 지금 성공하고 있는 것을 바탕으로 다음 세대를 개발하기 위한 지식 활용 방법을 배우고

셋째 체계적으로 혁신하는 것을 배워야 한다고 강조하고 있다.

또한 진정으로 '수준 높은 상사'란 나름대로 사람을 길러 낼 줄 아는 사람이라고 강조하고 있다. 

세 번째 분류인 [강점 관리와 리더십]에서는 평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록 만드는

것이 바로 '조직의 목적'이라고 강조하면서 조직 정신이 실현되기 위해서는 조직 전체의 역량과

성과를 끊임없이 개선할 필요가 있음을 강조하고 있다.

자기 자신의 관리는 개인의 능력 유무와 관계없이 가장 필요한 일이라고 강조하고 있다.

지식근로자는 자기 자신을 알기 위해 새로운 질문에 엄숙히 답해야 하는데 

  첫째 나는 누구인가? 나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 일하는가?

  둘째 나는 어디에 속하는가? 그리고 어디에 속해야 하는가?

  셋째 내가 기여해야 할 것은 무엇인가?

  넷째 나는 어떤 관계 책임을 져야 하는가?

  다섯째 나의 인생의 후반부를 어떻게 계획할 것인가?

위 질문에 명쾌한 답을 할 수 있는 사람은 성공적인 삶을 살 수 있을 것이라고 강조하고 있다.

'리더십'을 이야기하면서 두 위인(샤률마뉴 대제, 칭기스칸)을 예로 들고 있다.

그들은 '문맹'이었지만 지극히 잘 '경청'해 훌륭한 업적을 남길 수 있었다고 한다.

특히 칭기스칸은 "내 귀가 나를 만들었다"고 할 정도로 경청을 잘했다고 한다.

반대의 경우에 대한 예도 들고 있다.

훌륭한 장군이었던 '아이젠아워'가 대통령을 예로 들고 있다.

즉, 아이젠아워 장군은 '읽는' 스타일인 자신의 강점을 모른 채 그의 두 전임 대통령인 '프렝클린

루스벨트'와 '해리 투루먼'의 방식인 '듣는' 방식을 그대로 계승해 실패했다고 한다.

아이젠아워의 연설 혹은 기자회견 문구는 맥아더 장군의 부관에 의해 만들어진 초안에 기초해

이를 자신이 수정해 가는 과정에서 문제 핵심을 파악하고 대안을 만들면서 발표 내용에 대한

일차 학습을 마친 후 기자 회견을 했었는데, 아이젠아워가 대통령이 된 이후에는 두 전임

대통령의 방식처럼 오로지 측근이 만들어 주는 내용만 '듣기'만하고 기자 회견에 나가 우왕좌왕

하거나 질문에 대한 핵심을 잡아 내지를 못했기 때문에 평범한 대통령으로 평가되고 있다고

한다.

즉, 상사가 '읽는 자'이면 메모지를 이용하고, '듣는 자'이면 구두로 보고하는 식으로 의사 소통

방식을 적절히 변경해야 함을 강조하고 있다.

네 번째 분류인 [비즈니스와 고객]에서는 여러 이야기를 하고 있지만 기업에 근무하고 있는

나로서는 단 한 줄로 드러커의 강조점을 찾고 싶다. 그것은

"우리의 사업은 생산자가 결정하는 것이 아니라 소비자가 결정한다"라는 문구이다.

더 이상의 부연 설명이 필요치 않다고 생각한다.

다섯 번째 [통찰과 혁신]에서는 경영혁신이란 기업가 정신을 발휘하기 위한 구체적인 수단이다. 

경영혁신은 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동인데 혁신을 실천하는

데 '꼭 해야 할 일'로서 가장 인상적으로 가슴에 와 닿은 문구는 '효과적인 혁신은 작게 시작

한다'와 '혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다'는 문구가 아닌가 생각한다.

또한 혁신을 추진함에 있어 '하지 말아야 할 일'을

 1) 무조건 독창적인 것을 하려고 노력하지 마라

 2) 다각화하지 말고, 분산시키지도 말고 그리고 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라 

 3) 미래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라는 문구였는데 상당히 공감되는 문구였다.

참고로 에디슨은 2년 동안 단 하나의 혁신 기회에 집중했었다고 한다.

끝으로 "성공적 혁신을 위한 3가지 조건"은

 1) 혁신은 고된 작업이다

 2) 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다

 3) 경제, 사회에 영향을 주며, 고객을 포함해 모든 이들의 행동에 변화를 준다.

는 내용은 두고 두고 의미해 볼 만한 가치가 있는 내용이었다고 생각한다.

여섯 번째에서 다루고 있는 [기업과 사회]에서는 기업의 목적이 이익추구라는 좁은 견해는 

 기업의 역할에 대해 악감정을 즉 산업사회에 있어 가장 위험한 질병인 '반기업 정서'를 불러

일으킨다는 점을 지적하고 있는데, 작금 한국 사회에서도 뜨거운 화두로 떠오르고 있는 이야기라 관심 있게 읽어 보게 되었다. 

작품을 다 읽은 지금, 스스로에게 묻는다.

"무엇이 오늘의 나를 만들었는가?"라고 내 스스로에게 묻는다면 나는 "보이지 않는 열등감"이라

이야기할 수 있겠다. 나의 외모를 보면, 목소리를 들으면 웬만한 사람의 외모나 목소리는 상대도

안 되는 수준인데 무슨 놈의 ''열등감'이냐하고 말할 사람이 많을 터이지만 열등감 그것이 오늘의

나를 만들었다는 점은 부인할 수 없을 것이다. 사실이다.

나는 공부도, 운동도, 노는 것도, 부모님 말씀에 순종적이지도 않은 그저 그런 범한 수준의 학창

시절을 보냈다. 나도 처음에는 '열등감'이라고는 생각하지 않았다. 초등학교와 중학교 동창은

나와는 너무나 많은 시간적, 공간적 갭으로 인해 서로가 공유할 수 있는 기억의 공간이 그리 많지

않기 때문에 이야기할 수 있는 범위가 한정되어 있어 제외하고, 최근에 모임을 ‘ 자주 갖고 있는

고교 친구들을 만나 보게 되면 내가 왜 그리 모르는 것이 많은지 또 그들은 왜 그리도 서로가

공유 할 것이 많은지 참으로 부러울 따름이다. 솔직히 고교 동창생들이기는 하나 나와 공유할 수

있는 추억이 그리 많지 않은 것에 대해 내가 상당히 당황을 하고는 했다고 하면 그들이 믿어

줄까?

그 이유를 가만히 되돌아보면 가정 환경적 요인이 그렇게 나를 만들었다고 생각한다.

여기에 옮기기에는 복합적인 현상에 의해 일어난 것이 많기 때문에 생략하고 분명한 것은 나의

'열등감'으로 인해 나는 그것을 이겨내려 항시 조신했고, 항시 눈치를 보아야 했으며, 항시 잘은

못하지만 열심히 하려고 노력했었던 것으로 기억된다.

이를 반증하는 것이 지금의 내 모습을 보면 그것도 학창시절과 확연히 달라진 나의 모습을 보면

당시 친구들이 거의 놀라는 모습을 보이고는 한다. 

'너, 옛날엔 안 그랬잖아', ' 너, 옛날에 조용했잖아' 등등의 소리로 나의 변화된 모습에 약간은

당황을 하고는 한다. 그러나 그 열등감이 오늘의 나를 만들었고 또 항시 노력하려는 자세를 갖게

해 주어 고마울 따름이다.  그렇다면 당신은 무엇이 오늘의 당신이 있게 만들었습니까?

작품에서 던지고 있는 여러 질문과 화두를 그냥 단순히 문학 작품 읽듯이 읽고 넘어가지 말고

시간을 갖고 음미하면서, 스스로 답을 찾아보면서 부족한 것이 무엇인지 또 보완해야 할 것이 

무엇인지를 재점검해 보는 게 어떨까 하는 깊은 생각을 갖게 한 시간이었다.

     경영의 구루가 들려주는 이야기들

- 실명으로 인해 딸들의 도움을 받아 [실낙원]을 집필한 '존 밀턴'은 저술 후의 소회를 밝히는

  자리에서 "나를 만든 것은 실명이었다"고 고백했다. 

- 국가가 주는 최고의 영예라고 해도 자신의 가치와 부합되지 않으면 거절해야 한다. 

- 달성할 수 없는 결과를 노리는 것은 '야망'이 아니다. 그것은 바보스러운 행동일 뿐이다.

- 사람들에게 있어 가장 위험한 일은 "목표를 너무 높게 잡고 그것을 달성하지 못하는 것이

  아니라, 목표를 너무 낮게 잡고 거기에 쉽게 도달하는 것이다." (미켈란제로)

- 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로

  변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다.

- 신은 인간을 누구나 생각할 수 있는 한도 내에서 잘못을 범할 수 있는 존재로 창조하셨다. 

  따라서 타인의 잘못에서 배우려고 해서는 안 된다. 타인의 훌륭한 행동에서 배우라. 

                              (신학자 마르틴 부버)

- 기업 또는 개인은 자신의 약점을 보완하기 보다는 강점을 보강하는 것이 더 낫다. (드러커)

- 하루를 연습하지 않으면 내가 알고, 이틀을 연습하지 않으면 평론가들이 안다. 사흘을 연습하지

  않으면 관객들까지 알게 된다.                                                 (피아니스트 파데레프스키)

- 혁신은 슘페터에 따르면 "창조적 파괴"이다.

- 최고 경영자의 과업이란 어제의 위기를 해결하는 것이 아니라 남다른 내일을 만드는 것이다.

- 강점을 활용하기 위해서는

   첫째 자신의 강점에 집중하라.

   둘째 자신의 강점을 개선하라.

   셋째 인문과 교양, 예술을 탐구하라.

   넷째 사후관리를 통해 목표 달성과 성과 향상을 가로막은 일이나 하지 못한 일을 알아내어

         실천에 옮겨라. 산을 옮기는 것은 기도가 아니라 불도저다.

  다섯째 상호간의 '예의'는 인간 관계를 원활히 해주는 윤활유이다.

  여섯째 애당초 하지 말아야 할 일들을 효율적으로 하는 것만큼 바보스러운 일은 없다.

  일곱째 역량이 낮은 분야를 개선하는 데 주력하지 말고 역량이 높은 것을 강화하는 데 에너지

            와 자원 및 시간을 투입해라. 

- 은행(BANK)이라는 단어는 '의자(bench)'라는 의미의 이탈리아어 'banco'에서 유래되었다.

  또한 파산을 의미하는 'bankruptcy'는 원리금을 돌려받지 못한 고객들이 그런 은행에 몰려가

  의자를 때려 부셨다는 의미다.

- 상사가 상사 자신의 일을 할 수 있도록 도와 주는 것이 부하의 의무다.

- '카리스마'라는 용어는 신학적으로는 성령의 은사 또는 신이 내린 능력을 의미한다.

  이 용어가 자주 쓰이게 된 이유는 독일의 사화학자 '막스 베버'가 카리스마적 권위를 전통적

  법률적 권위와 구별되는 형태의 권위로서 정의한 후부터이다.

- 리더는 비전을 가진 사람이고, 경영자는 비전을 달성하는 사람이다.

  리더는 영감을 불러 일으키고 동기를 부여하는 반면, 경영자는 조직을 관리하는 사람이다.

  리더는 사람들을 최고로 가치 있는 수준까지 끌어 올리는 사람이고, 경영자는 구체적인 업무를

  수행하는 사람. 최상의 리더는 다른 어떤 것에 앞서 목표를 달성하는 경영자이다.

- 성공적인 리더는 '내가 하고자 하는 것은 무엇인가?'라고 질문하지 않는다.

  그들은 '마땅히 해야 할 일은 무엇인가?'라고 묻는다.(드러커)

- "흥정없는 거래는 없다"라는 속담이 있다. 

  경제적 현실과 정치적 현실 사이의 불일치를 해결하기 위해 기업이 준수해야 할 첫 번째

  규칙은 경제적 현실을 충족시키지 않는 것이라면 그 어떤 것도 하지 말아야 하다는 것이다.

- 이윤은 남다른 현명함에서 나오는 것이 아니라 남다른 어리석음에서 나온다. 고객이 정말로

  구입하는 것은 무엇인가? 라고 생각하는 사람이면 게임에서 이길 수 있다.

- 기업은 고객을 창조하는 것이다.

- 새로운 것 하나를 잘하는 것은 잘못된 것 하나를 제거하는 것보다 못하다. 

                                                                                      (칭기스칸의 참모 '애율초재')

- 토마스 쿤에 의해 널리 퍼진 '패러다임'이란 어느 특정 과학자 사회의 구성원들에 의해 공유

  되는 신념, 가치, 기술 등을 망라한 총체적 집합을 가리킨다.   

- 경영혁신은 기존의 자원이 부(富)를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동이다 정말이지,

  혁신 그 자체가 새로운 자원을 창출한다.

- 패러다임이란 "예를 보여 준다"라는 의미의 그리스어 '파라데이그마'에서 나온 말이다.

- 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것이다.(드러커)

  이는 지식사회의 사회과학자로서, 지식근로자는 스스로 목표를 세우고 그것을 달성하고,

  결과에 책임을 져야 한다는 뜻이다.

- 모든 조직의 경영자들은 그들이 개인적 업무와 조직의 직무를 수행함에 있어 혁신과 기업가

  정신을 정상적이고 지속적이며 일상적인 활동으로 그리고 실천사항으로 삼아야 한다.

- 선동적인 정치가들을 '포퓰라테스'라고 불렀는데 이는 오늘날 인기영합 주의 정치를 의미하는

  '포퓰리즘'이라는 말의 어원이기도 하다.

- 지식근로자는 자신을 개발하는 방법을 스스로 배워야 할 것이다.

사람공부......어렵고도 어려운 이야기다

퇴계의 사람 공부 - 우리 시대의 언어로 다시 공부하는 삶의 의미, 사람의 도리
이황 지음, 이광호 옮김 / 홍익 / 2019년 5월

추천권유도 : 3.

‘속았다!’라는 말로 작품의 소회를 이야기하고자 한다.

작품을 선정한 보람을 절대 찾을 수 없다는 느낌에 하도 억울해서 두 번씩이나 진짜

숙독했다. 그러나 돌아온 것은 ‘아! 이 산이 아닌가봐!’였다.

작품을 소개한 출판사의 승리라는 것이다.

퇴계선생이 던져준 무게와 작품 제목이 던져주는 기대감으로 인해 아무 조건없이

작품을 선정해 읽었는데.....아무 것도 건진 게 없다.

작품은 시종일과 ‘도연명’의 <거처를 옮기며>, <술을 마시며>라는 시를 읽은 뒤

거기에 화답(?)하거나 그 시를 응용해 퇴계선생이 만든 시를 올려놓고 평을 하고 있다.

다시 말해 퇴계의 시가 어떠하다느니, 내용이 본받을만 하다느니, 이시는 이런 이유로

만들어졌다느니 사람공부와 전혀 관계없는 내용으로 되어 있는 작품으로 저자가 이야기하는 해당 시를 읽어보지도 못한 이들에게 자괴감을 들게하고 있었고 심지어 <시경>

과 퇴계의 <고경중마방>, <도산잡명>, <우산장> 등과 같은 듣도보도 못한 작품을

이야기하면서 퇴계의 사상이 어떠하다느니 사람보는 안목이 달랐다고 이야기하고

있는데....어이 상실 그 자체다.

또 소제목 ‘진리를 기르는 암자에서’라는 단원에서 이야기되는 사항은 거의 퇴계

가족사, 고향, 뜬금없는 고려때 은인 ‘이자현’에 대한 이야기로 페이지를 메우고 있는데

한마디로 이 작품은 출처모를 시 해설서나 기행문에 가까운 작품집이지 퇴계선생의

관점에서 이야기되고 있는 ‘사람 공부’에 대한 작품은 아니라고 단언하고 싶다.

긴 이야기해봐야 내 손가락만 아플 것 같다.

그래도 뭔가 느낀 게 있을 게 아니냐고 묻는다면 ‘학교’에 대한 이야기와 ‘임금에게 올리

는 여섯가지 제언’ 정도 외에는 참고할 만한 내용은 없었다고 본다.

한마디로 짜증나는 시간이었다.

재미난 사실은 퇴계의 애제자 중 한 명으로 임진왜란과 관련된 허위보고(?)를 한

‘김성일’이라는 인물이 있다는 것이다.

고매하고 덕망이 높으신 퇴계 선생 밑에서 배운 제자가 ‘허위보고’를 하는 인물이

나온 걸 보면 퇴계 선생도 사람보는 안목은 그리 높지 않았던가 아니면 제자를 잘못

길렀지 않았나 하는 생각을 해 본다. 여하튼 사람공부는 쉽지 않은 분야다.

모두는 최고를 이끌어낼 수 있는 능력이 있다. 실천이 문제일 뿐이다

어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 - 사람을 움직이는 특별하고 비범한 영향력
팀 어윈 지음, 허성심 옮김 / 미래의창 / 2018년 12월

추천권유도 : 9

말의 힘이란 것은 정말 무섭다.

그것도 영향력이 있는 사람들의 말이란 그 어떤 무기나 파괴력보다 힘이 크기 때문에

그런 위치에 있는 사람들은 정말 조심에 조심을 더하는 발언을 하지 않으면 안 될

것이다.

그럼에도 불구하고 우리의 ‘정치분야’는 거의 막말 컨테스트 수준을 넘어서 막장

컨테스트 경진대회 수준에 이르고 있어 참으로 한심스럽기 그지 없을 따름이다.

나도 뽑지 않아 별로 마음이 안 가는 통수권자이지만 국민 대다수가 뽑았고 그 분에게

법적으로 보장된 ‘임기’라는 것이 보장해 주었으면 해당기간 동안 ‘춘향인줄 알고

뽑았더니 향단을 뽑는 우’를 범해서 해당 인물을 끌어내렸으니 ‘너도 당해 봐라’는

식으로 어깃장을 놓으려는 일부 몰지각한 인간들은 좀 정신을 차렸으면 한다.

민주주의 국가의 구성원이라면 어찌되었던 간에 국민의 대다수가 선택해 뽑은 이상

자신의 마음에 들지 않는다고 지랄하지 말고 자기만의 방식으로 대응하거나 그것도

저것도 싫으면 그냥 침묵하면 될 것이고 침묵도 싫으면 속세를 끊고 혼자 살던지

해야지 그것도 저것도 아니니 참으로 답답하다.

어찌 되었던 자기 마음에 들지 않는 인물이지만 우리가 뽑은 분의 임기만큼은 믿고,

따르고, 격려하고, 지지해줘서 국정을 잘 이끌도록 마음의 응원을 보낼 것이다.

그리고 그 이후 잘잘못을 따져도 따지고 난리를 치던 욕을 할 것이다.

아무리 미워도 할 말과 안 할 말이 있음에도 불구하고 그냥 터진 입이라고 나오는대로

욕하고, 나불거리고 있으니 그런 인간들의 인격이 의심스러울 뿐이다.

그들을 보면 ‘어떻게 최고를 이끌어 낼 것인가’가 아니라 ‘어떻게 최악을 만들 것인가’

라는 생각만하고 있는 듯하다. 좀 자중했으면 한다.

일부 생각없는 무뇌아들은 자신이 막말할 때 자신의 존재감이 UP된다고 생각하시는 것

같은데 그러면 내가 진짜 그런 분 세상 사람들이 UP되게 해 드릴 수 있는데.....

한 번 마음 먹고 해 드릴까요?

인생에 있어 타인에게 힘이 되는 말 한마디는 다른 사람을 변화시킬 수 있는 힘을

내포하고 있음은 자명하다 할 것이다.

특히, 조직을 ‘이끄는 자리에 있는 사람’은 타인의 인생에 특별한 영향을 미칠 수 있는데

그것도 상대방을 ‘긍정’할 때 변화가 더욱 극적이고 매우 효과적일 것이다.

이런 원칙에서 출발해 우리 모두는 크게는 회사, 작게는 한 가정의 조직원이다.

그런 조직 속에서 ‘어떻게 하면 조직원들에게 의욕을 불어넣어 줄 수 있을까?’를 고민해

보면 아무래도 손쉽게 접근할 수 있는 방식이 아마도 ‘내적 동기를 길러주는 것’에서

부터 출발하는 것이 좋다고 생각하며 ‘내적 동기 유발의 방식’은 ‘건설적 비판’을 할 때

보다 ‘긍정’할 때 더욱 효과적이고 좀 더 강력한 힘을 발휘한다고 저자는 주장하고

있는데 전적으로 동감되는 대목이었다.

따라서 작품을 읽은 사람이라면 작품 내용 전체를 몰라도 한 가지만 알면 이 작품을

읽은 효과가 충분하다고 생각했는데 그것은 바로 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’

이것이다.

가장 ‘강력한 긍정’은 다른 사람이 그가 지닌 장점과 능력을 알아봐 줄 때 일어나며

그 종류를 막론하고 그러한 긍정은 나름의 가치를 지니고 있다고 생각하며, 인생을

바꿀 수 있는 큰 긍정은 우리가 영향을 주고자 하는 사람들의 마음 속에 신념을 심어

주고, 신념은 ‘새로움에 도전할 수 있는 기대’를 만들어내는 강력한 무기가 될 수 있음을 저자는 주장하고 있다.

그럼에도 우리 모두는 실생활에서 발전적인 ‘비난’이나 ‘힐난’이 더 효과적이지 않을까

하는 잘못된 인식에 사로잡혀 ‘모로가도 서울만 가면 된다는 식’의 안일한 방식으로

격려를 빙자한 비반이나 힐난을 하는 경우가 많은데, 작품은 그런 행위는 단기적 결과를 가져올지는 모르지만 성숙하고 자발적인 인재로 특정 개인을 발전시키는 데는 별 도움이 되지 않는다는 점을 강조하고 있다.

결론적으로 작품은 ‘특별하고 비범한 영향력’을 발휘하게 하는 것이 리더십이며 특별한

영향력을 발휘하는 리더십은 타인에게 순종을 강요하기보다 스스로 선택하게 할 때

극대화되는 것으로 ‘특별한 영향력을 발휘’해 주변 사람에게서 최고의 역량을 끌어내고 싶다면 반드시 ‘긍정의 기술’을 습득할 것을 강조하고 있다.

직장 생활을 경험해 본 나는 이런 말을 해 주고 싶다.

우리의 기업 정서에서는 리더들이 조직원들의 능력을 최고로 이끌어 내려 노력하지

않아도 좋으니 열심히 하고 있는 직원들 기(氣)를 죽이는 발언이나 자제했으면 하는

바램으로

노자의 말씀 한 구절을 알려주고 싶다.

“사람이 태어날 때는 몸이 부드럽지만 죽으면 굳어진다. 초목도 살아 있을 때는 부드럽고 약하지만 죽으면 말라 버린다. 그러므로 굳고 강한 자는 죽음에 가깝고 부드럽고

약한 자는 삶에 가깝다”고 말이다. 

책으로부터 얻은 이야기들

- 구성원들의 능력이 조직의 운명을 결정한다.(P 19)

- 리더로서 성공하기 위해서는 과업 지향적 측면뿐 아니라 구성원의 정서적, 관계적

  측면을 중시하는 데에도 반드시 시간과 에너지를 투입해야 한다. (P 30)

- 올바른 지지와 긍정은 거부할 수 없는 욕구를 충족시킨다. 깊은 긍정은 우리의 내적

  자아까지 전달되고, 우리가 열망하는 사람이 될 수 있음을 확인시켜 준다. (P 39)

- 진심 어린 지지와 긍정은 단순히 어깨를 두드리며 칭찬하는 것과 커다란 차이가 있다.

  칭찬은 본질적으로 깊이가 없는 사교적 의식이며, 정중하고 예의 바르게 행동해야

  하는 사회적 관습에 완벽히 들어맞는 행위다.(P 45)

- 긍정은 특정 조건만 충족된다면 우리를 완전히 달라지게 만든다.(P 46)

- 위대한 리더들은 우리 머릿속에 내재된 부정성 편향을 이용하려 들지 않는다.(P 52)

- 리더에게 중요한 것은 무엇을 말하느냐가 아니라 어떻게 전달하느냐이다(P 69)

- 조직원의 직무 능력을 향상시키는 방법(P 77)

   1) 행동 이면에 숨겨진 역량을 긍정하라

   2) 리더는 조직원이 올린 성과가 왜 중요한지 그 맥락을 언급해야 한다

   3) 긍정은 시의적절해야 하고 실시간으로 이루어져야 한다

   4) 피드백보다 신뢰가 선행되어야 한다

   5) 피드백을 줄 때는 진심에 우러나온 긍정이 필요하다

- 일과 역량을 긍정하는 것은 개인의 유효성을 높이는 데 매우 중요하다. 하지만 진정한

  변화를 유발하기 위해서는 인생의 말로 그 사람의 ‘코어’에 도달해야 한다.

  ‘코어’란 우리의 내면에 존재하는 자아와 인격을 은유적으로 표현한 것이다.(P 88)

  시간이 흘러 코어에 뿌리내린 신념은 행동으로 나타난다. (P 102)

  ‘코어’에서 비롯된 표현을 비난할 경우 이를 들은 사람의 인격은 피폐해진다.

  이는 곧 자아존중감에 영향을 미친다.(P 116)

- 스타일과 역량은 우리를 유효한 존재로 만드는데 중추적 역할을 한다. 이에 비해

  코어는 우리를 강한 리더로 만드는 데 막대한 영향을 미친다.(P 94)

- 인생의 말이 지닌 10가지 핵심가치(P 96)

   1) 진실성   2) 용기  3) 겸손   4) 판단력        5) 진정성

   6) 자기조절 7) 지혜 8) 솔직함 9) 회복탄력성 10) 영향력

- 인생의 말을 건네는 가장 좋은 방법( P 103)

   1) 자신의 코어를 온전히 유지하고 있어야 하고 자신의 코어에서 우러나야 한다.

   2) 진정성이 있어야 한다. 

   3) 신중하게 생각해서 말을 해야 한다.

   4) 알맞은 어휘를 써야 한다.

   5) 주는 사람과 받는 사람 사이에 신뢰가 형성되어 있어야 한다.

   6) 사려 깊고 진심에서 우러나오기만 한다면 즉석에서 하든 계획적으로 하든

      상관없다

   7) 말을 할 때는 오롯이 상대방에게 집중해야 한다.

- 인생의 말은 듣는 사람으로 하여금 앞으로 직면하게 될 중대한 도전에 대비할 수

  있도록 만들어 준다.(P 105)

★ - 자신에게 중요한 사람으로부터 비난이나 조롱 또는 수치심을 유발하는 말을 듣게

      되면 영혼이 짓밟힐 수 있다.(P 109)

★ - 중요한 사람에게서 인정받지 못하고 비난을 받으면 자신은 그다지 괜찮은 사람이

      아니라는 메시지를 스스로에게 보낸다. 따라서 일에 대한 피드백이 아닌 인격에

      대한 비난은 자존감 하락으로 이어진다.(P 112)

- 가장 유해한 문화 중의 하나가 ‘과거 들추기’이며(P 119) 건설적 비판에는 건설적인

  요소가 없다는 것이다.(P 121)

- ‘동맹적 피드백’을 적절히 활용하라. 이것은 개인이 신봉하는 가치관과 열망을 조직의

  가치관, 사명, 전략, 목표에 맞추는 방법으로 이를 실행하기 위한 조건은(P 132)

   1) 인간의 뇌는 부정성 편향이 있음을 항상 기억하고 이를 피하도록 해라

   2) 집중력이 필요하다.(준비성과 적절한 타이밍)

   3) 부정적인 감정을 갖고 하는 말은 피드백이 아니라 ‘학대’이다. 

      (IPOU : I’m proud of you)

   4) 피드백을 할 때는 반그시 상대방에게 긍정적인 동기가 있다고 생각하라

   5) 피드백을 제공할 때 바라는 것은 상대가 자신의 행동이 자기 열망을 방해하는

       잠재적 걸림돌이 될 수 있음을 자각하게 만드는 것이다.

   6) 동기 부여와 도전 의식을 동시에 제공하는 피드백이 중요하다

   7) 피드백을 제공할 때는 항상 전문가답고 어른스러운 어조를 유지해라

   8) 사람이 아닌 사안을 문제삼아라

- 동맹적 피드백은 개선이 필요한 행동과 피드백을 받는 사람의 희망과 꿈 그리고

  열망을 연결시키는 것이다.(P 250)

- 고통은 성장을 촉진하는 데 매우 효과적인 밑거름(p 152)

  사람은 누구나 충분한 시간과 충분한 스트레스가 있어야 본 모습을 드러낸다.(p 157)

- 팀이 좋은 성과를 냈을 때 인생의 말로 ‘우리’에 대한 긍정을 강화하는 데는 네가지

  차원의 접근법이 필요하다.(p 183)

   1) 팀 구성원들에 대한 존중 

   2) 모든 팀원들에게는 개방성과 솔직함이 요구된다

   3) 감정적, 정신적 참여가 중요하다 

   4) 팀원 각각에 대해 공감해야 한다.

- 높은 잠재력을 지닌 직원 혹은 리더를 ‘하이포’라고 한다. 이들을 최고의 능력을 발휘

  시키기 위해서 해야 할 ‘특별하고 비범한 영향력’은?(P 203)

   1) 하이포의 역량과 스타일을 긍정하라

   2) 적극적으로 코어를 형성하고 지킬 수 있도록 격려하라

   3) 하이포에게 지위 권력이 아닌 영향력을 발휘해 다른 사람들을 이끌라고 격려하라

   4) 하이포가 용기를 기를 수 있도록 도와라. 가장 중요하다.

- 유능한 리더가 탈선하는 이유(P 207)

   1) 자기인식 부족    2) 오만함    3) 경고신호 무시    4) 합리화     5) 탈선

- 아이가 특정 나이에 겪을 수 있는 역경을 차단하는 것은 회복력이라는 중대한 자질을

  개발할 기회를 거부하는 것과 같다(P 265)

- 내가 성장시키고 싶은 가족, 친구, 동료 직원들에게 한 번이라도 더 인생의 말을

  해주고 그들을 긍정하는 노력을 기우려 보자.

불현듯 다가 올 수 있는 ‘역도태‘에 미리 대비하는 인간으로 거듭나자

역도태 - 인재를 파멸시키는 게임의 법칙
청완쥔 지음, 김윤진 옮김 / 미래의창 / 2010년 9월

추천 권유도 9

70, 80 세대라면 흘러간 옛 노래 중 '석별', '고향초'를 부른 '홍 모'라는 가수를 기억할 것이다.

짧은 잡상식을 소유한 본인이 기억하기론 '홍 모'라는 가수는 노래를 너무 잘해 경쟁사로부터

'역도태'를 당한 사례로 기억되고 있기 때문이다.

그는 노래 하나는 기가 막히게 잘했으나 노래 말고는 시쳇말로 소위 상품성이 그리 뛰어나지

못했던 것에 비해 같은 소속사에 있던 다른 가수는 노래는 그리 시원치 않았지만 상품성이 뛰어

났던 모양이다. 그래서 소속사 입장에서는 노래 잘 부르지만 상품성이 떨어지는 가수를 메인

가수로 활동시키는 것보다 노래는 별로지만 상품성이 뛰어난 인물을 택해 밀었었다고 한다.

결국 '홍 모'라는 가수와는 전속 계약만하고 다른 노래를 거의 주지를 않고 그냥 방치해서 조용히

팬들의 기억에서 사라지게 되었고 방송도 거의 접은 것으로 알고 있다. 

즉, 그는 너무 노래를 잘해서 가요계에서 강퇴를 당한 것이다. - 어느 방송사의 잡담 중 -

작품은 중국의 역사 속에서 벌어졌던 [역도태]의 각종 사례를 중심으로 오늘을 사는 현대인들이

무엇을 배워야 할 것인가에 대해 '반면 교사' 형태로 이야기 해 주고 있다. 

작품을 읽다 보면 비록 같은 중국인이 쓴 작품이기는 하나 너무 자신의 나라와 옛 정치 제도의

후진성에 대해 너무도 참담하고도 일방적으로 비하하고 있어 글을 읽는 나로서는 요즈음 영토

문제와 환율 문제로 우리에게는 동북 공정 문제로 '후안무치의 행동'을 보이는 중국에 대한

야릇한 생각이 들기도 하였으나 시종일관 엄중한 중립의 마인드로 작품을 받아들이고 연구해

보려고 노력했다.

작품의 30쪽에 보면 이런 글귀가 있다.

"부적절한 사람이 부적절한 위치에 앉아 있는 것은 아래 사람의 잘못이 아니라 그를 선택한

 윗사람의 잘못이다."

내가 수많은 문장 중 상기의 문장을 작품에 대해 소회를 적는 앞 머리에 올려 놓은 이유는

아마도 작품 속에서 일어난 여러 현상과 내가 처한 상황이 절묘히 어우러져 돌이키고 싶지 않은

나의 과거를 잘 표현하고 있어 그런 것이 아닌가 하는 생각이 들었다. 

작품을 통해 내가 느낀 [역도태] 방지를 위해서 인재들은

1) 본인의 능력도 중요하지만 인내와 끈기를 갖고 자신의 운명에 맞는 시대와 환경을 만들 수

   있는 능력과 함께 조력자가 있어야 하며

2) 본인의 능력을 막는 대표적인 것이 혈연, 인맥, 동향을 우선하는 줄서기에 적극 대항할 수 있는

   자신만의 배후 세력이 있어야 하고

3) 본인의 능력을 평가해 줄 수 있는 리더를 가려서 섬길 줄 알아야 하며

4) 절대자 앞에서 강하면 부러지지만 휜다고 다 무능한 것이 아니라는 유연한 사고가 있어야

   하며 

5) 항시 깨어 있는 정신 상태 그리고 마음이 있어야 하겠다.

그럼 작품 속에서 언급되고 있는 [역도태]와 관련된 이야기를 살펴보면

1) 너무 똑똑하고 개성이 강했기 때문에 [소동파]는 북송 당쟁 시기에 '신당'의 리더 '왕안석'과

    '구당'의 리더 '사마광'도 그의 실력을 인정한 인물이었으나 종국에는'구당파'와 '신당파' 모두

    로부터 버림을 받게 된다.

    또 우리에게 시인으로 널리 알려진 [두목]은 당시 정치계를 흔들어 놓고도 남을 정도의 능력자

    였으나, 당나라 관료집단 내부의 붕괴와 와해의 상징인 40년간의 [우이당쟁]으로  인해 망가진

    대표적 사례가 되어 버렸다.

    당시 당쟁의 도가 어느 정도 심했는지 황제 조차도 '하북의 도적을 토벌하기 쉽지 조정의

    붕당을 와해시키기가 더 어렵다'라고 했을 정도였다고 한다. '우당'도 '이당'도 아니었던 [두목]

    은 치열한 당파싸움에서 도태되지 않기 위해 어쩔 수 없이 양다리를 걸쳤으나 역사는 그를

    외면했다.

2) 일본과의 전쟁을 벌이던 청나라는 [정여창]이라는 인물은 육군이면서도 해군 지휘관으로

    임명되어 전투에 임하나 '갑오해전' 막바지에 전쟁 패전의 책임이 두려운 나머지 '음독 자살'

    하고 말며, 또 육군의 책임자로 말주변이 뛰어나고 거짓말을 밥 먹듯이 해 대던 [섭지초]라는

    인물을 육군 총사령관으로 임명해 전투에 임하지만 대패하고 만다. 

    위에서 언급한 [정여창]과 [섭지초] 모두는 [이홍장] 동향이었기 때문이라고 한다.

3) [제갈량]은 비록 용맹하고 뛰어난 장수라도 도덕적으로 해이한 인물이라면 결코 중용하지

    않았다고 한다. 오히려 도덕적으로 철두철미하다면 조금 무능하더라도 이를 개의치 않고

    중용한 반면, [유비]는 인재를 고를 때 '장점'을 보았고, '개성'을 용납했다고 한다.

    [조조]의 위나라는 오직 재능만을 보고 인재를 등용했으며, 영웅이면 출신 성분이나 전과를

    따지지 않고 등용시킨 결과, 인재가 끊임없이 쇄도했으며 문전성시를 이루었다고 한다.

    [조조]에 의해 등용된 좋은 예가 형주 군벌 [유표] 휘하에 있던 [왕찬]인데 그는 [조조]에게

    전향한 후 자신의 장점을 적극적으로 발휘하고, 계략을 짜내고, 정권의 전체적인 관리제도를

    확립하는 데 전력을 기울인 결과 위나라 건국의 초석을 쌓았다고 한다.

4) '청나라'의 건국 초기 성년 남자는 불과 10만 여명에 달했으나 전체인구가 5천만 정도에

    이르고 병사가 2~3백만에 이르는 명나라를 평정한 이유는 누르하치, 홍타이지, 뒤알군으로

    이어지는 탁월한 지도자가 존재했었기 때문에 중국전체의 통치를 이뤄 낼 수 있었다 한다. 

    명나라는 왕위 계승권자의 능력에 관계없이 적장자에게 물려 주던 방식을 취했으나 청나라는

    귀족회의를 통해 지도자를 선택하는 변화된 지도자 선출 방식을 택했기 때문이라 한다.

5) 명나라 때의 [해진]은 아부의 고수였으나 아부의 하수들에게 죽음을 당했다. 

    [해진]은 주인이 하는 일에 절대 거스르는 일이나 왈가왈부하지 않았고 목소리 톤도 낮았고

    맡은 바 임무에 충실했던 [풍도]와는 달리 왕이 총애한다는 이유만으로 왕에게 직언을 서슴지

    않고 해 댔었다가 황제 계승자 문제에 끼어들어 죽임을 당한다. 

    [해진]이 궁지에 몰렸을 때 손길을 내밀어 구원을 해 주기는커녕 모두 그가 빠진 함정에 쉴 새

    없이 돌을 던졌다고 한다.

    또 삼국 시대의 큰 입 세 명(예형, 공융, 양수)이 있었는데 그들 모두 군주에 의해 목이 잘려

    나간다. [예형]은 군주를 조롱하여, 공자 후손인 [공융]은 함부로 지껄이다가, [양수]는 군주의 

    생각을 꿰뚫어 보다가 변을 당하였다. 이들의 비극의 원인을 따져 보면 군주는 이들이 앵무새

    가 되기를 바랐지만 이들은 오히려 까마귀 역할을 했기 때문이다. 

    사실 군주들은 아첨을 바라지, 재주가 많기를 바라지 않는다.

6) 명나라 귀인이었던 [방효유]는 반란을 일으켜 황제의 재위를 찬탈한 연왕 주체(주원장의 아들)

    가 명령한 등극 조서의 초안 작성을 거부하다가 죽음을 맞이한다.

    그는 붓을 들고는 '연나라 도적이 황위를 찬탈하다"라고 쓴 후 붓을 던지며 "죽으면 죽었지

    조서는 쓸 수 없습니다"라고 외치다 구족이 아닌 십족까지 멸문지화를 당하는 화를 입게 되는

    데, 그의 희생이 정말 타당한 것이었는지 아님 쓸데없는 자리에서 죽은 것인지, 그 죽음의

    가치에 대해 곰곰이 새겨 보아야 한다.

7) 문무에 능한 [사마의] 조차도 '간웅'으로 불렸던 주군 [조조] 앞에서 반은 총명하고, 반은

   멍청한 척하는 연기를 가장 성공적으로 해냈다. 

   사마의는 조조 앞에서 자신의 부족한 면을 보여 주어 할아버지에서 손자에 이르기까지 3대에

   걸쳐 장수할 수 있었고 종국에는 [사마씨]가 정권을 잡는 발판을 마련한다. 

   또한 안록산 난의 주인공인 [안록산]은 바보짓을 그렇게 잘 했다고 한다. 

   (안녹산의 배, 태자와의 상견례, 양귀비와의 인사 등)

8) 독재가 극에 달했던 시대의 황제들은 밀고자를 좋아했는데 어떤 학자들은 [밀고]를 중국

   고대의 다섯 번째 발명품이라고 말할 정도이다.

   ‘밀고’에 특허권을 부여한다면 [십오연좌법] 만든 유명한 개혁가 [상앙]이 될 것이라고 한다.

   또한 [밀고]하면 ‘진시황’과 ‘한 무제’다 대표적인 인물인데, 한 무제 때에는 밀고를 업으로 삼고

   살아가는 자들도 상당했다고 한다.

   측천무후의 시대 역시 [밀고]의 시대로 대표적인 인물이 [색원례]와 [내준신]이었다고 한다.

   심지어는 밀고로 출세한 장군까지 나오는데 대표적인 인물이 [송후호]였다. 근대 중국사에서

   우리가 알고 있는 원세개 장군은 밀고로 장군까지 올라간 대표적인 인물이라고 한다.

   주원장은 '밀고법'이라는 것을 만들어 개국공신들을 제거했다고 한다. 밀고에 날개를 달아 준

   것은 '비밀 상소제도'로 황제에게 비밀상소를 올리는 것은 특권이자 영광이었다. 왕에게 비밀

   상소를 올릴 수 있는 사람은 대체적으로 100여명 남짓이었는데 용정제 시대에는 1,100여명

   까지 확대되었다고 한다.

   이 때문에 비밀 상소제도는 벼슬아치들을 법의 테두리 안에 가둬 둠과 동시에 그들의 개성과

   활력도 말살시켰다.

9) 트집잡기와 근검절약은 바로 ‘도 광제’의 주특기였다고 한다. 

   도 광제는 수많은 상소문을 접하게 되는데 일일이 다 읽을 수 없자 [조진용]이라는  모사꾼이

   황제에게 한 두 가지만 선택해 자세히 읽은 다음 잘못을 찾아내면 아래에서 올라오는 보고는

   감히 황제를 속일 수 없을 것이라는 묘책을 내 황제에게 기쁨을 얻는다. 

   반면 '아편전쟁'의 도화선이 된 [임칙서]는 일을 그르게 처리했다는 이유로 유배를 당하고 만다.

   ‘조진용’과 ‘임칙서’는 동 시대를 산 인물이지만 "머리는 많이 숙이되 말을 적게하라"와 "수박은

   버리고 참깨만 줍는다"는 조진용의 처세술에 역사에서 달리 평가를 받고 있다. 그 결과 청나라

   정치계는 상관하지 않기, 빈둥거리기 그리고 외국인에게 밉쌀 맞게 보이지 않기 등의 풍조가

   만연했다고 한다.

   아편 전쟁을 치르는 2년 동안 청나라의 군신들은 비로소 영국의 국왕이 여인이라는 사실을

   알았다고 할 정도로 외세에 대한 정보가 거의 없었다고 한다.

   (당시 상황으로 봐서 우리나라라고 별 수 있었겠는가? )

[참고사항]

- 청나라에서 가장 두드러진 당쟁은 이홍장 파와 죄종당 파가 벌인 ‘상회 당쟁’인데 당쟁이

  얼마나 심했는지 외적의 군대가 국경까지 쳐들어 왔음에도 집안 싸움에만 몰두했다고 한다.

- 송나라 휘종 때 [고구]라는 인물은 "동경목화록"에 따르면 인류 최초의 축구스타였으며

  우승기를 놓고 벌이는 대항전의 창시자였다고 한다.

- 일본에 패한 청나라의 이홍장은 전쟁 배상금의 액수를 줄이기 위해서 심지어 '이토 히로부미'

  에게 젖을 먹이지 않아도 쑥쑥 자라는 양자가 되겠다며 애걸복걸하였다.

- 유연함이 강인함을 이긴다는 생각은 중국인의 처세에 있어서 부동의 신념이자 처세의 최고

  경지로 보고 있다. 유연함은 벼슬길에서 추앙받는 대목이었다. 모사 꾸미기와 함께 고대 중국의

  벼슬아치들의 혈액 속에 주입되어 남녀추니를 만들어 냈는데 언제나 분노를 속으로만 삭여야

  했다. 백성에게는 잔인하게 굴고 오랑캐에게는 꾹 참고 견디기가 중국에서 일관되게 내려온

  국책이다,

작품 내용과 일치되는지는 모르겠으나 '역도태'를 안 당하려면 결론적으로

"상대에 대한 이야기는 자기 그림자와도 이야기하면 안 되고 상대에 대한 칭찬은 스쳐 지나치는

 한 줄기 바람에라도 이야기해라"

이것이 나의 결론이다.