기업인이라면 꼭 읽어야 할 작품이다

더 좋은 해답은 반드시 있다 - 어떻게 최고의 결과를 만들어내는가?
신병철 지음 / 21세기북스 / 2015년 6월

추천 권유도 9

본 작품은 마케팅과 심리학이 적절히 어우러진 작품으로 내가 여러 경험을 통해 겪으며

그동안 막연하게나마 알고 있던 여러 마케팅적, 심리학적 소비자의 행동 이유를 어느

정도 알 수 있게 해 준 작품으로 나의 관심을 집중시키게 충분한 내용들이었다.

작품을 읽는 내내 마케팅 비용으로 천문학적인 비용을 들이면서도 번번이 썩은 사과에

깨지고 마는 우리의 국민기업 두 곳의 안타까움이 깊게 묻어난 그런 작품이었는데

그 두 곳의 마케팅 경영진들이 읽고 반성했으면 하는 바람이 크게 든 그런 작품이었다.

- 그러면 그들은 이야기할 것이다. ‘다 아는 이야기’ 혹은 ‘내가 얼마나 공부를 했는데’

   등등.....참으로 안타까운 현실이 아닐 수 없다 -

작품과는 어울리는 이야기인지 여부는 이 글을 읽는 이들이 판단할 문제로서 내가 볼

때 ‘썩은 사과’ - 조만간 ‘좁쌀’ 일파에도 무릎을 꿇게 생겼다 - 에 판판이 깨지는 이유

는 간단하다고 본다.

시장에 나오는 제품에 ‘참신성’이 없기 때문이라고 생각한다. 그러면 참신성이 왜 없냐?

그것은 바로 요즘 세상의 뜨거운 화두인 ‘창의성’이 없기 때문에 생긴 현상이라는 게

실무에서 뛰어 본 나의 경험이다. 그러면 창의성은 왜 없느냐?

이 문제를 풀기 위해서는 두 가지 관점에서 접근해야 한다고 생각한다.

하나는 우리의 조직문화 풍토 자체가 아직은 조직 구성원들이 창의성을 맘껏 발휘할 수

있는 여건이 구축되지 않아 그런 것이고 또 하나는 창의성을 구현할 수 있는 조직의

시스템적 여건이 뒤따르지 않은 상태에서 입으로만 ‘창의, 창의’를 외치는 기업 문화에

기인하기 때문이라고 본다.

다시 말해 ‘스티브 잡스’같은 인물은 부러워하면서도 그런 인물이 나올 수 있는 조직

분위기나 시스템을 만들 생각을 하지 않는 게 우리의 현실이 아닌가 생각한다.

이런 우리의 행태를 따끔하게 꼬집는 컬럼이 있어 여기에 발췌해 소개해 보면

1. 소프트뱅크의 창업자 손정의씨는 300년이 가는 기업을 만드는 것을 목표로 한다고

했다. 문제는 어떻게 하면 오랫동안 생존할 수 있는가이다.

그 해답은 ‘버리는 능력’에 있다. 이것이 바로 요즘 화두인 ‘창조’와 맥이 닿아 있다.

페이스 북은 ‘사용자의 익명성’을 버렸으며, 유니클로는 ‘상표’를, 애플은 소수의

매니아만 선택하고 대중을 버렸기 때문이다. 우리의 기업들이 매출을 높여 덩치를

키우려는 마음은 이해되나, 우려되는 것은 덩치를 키우기 위해 ‘더해가는 방식’을

선호한다는 것이다. 다른 기업의 제품이나 서비스에는 없는 가능을 자꾸 더해가는

‘플러스 차별화’를 추진한다는 것이다.

하지만 만약 버리면 어떤 결과가 나올까?

다른 기업의 제품과 서비스에 있는 기능을 우리는 계속 버려서 ‘마이너스 차별화’를

꾀하는 것이다. 마이너스 차별화는 선택과 집중과는 다른 철학이다. 기업이 선택과

집중을 하려면 동종 업계나 관련 기술을 조감하면서 전체의 판세를 읽고 요약하는

작업이 먼저 이루어져야 한다. 그러기 위해서는 지금까지 기업의 핵심가치라고

생각하여 누구나 의심치 않던 것을 ‘철저히 버릴 줄 아는 사원이 필요’하다.

이런 의미에서 기업의 최종 제품은 사원이어야 한다. 기업은 버릴 줄 아는 사원을

만들고 이런 사원은 장수하는 기업을 만들기 때문이다.

                                               (20130409, 동아일보 윤태성 kaist교수)

2. P. F. 드러커는 ‘기업이 시기를 정해 폐기 학습을 정기적으로 시행해야 혁신에

성공할 수 있다‘고 주장하였는데, 당연한 것으로 여겨져 온 관행과 신념에 문제제기를

해야 비로소 새로운 지식과 창조적 아이디어가 자리 잡을 수 있다. 버리지 못하면

얻을 수 없다.                                 (20120614, 동아일보, 한인재 미래전략연구소)

3. 1963년 국내의 100대 기업이, 1991년까지 지속된 것은 16개사에 불과하였으며

2010년에는 10개사 미만이었다. 이렇게 된 이유는 여러 가지 있겠으나 제일 중요한

것은 성공의 요인이 시간이 흐르며 경쟁력을 갉아 먹은 낡은 관념으로 또 쌓아 올린

업적이 집착 및 자만심으로 변했기 때문이다.

                                          (20110427, 동아일보 ‘오늘과 내일’ 컬럼 중)

내가 위에 언급한 내용의 출처를 밝힌 이유는 무지랭이 어느 독자가 이야기했다고 하면

거들떠도 보지 않을 것이 확실하기 때문에 확실히 근거를 밝힌 것이다.

우리의 조직 문화는 주장하는 내용의 당위성과 진실성을 논하기 전에 누가 말했느냐에

더 '방점'을 두고 바라 보는 현상이 강하기 때문이다.

결론적으로 국민기업 ‘슝’은 이것저것 다 집어넣어 정체성이 불명확한 제품을 만들려는

아집을 버리고 진정으로 소비자들이 무슨 제품, 어떤 기능이 들어간 제품을 원하는지

초심으로 돌아가 연구해야 할 것이고, ‘쥐’는 ‘강한 쥐, 독한 쥐’만 말로만 외치다 프로

야구 순위처럼 하위에서 맴돌지 말고 쓸데없이 남 뒤따라 해서는 절대 이길 수 없음을

깨닫고 그림을 다시 짰으면 한다.

누구를 통해?

말도 안 되는 비용을 요구하는 쓸데없는 광고 대행사에 기대지 말고 참신한 아이디어와

통통 튀는 아이디어로 중무장하고 오늘도 국내에서 활동 중인 대형 커뮤니티 회원들을

통해서 ‘썩은 사과’ 무찌르는 전략의 아이디어를 수집했으면 한다.

- 오늘도 국민 기업의 외국 경쟁사들이 국내의 대형 커뮤니티와 연대를 하기 위해 목을

매고 덤벼들고 있다는 사실을 알고나 있는지 답답할 뿐입니다 -

그 이유는 간단하다. ‘해답은 현장에 있다 그것도 현장에서의 소통에 답이 있다’는

진리를 다시 한 번 새겨 보았으면 하는 바람입니다.

위의 3가지 이야기를 대변하는 문구가 작품의 서두에 등장하고 있다.

‘결심이 중요한 것이 아니라 행동이 중요하다, 결심한 대로 사는 것이 아니라

                                                                 행동한 대로 산다’

참고로 작품을 읽다 보면 여러 학설과 이론이 나오는데 여기에 너무 집착을 하지 않고

작품을 읽거나 느끼면 더욱 좋을 것이다.  

1. 머리를 끄덕이면 생각까지 달라진다.

    - 머리를 끄덕이는 것만으로도 특정 상대에 대한 호감도를 높일 수 있다.

2. 작은 긍정을 유도하여 큰 긍정을 유도해 내라(일관성의 욕구)

    - 상대로부터 yes를 원한다면 사전에 작은 yes를 먼저 이끌어 내라

3. 20년 전으로 시간을 되돌려라

    - 시간과 세월이 아닌 시간이 흘렀다는 생각이 인간을 노화시키고 있다.

4. 프랭크린 효과

    - 어떤 사람에게 호의를 베풀면, 결과적으로 내가 호의를 베푼 사람을 좀 더 좋아하게

      된다는 이론으로 즉, 작은 도움을 주면 마음은 일관성 유지를 위해 그 대상에 대한

      호감도를 높이는 쪽으로 작동을 한다.

      따라서 누군가 나를 좋아하게 만들고 싶다면, 나에게 작은 호의를 베풀게 하라.

       ‘우리는 아에게 친절하게 대해준 사람보다, 내가 도와준 사람을 더 좋아하게 된다’

                                                                          (톨스토이)

5. 리추얼 효과를 극대화시켜라

    - 어떤 제품이건 상관없이 제품 사용 전에 일정하게 반복된 의식 행동을 하게하고

      잠깐 기다리게 하면, 기대감과 실제 만족도, 사용시간, 구매 의향 등이 높아진다.

       ---> 휴대폰 출시 시기 시 매니아들의 줄서기 행동

6. 작은 선물 효과

    - 큰 선물은 머리를 움직이지만 작은 선물은 감정을 움직인다.

    ---> 거래처를 방문할 때마다 빈 사무실을 지키고 있던 여직원들을 위해 여성잡지를

          선물한 사실을 십 수년이 흐른 지금도 기억하고 고마워하고 있다.

7. 먼 미래는 낙관하고 가까운 현실은 비판하라

    - 미래를 낙관하되 현실적인 문제점을 비관적으로 직시하는 것이 계획 오류를

      줄이고 성과를 높이는 핵심이다.

8. 작은 성공을 자주 반복하라(자기 효능감 이론)

    - 자신의 능력에 대한 성공 신념이 강하면 강할수록 실제 성공할 가능성이 높아진다.

      즉, 작은 성공 경험이 자주 반복되면 자신에 대한 긍정적 신념으로 자기 효능감이

      높아진다.

9. 인센티브의 역설

    - 사전에 인센티브를 제시하면 그것이 하나의 조건이 되어 일 자체에 대한 선호도를

      떨어뜨릴 수 있는데 이것은 업무 자체 보다는 외적 보상에 대한 주의를 더 부각

      시키는 효과가 있기 때문이다.

10. 손실 회피 성향

- 인간은 동일한 양을 획득할 때보다 동일한 양을 손해 볼 때 훨씬 더 큰 고통을 받는다.

   즉, 미리 주고 달성하지 못하면 토해내라고 하면 이 손실을 회피하기 위해 더 많은

   노력을 하게 되고 그 결과 성과도 높아지게 되는 데 인센티브 방식의 역발상으로

   도입하면 더 많은 효과를 낼 수 있다.

11. ‘칭찬’도 잘못 사용하면 독이 될 수 있다.

    - 노력을 칭찬하면 노력하는 사람이라는 이미지를 유지하려는 동기가 발생하게 되어

      아무리 어려운 과제라 할지라도 다시 도전하려는 성향이 증가하지만 능력을 칭찬

      받는 사람은 어려운 과제보다는 쉬운 과제를 선택해 자신의 능력을 유지해 보이려

      하기 때문에 이것이 반복되어 나중에는 그 사람의 능력이 떨어진다.

12. 성과 압력은 최악의 결과를 낳는다

    - 성과 압력이 높아지면 성과를 잘 내는 것의 중요성보다 성과를 못 내면 경쟁에서

      도태된다는 두려움이 더 강해진다. 그래서 누구나 알 수있는 일반 상식을 탐색하려

      는 경향이 증가해 경쟁에서 도태되지 않는 수준에서 업무를 마무리하려는 성향이

      증가한다.

13. 구글의 홈페이지가 심플한 이유

    - 소비자의 기분을 좋게 하려면 많은 구색을 제시하는 것이 좋겠지만, 구매를 하게

      하려면 구색을 줄이는 게 좋다. 그래야 소비자들의 제품 비교가 쉬워지고 최종

      선택이 빠르게 이루어지기 때문이다.

14. 기타의 방법

    - 제품을 어필하지 말고 제품이 주는 경험을 어필하라

    - 짧은 시간에 나의 의견을 상대에게 각인시키려면 라임(운율)에 맞추어 의견을

      표현하라

    - 젊은 세대는 ‘사회적 외로움’을 느낄 때 더 충동구매를 하게 되고, 고연령층 세대는

      ‘감정적 외로움’을 느낄 대 더 충동구매를 한다.

    - 대부분의 비윤리적 행위는 조직의 이익보다는 개인의 이익을 우선시 할 때 발생.

      따라서 돈을 생각하면 ‘자기 이익적’이 되고 시간을 생각하면 ‘자기 반성적’이 된다.

    - 직원에 대한 교육은 구성원의 능력 향상에 직접적인 도움을 준다.

      성과에 대한 적절한 보상과 원활한 소통은 구성원의 동기 부여에 영향을 준다.

    - 비즈니스를 활성화시키는 물건에 반복 노출되면 사람은 그대로 자신의 이익을

      중시하게 되고, 학교와 같은 커뮤니티 환경에 놓이게 되면 사람들은 상대적으로

      커뮤니티 중심적인 성격을 띠게 되어 모두의 이익을 함께 고려하는 특성이 있다.

    - 자신의 약점을 대화의 초반에 이야기하는 것이 상대로부터 호감을 더 얻는 방법.

    - 대화 상대가 나와 공통점을 가지고 있다는 이유만으로 부탁을 들어주는 유연성이

      커지고 상대방을 용인하는 너그러움까지 늘어난다. 또한 작은 속성을 공유하는

      것만으로도 상대방의 요구에 기거이 응하는 비율은 증가한다.

    - 경고문구가 소비자를 자극하는데, 경고 문구를 보는 시점과 구매 시점 사이에 시간

      차이를 두면 구매를 촉진하는 효과가 나온다.

    - 정보가 많은 사람이 실수를 하는 이유는 익숙한 패턴을 과신하기 때문이다.

    - 좋은 내용을 많이 전달하는 것보다 기억하기 쉽게 집중해서 전달하는 것이 브랜드

      선호도에 훨씬 더 중요하다. 특정한 브랜드에 대한 기억을 유도할 때는 좋은

      내용을 많이 전달하는 것이 중요한 게 아니라 기억하기 쉬운 내용을 전달하는 것이

      중요하다.

결론적으로 소비자의 결핍, 고통, 불안, 변화, 행동 다섯 가지만 관찰하면 소비자의

마음을 읽을 수 있다.

그런데 우리의 기업들 대다수는 아직도 소비자의 마음보다는 경영자 그것도 바로

직속상사 마음에 더 들려고 노력을 하다보니 항상 제자리이고 헛걸음만한다. 

그리고 아랫 사람들한테 이야기한다.

"뭐 참신한 거 없냐?", "열심히 하는 게 중요한 게 아니야 똑바로 해"......

우리가 쉽게 접하는 ‘향신료’에 담긴 아픈 역사 이야기

향료전쟁 ㅣ 가일스 밀턴 시리즈 1
가일스 밀턴 지음, 손원재 옮김 / 생각의나무 / 2002년 11월

추천권유도 3

여름 휴가(?)를 동해안으로 당일치기 여행을 결정하고 와이프와 차를 몰고 가다 우연히

고속 도로 휴게소에 들르게 되었는데, 매점 한 켠에 여러 책자들이 할인 가격에 팔리고

있어 책이라면 환장하는 나는 냉큼 집어 들었는데 바로 이 작품이 선택되었다.

결론부터 이야기하면 참 실망한 작품이었다는 말 밖에는 할 이야기가 없다.

출판사의 명성에 상당히 흠집을 내는 그런 출판물이었다는 이야기 밖에는 할 이야기가 없다. 독자들께 절대 구매를 권하고 싶지 않은 책이다.

내가 작품을 이렇게 혹평하는 이유는 간단하다.

각 장마다 중요한 사건에 대한 결론부분에 이르러서는 '각종 자료가 유실되어 확인할 수

없었다', '기록이 남아 있지 않다'는 등의 이야기가 초반에 자주 묘사되고 있어 작품으로서

의 매력을 반감시키고 있었기 때문이다.

그런 상태였다면 두 가지 선택 방법이 있었어야 하지 않을까 생각한다.

하나는 시간이 더 걸리더라도 철저한 고증과 자료 수집을 통한 역사적 퍼즐을 꿰맞추어

완성품을 내 놓던지, 둘째는 처음부터 끝까지 약간의 허구적인 요소를 가미해 작가의

상상력을 펼쳐 나름대로 작품을 이끌어 나갔어야 하는 아쉬움이 크게 밀려온 작품이다.

결국 이도 저도 아닌 서구 열강, 더 정확히 말하면 영국의 향료 쟁취사였다.

작품을 읽으며 과거에 ‘인도네시아’와 ‘말레이지아’ 그리고 ‘싱가폴’ 등에 출장을 갔었던

기억이 새록새록 났다.

당시 그 지역에 많은 수의 '네덜란드인'들을 유적지를 여기저기서 목격하면서

'이 사람들 동양 역사에 관심이 많구나'하는 생각을 했었는데, 작품을 통해 생각해 보니 꼭

그런 것만은 아니라는 생각과 함께 가끔 우리의 서울에서 마주치는 일본인 관광관객들의

모습이 연상되었다.

또 하나 웃긴 것은 작품의 저자가 영국인인지는 모르겠으나 자신들은 굉장히 젠틀한

사람들로, 네덜란드인과 포루투칼 그리고 이슬람 쪽 사람들은 예의와 절차도 모르는

극악무도함의 극치를 달리는 민족으로 기술하고 있는 부분이 많이 보이고 있는 점은

'뭐 묻은 놈이 뭐 묻은 놈 나무라는 듯한 인상'을 받아 씁쓸함을 더 했다는 이야기 밖에는

할 이야기가 없다.

작품을 읽는 도중 어느 인터넷 기사를 보니

"임진왜란은 포루투칼이 배후 조정했을 것이다“

라는 제하의 기사가 난 적이 있어 관심있게 읽어 보았는데, 향료 전쟁이 일어나기 직전

네덜란드, 포루투칼, 스페인 등이 향료 섬을 찾기 위해 활발하게 해상 활동을 했었다는

자료를 분석해 보면 위에 언급한 인터넷 기사가 분명 억측은 아닐 것이라는 생각이 들었다.

왜냐하면 당시의 열강들이 활발히 활동하던 수 년 후 1592년에 임진왜란이 일어났기 때문이다. 나는 인터넷 기사에서 주장하는 내용이 상당한 개연성이 있다고 본다.

따라서 이론적, 학술적으로 맞고 틀림을 떠나 그렇게 시대와 장소를 통괄하여 연관을 짓는

역사 평론가들의 시각에 높은 찬사를 보내는 바이다.

왜 포루투칼이 임진왜란의 배후 조정자였을까?

제가 여기다 그 이야기를 써 버리면 재미가 없을 것 같아 상세 사항은 읽는 분들이 책을

통해 찾아보시기 바랍니다.

1) 영국이 향료를 확보하기 위해 시작한 역사적 처녀 항해는 1553년 6월 [리처드 챈셀러]가

   세 척의 배를 이끌고 시작한 원정대 파견이 최초이다.

   중세 유럽에서 절대권을 갖고 있던 당시 교황으로부터 '동쪽 항로'에 대한 허가를 해양

   대국이었던 '네덜란드'와 '스페인', '포르투칼'이 이미 받아 놓은 상태라 부득이하게

   신 항로의 개념으로 북극해인 '북동 항로'를 개척하고자 노력했으나 실패한다.

    (그 후로 400년이 지난 핵잠수함이 만들어진 이후에 성공할 수 있었다.)

   ※ 월계수와 비슷한 높이와 잎사귀를 지닌 이 나무에는 종 모양의 꽃과 함께 레몬 빛의

       즙이 풍부한 열매가 열린다. 식물학자들은 [미리스티카 프라그란스]라 부르지만

       영국 상인들은 [육두구]라 불렀다. 

      '육두구'는 17세기 유럽에서 가장 탐나는 사치품이었다. 전염성 흑사병에 육두구

       향만이 유일한 치료법이라는 주장이 나온 다음부터 가격이 천정부지로 솟았다.

2) 포르투칼은 1471년 처음으로 '적도'를 항해한 이래 불과 40년만에 향료섬(몰루카 제도)

    까지 무사히 항해할 수 있는 항로를 개척하여 많은 육두구와 향료를 확보하며, 1511년

    향료섬을 장악해 요새와 보루를 구축하게 되는데 당시는 그런 행동만으로도 자국의

    영토라고 선포하는 상징적 의미도 있었다.

    베니스의 탐험가 [존 캐벗]이라는 인물이 대서양 건너편에 향료섬이 있을 것이라는

    희망을 갖고, 1497년 탐험에 나서나 실패하고 돌아온다. 하지만 이 실패 정보를 들은

    [페르디난드 마젤란]은 달랐다. 그는 휘하에 [안토니오 피가페타]라는 인물을 탐험할 때

    동승시켜 향료섬으로 향하는 스페인 선단의 역사적 항해를 모두 기록하게 된다. 

    그가 쓴 일지는 후일 영국의 학자이자 주교인 [새무엘 퍼키스] 손에 넘어가 영국까지

    전파돼 런던의 상인 모험가들에게 지대한 영향을 미치게 된다.

    드디어 [마젤라]은 스페인 '카를 5세'의 후원을 받아 2척의 배(트리니다드, 빅토리아 호)

    를 거느리고 서쪽 항로를 개척하며 향료섬으로 출항해 목적지에 도달한 후 9달만에

    출항지로 돌아온다.  

    스페인이 향료섬을 개척하자 포루투칼이 강력 반발한다. 20여 년 전의 '교황 칙서'를

    토대로 볼 때 서쪽 신발견지는 스페인령으로, 동쪽은 포르투칼령이 되는데, 16세기경의

    지도는 정확성이 떨어져 논란이 된다.

    스페인은 새롭게 발견된 향료섬이 자신들 소유로 섬의 재산은 스페인 국왕의 것이라고

    주장하나 이런 주장에 누구도 반대를 할 수가 없었다. 마침내 스페인 국왕은 포루투칼

    에 보상금을 받고 향료섬을 넘겨주는 것으로 사건을 종결 짓는다.

    향료섬에 관심은 다른 열강들도 점차 관심을 갖게 되고 그 중에서도 영국이 강한 집착을

    보이면서 향료섬을 향한 항로를 개척하고자 안간힘을 쓴다. 

3) 런던 상인들은 향료섬 항해를 위한 재 탐험을 강행하는데 최초 항해 실패 후 24년이 지난

    1577년 [프랜시스 트레이크]가 영국여왕 '엘리자베스 1세'의 적극 후원 속에 지휘봉을

    잡고 5척으로 새 항해를 시작한지 꼬박 68일만에 포루투칼이 최초로 성공한 한 세대

    후 영국의 배가 향료 섬에 겨우 도착하나 이미 이 섬에 도착해 있던 포루투칼의 저지로

    철수해야 했다. 

    이 사건을 계기로 영국 상인들은 다시 한 번 향료섬 항해를 기획하면서 [에드워드 펜턴]

    을 선장으로 지명하나, 그는 항해에는 관심이 없고 아프리카 연안에서 노략질을 일삼다

    영국으로 돌아온 후, 그는 영국의 탐험사에서 완전히 사라진다.

    영국 상인들은 1583년 [랠프 피치]를 선장으로 하는 향료섬 탐험대를 재 출발시킨다.

    [피치]는 상인들의 기대를 저 버리지 않고 8년 만에 영국으로 각종 조사 자료를 들고

    귀환한다. 이즈음 스페인의 [펠리페 왕]이 대규모의 무적 함대를 이끌고 영국해협으로

    올라오자 [프랜시스 드레이크] 경이 스페인군을 격파하면서 국제 사회에서 영국의 존재

    가 부각되기 시작한다.

4) 스페인 무적 함대를 무찌른 직후 세계를 항해하고 온 [토머스 캔버디시]는 영국의

    지도층에게 발빠른 세계로의 진출을 주장하지만 당시 세상을 '포루투칼'과 '스페인'에게

    분배해 준 '교황 칙서'로 인한 제약이 많았으나 [엘리자베스 1세]는 

    "바다와 하늘은 모두의 것이다. 따라서 스페인과 마찬가지로 내 신하들이 항해하는 

     것은 합법적인 행동이다"   

     라는 선포를 함으로써 해외로의 진출을 계획하기 시작한다.

     드디어 1591년 [엘리자베스 여왕]으로부터 동인도제도 무역권 승인을 받고 대대적인

     원정대를 모집하여 [제임스 랭커스터]를 지휘관으로 3척의 배가 출항하나 희망봉 부근

     에서 두 척은 침몰한다. 항해 도중 만난 포루투칼 상선을 탈취해 영국으로 돌아가지만

     출항 당시 총 198명 중 25명만이 생존해 돌아 왔다.

     이 항해의 실패로 런던 상인들은 한 동안 무역항로를 튼다는 생각을 한동안 접는데,

     네덜란드인들이 향료전쟁에 뛰어들어 눈부신 성공을 거두자 동인도 제도로 보낼

     새로운 원정대를 결성하겠다는 생각을 품게 된다.

5) 네덜란드는 1595년 [코르넬리스 호우트만]을 대장으로 4척의 배로 구성된 원정대를

    출발시키나 희망봉에 다다를 무렵 '괴혈병'과 선원들의 반란으로 문제(자중지란 및 군기

    문란)가 발생하나 천신만고 끝에 '수마트라'를 거쳐 향료섬인 '반탐 제도'에 도착했을

    때, 낮은 가격으로 향료 등을 쉽게 구입할 수 있을 것으로 생각했던 네덜란드인들은

    높게 책정된 가격으로 인해 아니면 여타의 이유로 인해 이성을 잃고 현지인들을 무차별

    살육하게 된다.

    이 행위는 동인도 제도에서 네덜란드인들이 파괴를 쉽게 하는 전례가 되었다. 

    결국 2년 여에 걸친 항해 끝에 원정대는 기대에 못 미치는 소량의 ‘향료’와 ‘정향’  그리고

    ‘후추’를 싣고 네덜란드로 돌아와 향료 가격이 폭등하여 상당한 이익을 남긴다. 

    이에 자신감을 얻은 네덜란드인들은 1차 원정 당시 대장으로 활약한 인물을 중심으로

    2차 원정을 준비한다.

6) 당시 유럽에서는 새로운 영토가 자국의 영역임을 다른 유럽 국가에 알리기 위해 요새를 

    세우거나 혹은 소유권을 주장할 수 있는 가시적인 상징물을 표시하는 것을 국제적 관례

    로 삼고 있었기 때문에 많은 상인들은 다른 지역과 멀리 떨어져 있는 향료섬을 향해 

    배를 모는 것이 실리적이라고 주장했다.

    일이 성사되어 육두구의 보고인 반다 제도에 국기를 게양하게 된다면 영국은 동인도

     제도에서 가장 부유한 섬 중 하나에 중요한 교두보를 마련하게 되는 것이었다.

7) 영국 여왕은 모험을 좋아하는 스타일로 향료섬으로의 항해를 권장하였으나 '추밀원'의

    반응은 달랐다. 그들은 비록 겉으로는 항해에 열광하는 척했지만 실제로는 항해를 중단

    시킬 속셈이었다.

    당시 강대국이던 '스페인'과 민감한 협상을 벌이기 시작한 지 얼마 안 되는 시점이라

    더 그랬다. 영국 상류층의 지속적인 반대에도 불구하고 영국 상인들은 합리적인 논리를 

    만들어 자신들 항해에 정당성을 부여하고 나선다.

    마침내 비록 실패는 했지만 1차 원정대의 대장이었던 [제임스 랭커스터]를 지명하고,

    일등 항해사도 네덜란드인들이 항해할 당시 참여한 경력이 있던 [존 데이비스]를

    지명해, 여왕의 서명을 받아 1601년 2월 5척으로 선단을 구성하여 출항하게 된다. 

    여왕은 상인들에게 청색 바탕에 흰색과 적색의 줄이 13개 그려진 새로운 기를 수여하는

    데 훗날 이것은 미국의 13개 식민지의 국기의 모태가 되었다. 1차 항해에서 '괴혈병'

    으로 선원들이 고생한 것을 안 선장은 '레몬즙'을 상식하도록 선원들을 독려한다.

    마침내 영국을 떠난 지 6개월 가량 지난 1602년 6월 5일 '수마트라 항'에 도착한다. 

    당시 영국 여왕은 영국 배가 다른 배들을 약탈해도 좋다는 승낙을 해 준 상태로 [랭카터]

    는 항해 도중 만나는 포루투칼 상선을 많이 공격하여 각종 화물을 빼앗는 등 해적선

    형태를 띠기도 했다.

    수마트라항에 도착했을 당시 [술탄]이 열렬한 '친영파'라는 사실과 스페인 함대를 무찔

    렀다는 소식을 알고 있어 상업 활동을 하기가 아주 수월했다. 1603년 9월 11일 영국을

    출발한지 2년 7개월 만에 선단은 반담 제도에 몇몇 잔류 인력을 주둔시키고 영국으로

    돌아온다.

8) 앞의 원정 성공으로 자신감을 얻은 런던 상인들은 또 다른 항해를 위해 [헨리 미들턴]

    에게 부여하기로 하고 4척의 배로 선단을 구성 1604년 12월 출항, [랭커스터]가 알려 준

    대로 향료 섬 동쪽에 있는 '물루카 제도'의 '암보이나섬'에 도착하나 이미 포루투칼이

    점령하고 있어 향료 거래를 할 수 없게 된다.

    어렵게 향료 협상을 이끌어 내나 갑자기 네덜란드 선단이 나타나 포루투칼로부터 섬을

    빼앗으며 영국도 함께 쫓겨난다. 할 수 없이 다른 섬(테르나테섬, 티도레섬)을 찾았으나

    이 역시 네덜란드 상인들에게 빼앗기고 만다.

    마침내 반다 제도의 가장 외진 '런 섬'을 발견하고 향료 거래를 시작하게 되고 1606년

    향료를 싣고 영국으로 돌아온다.

9) 네덜란드인들은 포루투칼과 싸워 놀라운 성공을 거두고 자신들이 관심을 가진 모든

    '향료섬'에서 포루투칼을 몰아내고 사실상 패권을 거머쥔다.

    그들은 ‘반다 제도’로 관심을 돌려 무력으로 장악하려 한다. 네덜란드의 위협에 직면한

    영국은 인도에 물류기지를 세울 계획을 수립한다.

     그러나 인도는 강력한 무굴제국의 황제 [자한기르]의 지배를 받고 있었으나 그는 이미 

     배타적 무역권을 '포루투칼'에 내 준 상태였다. 이 문제를 타개하고자 런던의 상인들은 

     [윌리엄 호킨스]라는 인물을 인도로 파견하나 끊임없는 [자한기르] 왕의 변덕으로 인해 

     소기의 목적을 달성하지 못하고 귀국하게 된다.

10) 1599년 [야코브 반 네크] 선장이 성공스런 교역을 마치고 네덜란드로 돌아 오는데 그의 

      교역 성공의 원인은 지난 1595년 [코르넬리스 호우트만]이라는 인물이 저지른 행동을 

      지우는데 초점을 맞추어 행동한 덕분이었다.

      네덜란드는 우연 곡절 끝에 1602년 영국의 동인도 회사와 경쟁이 될 수 있는 네덜란드

      동인도 회사가 설립되고 '17위원회'가 만들어진다. 조합이 만 들어진 직후 [세발드 데

      베르트]를 선장으로 하는 선단이 '실론'에 도착하여 이 섬의 왕과 점령군인 포루투칼에

      대항하지만 문화적 차이로 인해(소를 잡아 먹는) 원만하게 진행되지는 못한다. 

      동 시기에 영국의 동인도 회사 역시 선단을 준비해 출항시킨 결과 과거 항해 경험있던

     [데이비드 미들턴]만이 향료 교역에 혁혁한 공을 세운다.

     네덜란드 향료 교역의 교두보를 마련한 선장은 [페테르 베르호에프]였는데 그는 반다

     제도에 상륙해 모든 향료를 자신들에게 만 팔 것을 강요하다 그 곳 원주민들에게 학살

     당하고 만다.  그를 이은 후속 지휘관들이 마을을 철저히 짓밟게 된다. 

     이 결과 1609년 8월 반다 제도의 '네이라 섬'은 영원히 네덜란드의 지배를 받는다는

     조건으로 조약을 맺고 동인도제도에서 네덜란드가 얻은 첫 번째 영토가 된다.

11) 1609년 [윌리엄 킬링]이 반다 제도를 떠난 뒤, [데이비드 미들턴]이 '엑스페디션'호를

      이끌고 네덜란드가 선점하고 있던 동인도 제도에 도착한다.

      반다 제도에 도착한 [데이비드 미들턴]의 등장으로 반다 제도의 주민들은 네덜란드에

      대한 적개심을 공공연히 드러내며 영국과의 교역을 증가시킨다. 

      한편 런던의 상인들은 교역을 통해 부의 증대를 꾀하기 위해 1610년 [헨리 미들턴]

      경을 책임자로 한 동인도 제도로의 출항을 준비한다. 

      선원에 [나다니엘 코트호프'라는 인물이 포함되는 데, 그는 영국의 향료섬의 역사에 

      획기적인 전기를 마련하는 활동을 한다. 그들은 항해 중 만난 [레지브 아가]라는 인물

      로  인해 많은 어려움을 겪으며 우연곡절 끝에 3년만에 귀국하나 만신창이가 된 상태

      였다.

12) 네덜란드와 영국은 정향이 풍부한 '암보니아섬'을 놓고 각축을 벌이지만 향료 무역이

     계속 이익을 보려면 평화가 절대적으로 필요하다는 데 인식을 같이하여 협의를 하나,

     양 국가간의 협상은 결렬된다.

     1616년 [니다니엘 코트호프]가 지휘관으로 임명되어 영국인들에게 호의를 보여 주는

     '런섬'으로 출항한다. 여섯 개의 섬으로 구성된 향료의 본거지인 반다 제도를 점령하기

     위해서는 '런섬'을 반드시 장악해야 했다. 네덜란드의 폭정에 가까운 교역이 싫어서

     런섬으로 도망 온 원주민들은 자신들을 온화하게 대우해 주는 영국인들에 호감을

     가지며 영국에 대한 충성을 맹세한다.

     향료를 놓고 끝내 양국은 전쟁에 돌입하는데 [코트호프]가 이끄는 열악한 영국 군대는

     [얀 피에테르존 코엔]의 네덜란드군에 대항하여 1,540일에 이르는 포위 공격을 정면

     으로 막다 산화한다. [코트호프]의 저항은 영국에는 상당한 이익을 안겨 주었지만 그의

     잔인한 죽음은 영국사에서 조용히 묻혀 버렸고, 위대한 영국 영웅은 그를 기리는 묘비

     나 비문이 하나도 없다고 한다. 

13) 런섬을 장악한 네덜란드는 바다 여기 저기에 산재해 있는 영국 선단을 궤멸하는 게

     목표였으나, 1619년 네덜란드 동인도 회사와 영국의 동인도 회사가 모든 싸움을 중단

     하기로 '방위 조약'이라는 협정을 맺는다.

     조약 내용은 앞으로 모든 향료섬 무역에서 3분의 1권한을 가지며 그 대가로 영국은

     스페인과 포루칼로부터 이 지역을 방어하는 데 적극 협조하기로 약조를 한 것이었다.

     그런 협정을 맺었음에도 불구하고 [코엔]은 반다 제도의 원주민들에게 가혹 행위를

     스스럼 없이 자행했고, 암보니아의 총독인 [헤르만 반 스페울트]를 충동질해 그가 자행

     한 여러 악행 중 하나가 '암보니아 학살'로 용병들의 사소한 실수로 시작된 영국,

     프랑스 및 현지 원주민들에게 자행된 네덜란드인들의 잔혹한 행위는 역사가 증언하고

     있다고 한다.

14) 반다 제도는 네덜란드가 완전 장악하고 암보니아 역시 네덜란드가 장악하고 있었다. 

     북쪽에 있는 테르나테섬과 티도레섬 역시 암보니아 보다 정도가 덜하긴 하지만

     네덜란드의 세력권 안에 들어가는 것은 마찬가지였다.

     1654년 4월, '웨스트민스터 평화조약'을 체결, 영국과 네덜란드의 전쟁은 막을 내렸다. 

     1656년 동인도 회사는 마침내 손을 들고 만다.

     영국의 향료 전쟁의 역사 속에는 '코트호프의 충성'이 있었기에 가능했던 것이다.

책에서 얻은 상식

- 포카혼타스(pocahontas) 백인과 결혼해 아메리카 원주민과 영국 정착민들이 평화로운 

   관계를 유지하는 데 중요한 역할을 함.

성공한 사람들의 공통점은 운이 좋았던 것이 아니라 좌절을 극복한 사람들이었다

사람이 따르는 리더 행복을 부르는 리더 - 인생을 역전시키는 사람이 1% 다르게 사는 법
정영진 지음 / 리더북스 / 2006년 8월

추천 권유도 7

어머님이 소천하신 날도 나는 책을 읽고 또 썼습니다. 어머니의 천국행을 믿습니다.

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작품을 읽으면서도 그런 생각을 했지만 이 책은 "리더의 정신함양을 위한 책"이라는 생각이 

강하게 들었다. 내가 작품으로부터 받은 느낌은 "조직의 행복 = 리더의 행복"라는 명제로 귀결

된다는 점이었다.

결국 승리하는 조직을 만들고 싶으면 리더, 당신이 행복해져야 하고 행복해지기 위해서는 책에서 언급되는 내용처럼 살아라 하는 내용이 아니었나 생각되며 잘은 모르겠으나 저자는 아마도 

목회자분이 아니신가 하는 생각이 든다. 

곳곳에 주옥같은 성경 구절을 배치해 각종 상황으로부터 얻는 교훈을 알기 쉬운 성경구절과 대비

시켜 비교인이더라도 거부감 없이 성경 구절을 받아 들이도록 편집해 놓았기 때문이다. 

결론적으로 내가 내린 구절은 '리더들'이란 모름지기  

"할 수 있거든이 무슨 말이냐 믿는 자에게는 능치 못할 일이 없느니라"(막9:23)

라는 신념 속에서 자기가 이끄는 조직은 물론이거니와 자기 자신도 위와 같은 문구로 강력히 

무장하고 조직을 이끌어야 한다는 개념으로 작품을 이해하였다.

더 확실한 문구도 나오고 있다.

이는 성경 구절이 아닌 작자께서 쓰신 것으로 추정되는데 그러면 또 어떠랴 읽는 이들로 하여금 뜨거운 열정만 쏟아 내게만 한다면 그 과정은 그리 중요한 것이 아니라고 본다.

“기회는 온다. 반드시 때가 온다. 이 세상은 하나님이 만든 세상이다. 그러기에 희망이 있다. 

 예수님은 희망을 주시기 위해서 오셨다. 그러기에 우리도 사람들에게 희망을 말하며 살아야 

 하지 않겠는가?"

"너희는 마음에 근심하지 말라 하나님을 믿으니 또 나를 믿으라"(요 14:1)

고통은 사람을 강하게 만드는 하나님의 방법이다. 그러기에 고통과 실패는 희망이다.

이런 문구만 놓고 봐도 얼마나 가슴 뛰는 이야기가 아닐 수 없다.

또 다른 구절을 인용해 본다면,

"이미 흘러간 물로는 물레방아를 돌릴 수 없다. 이미 지나간 과거는 흘러가도록 내버려 두어라. 

 지금이 중요하다. 넘어졌으면 다시 일어나라. 힘이 들고 지쳐 고단하면 쉬었다 갈망정 주저 앉아

 포기하지는 마라.“

는 문구는 진정으로 험난한 세상을 살아 나가는 모든 이들에게 자신감을 불러일으키는 문구가 

아닌가 생각한다.

솔직히 누구나 힘든 때가 있었을 것이고, 세상에 홀로 남겨진 듯한 외로움에 휩싸여 보지 않은 

사람이 또 있을까만은 나의 경우는 정도가 좀 심했다. 우울증까지는 아니지만 말 못할 고민으로 인해 속앓이를 상당기간 해 왔었던 기억이 새삼스럽다. 허나 나름대로 마음을 추스리고 추슬려 많이 좋아진 것은 사실이지만 아직도 마음 한 켠엔 많은 후회와 함께 아쉬움이 남아 있는 것은 

사실이다. 하지만 작품에서 만난 또 다른 문구인 

"오늘 슬픔의 언덕을 오르는 눈물이 있었다면, 내일은 기쁨의 언덕을 내려가는 웃음의 순간이 

 올 것을 기다려 보자."

"지치고 힘들 때 더 이상 버텨 낼 힘이 없을 때 하나님에게 기대 보아라. 슬픔의 언덕으로 넘을 

 수 있으리라.“

는 문구가 나를 또 다른 인간으로 재 탄생하도록 격려해 주었음을 이야기하고 싶다.

작품에서 만난 삶의 지침이 될 만한 에피소드를 소개해 보면

에피소드 1.

문제아들을 끊임없이 격려해 주셨던 초등학교 교장 선생님과 뉴욕 최초의 흑인 지사와의 관계 

  ---> 너는 손가락이 길으니 '뉴욕지사가 될 것이다'

(문제아였지만 제자를 항시 격려해 주셨던 스승, 결국 제자를 바꾸어 놓았다)

에피소드 2.

항시 승리만을 쟁취하는 왕이 자신의 오만함을 경계할 수 있는 경구를 만들어 달라고 하자 

신하들이 글을 만들어 받친다. "이것 또한 지나가리라"

  ---> 스스로 경계할 줄 아는 리더

에피소드 3.

매번 좋지 못한 실적을 내는 영업사원이 스스로를 책찍질하기 위해 사무실에 썰물의 바닷가에 

놓여진 빈 배 그림을 걸어 놓는다. ---> 언제 기회가 올지 모른다. 준비하라.

에피소드 4.

사자가 토끼를 사냥하자 토끼가 왈 "이거 놔 임마", "나야 임마", "소문 다 났어 임마"라는 소리를 

들은 사자가 상심 끝에 죽어 버렸다는 이야기 ---> 담대한 마음을 갖고 대처하라

에피소드 5.

항시 잘할 수는 없고 기회는 언제 찾아올지 모르지만 준비된 자에게 기회는 찾아온다.

그것을 대비하는 자신감에 찬 구호 ---> "오늘이 바로 그 날이다"

에피소드 6.

나폴레옹군과 이탈리군의 전투에서 나폴레옹 군이 패한 이유는 군사 한 명의 말편자로 인한 

것이었다. ---> 모든 결과의 단초는 아주 사소한 것으로부터 시작된다.

자신을 지속적으로 계발하려면

  1. 책임을 져라                                     2. 예절자가 되어라

  3. 인색하지 마라                             4. 상한 마음으로 사람을 만나지 마라

일어서는 리더의 징조

  1. 비전이 있다.                                    2. 변화를 추구한다. 

  3. 열정이 있다.                                   4. 결단력이 있다.

  5. 판단력이 있다.

몰락하는 리더의 징조

  1. 자만심의 증세가 나타난다.               2. 고집을 부리기 시작한다.

  3. 긴장감이 풀어지고 경계심이 생긴다.   4. 맹신하는 추종자가 많아진다.

  5. 강직한 조언자가 보이지 않는다.

빌 게이츠의 몸에 밴 좋은 4가지 습관

  1. 시간을 지키는 습관                        2. 정확하게 하는 습관

  3. 끝까지 하는 습관                            4. 신속하게 행동하는 습관

사람을 평가하는 방법(탈무드적 관점에서)

  1. 키이소오(돈 주머니)                 2. 코오소오(술 잔)               3. 카아소오(노여움)

기업은 CEO의 고민을 먹고 산다. 인텔 회장의 경영원칙

  1. 새로운 문제에 부딪히면 이전에 알고 있던 모든 것을 잊어 버려라

  2. 어려운 결정을 내릴 때에는 경영자가 아닌 경영학자가 되어라

  3. 져야 하는 논쟁에서 이기지 마라

어느 것 하나 버릴 것 없는 내용들이었으며 리더든 리더가 이끄는 조직의 일개 구성원이 되었던 

간에 모두가 가슴 깊이 새겨 볼 만한 내용으로 구성된 작품집이었다는 게 나의 생각이다.

작품에서 언급되고 있는 명 문구들

- 위대한 사람이 되는 것은 멋진 일이다.

  그러나 참 인간이 되는 것은 더욱 멋진 일이다.(프랭크린 루스벨트)

- 리더란 희망을 파는 상인이다.(나폴레옹)

- 노력은 적게 하고 많은 것을 얻으려는 곳에 한 숨이 숨어 있다.(괴테)

- 우리가 해야 할 큰일은 먼 데 있는 불명확한 것이 아니라 아주 가까이 있는 확실한 것이다. 

             (코머스 칼라일)

- 사람들이 나를 이해한다면 나는 그들의 관심을 이끌어 낼 수 있다. 

  그러나 사람들이 나를 신뢰한다면 나는 그들의 행동을 이끌어 낼 수 있다. (캐빗 로버츠)

- 오랫동안 꿈을 그리는 사람은 그 꿈을 닮아 간다.(앙드레 말로)

- 운명에는 우연이 없다. 인간은 어떤 운명을 만나기 전에 벌써 제 스스로 그것을 만들고 있는 

  것이다.(토머스 우드로 윌슨)

- 지나간 모든 것에 감사하며 그리고 다가올 모든 것을 긍정합니다.(하마슐드)

- 우리가 서로에게 줄 수 있는 가장 큰 선물은 상대방에 대한 깊은 관심이다.(에바우)

- 인격을 판단하는 진정한 기준은 아무도 알아주지 않으리란 것을 알면서도 자신의 일을 얼마나 

  성실히 하는가 이다.(존 맥스웰)

- 감사는 훌륭한 인격자의 열매이다. 악하고 천한 사람에게는 그것을 찾을 수가 없다. 

                                                                                                (매틴 로이드 존스)

- 기회가 찾아오지 않음을 원망하는 사람은 바로 자신의 무능력을 시인하는 사람과 같다. 

  행운이란 진실로 그것을 원하는 사람에게 찾아오는 것이다. 절실함이 더욱 애절할수록 성공 

  가능성도 높다. 따라서 지금 현 상황이 절실한 사람은 앞으로 성공할 가능성이 가장 높은 

  사람이다. 또한 인내만큼 성공에 필수적인 요소는 없다. 

  그것은 거의 모든 것, 심지어 천성까지도 극복하게 만든다.(록 펠러)

- 인생은 절망의 반대편에서 시작된다.(샤르트르)

- 그대가 서 있는 곳에서, 그대가 가진 것으로 그대가 할 수 있는 최선의 일을 하라.(루스벨트)

- 모든 것이 끝났다고 여겨지는 순간이 있게 마련이다. 그 때가 곧 시작이다.(루이 라무르)

- 희망은 절대로 당신을 버리지 않는다. 다만 당신이 희망을 버릴 뿐이다.(리처드브리크너)

- 습관의 고리는 잘 보이지 않는다. 그대로 두면 너무 강해서 끊을 수 없다. (새뮤엘 존슨)

- 정직을 잃은 자는 더 이상 잃을 것이 없다.(J. 릴리)

- 우리를 진실되게 하는 것은 '진리'가 아니라 '진실됨'이다. 인생에 대한 자신감과 확신은

  정직함에서 오는 힘이다. 강인함과 담대함은 진실에서 우러나오는 능력이다. (켄 웨버)

- 진정한 리더십이란 스스로 모범을 보이는 것이다.(리 아이아코카)

- 다른 사람과 사이좋게 지내는 사람은 하나님과도 좋은 관계를 맺을 수 있다.(키르케고르)

- 능력은 사람의 몸을 움직이지만 인격은 사람의 마음을 움직인다.

- 열 명의 친구가 이익을 주는 것보다 단 한 명의 적이 더 많이 해칠 수 있다.

- 영광스러운 승리는 다른 사람을 이겨서 얻는 것이 아니다. 상대가 나를 공격할 때 친절로

  맞서는 것이 진정 이기는 것이다.(틸 롯슨)

- 진정한 나눔은 거져 주는 행위를 뜻하는 것이 아니다. 거기에는 자발성과 올바른 태도가 

  담겨야 하며 계산이 들어가서는 안된다.

- 성공한 사람들의 성공요인은 인간관계가 85%이고 나머지 15%는 실력, 배경, 학력이었다.

- 나이 든 사람은 젊은이에게 저축하라고 충고한다. 이것은 잘못됐다. 한 푼도 저축하지 마라

  그대 자신에게 투자하라. 나는 마흔 살까지 1달러도 저축하지 않았다. (헨리 포드)

- 나는 할 수 있다. 나는 해낸다. 나에게는 저력이 있다. 이런 신념을 지니는 습관이 당신의

  목표를 달성시킨다. 너의 길을 걸어가라. 사람들이 뭐라고 떠들든 내버려 두어라.(단테)

- 당신의 야망이 실현되지 못하도록 막을 사람은 아무도 없다. 한 사람을 제외하고는 그것을 

  막을 사람이 없다. 그것은 바로 당신이다.(찰스 로스)

- 낯설고 거친 길 한가운데서 길을 잃어 버려도 물어 가면 그만이다. 헤맬 수 있다. 중요한 것은 

  자신의 목적지를 절대 잊지 않는 것이다.(한비야)

- 양 손을 주머니에 넣고서는 성공의 사다리에 오를 수 없다.(엠마 윌러)

- 사랑의 비극이란 없다. 오직 사랑이 없는 곳에서만 비극이 생긴다.(테스카 오사부)

- 세탁소에 갓 들어온 새 옷걸이한테 헌 옷걸이가 한마디 했다. '너는 옷걸이라는 사실을 잠시도 

  잊지 말길 바란다' '왜 옷걸이라는 것을 그렇게 강조하는지요?' '잠깐씩 입혀지는 옷이 자기의 

  신분인 양 교만해지는 옷걸이들을 그 동안 많이 보았기 때문이다'

                                                                (정채봉의 '처음의 마음으로 돌아가기' 중) 

- 사람을 억울하게 하지 마라. 오히려 사람을 살려 내기 위해서 억울한 자리에 들어가라.

- 당신이 위대한 일이 일어나기를 바란다면 정말 위대한 일이 일어날 것이다.

- 내가 실패라고 생각하지 않는 한 이것은 실패가 아니다. 나는 생명이 있는 한 실패는 없다고 

  생각한다. 내가 살아 있고 건강한 한 나한테 시련은 있을지언정 실패는 없다.       (정주영 회장)

- 나는 모든 작품마다 넘어졌다. 발레는 최선을 다하면 넘어지게 되어 있다. 인간이니까.(강수진)

- 오늘 일하는 방식으로 내일도 똑같이 일하겠다는 생각을 버려라.(조셉 윌슨)

- 사전준비 부족, 안이한 생각, 경솔한 행동이 실패의 3요소이다. 실패는 그대로 방치해 두면 

  독약이 되지만, 원인을 철저히 분석하고 교훈을 찾아내면 오히려 최고의 보약이 된다. 

(이건희 삼성그룹 회장)

- 좋은 습관을 형성하는 세 가지 요소는 지식과 기술 그리고 욕망이다.

- 스승을 감동시키기 위해 자신을 끊임없이 성찰하다 보면 어느새 더 높은 의식 수준으로 성장해 

  나갈 것이다.(바비 샌더스)

- 소원을 말할 때는 조심하라. 이루어질지 모른다.(벤저민 플랭클린)

- 성공이란 당신이 반드시 이루고자 하는 불타는 의지가 있는 일에 전력을 집중하는 것.

- 쓰고 있는 열쇠는 항상 빛난다.(벤저민 플랭클린)

- 기회는 배를 타고 오지 않고 우리 내부로부터 온다. 기회는 또 전혀 기회처럼 보이지 않고 

  불행이나 실패나 거부의 몸짓으로 변장해서 나타난다. 비관론자들은 모든 기회에 숨어 있는 

  문제를 보고, 낙관론자들은 모든 문제에 감추어져 있는 기회를 본다.            (데니스 웨이틀리)

- 용서란 용서하는 것만큼 자신이 고통을 받아야 한다. 용서란 자신을 부인하고 죽이는 것만큼만 

  나타나는 사랑의 실체이다.

- 인격은 중요한 순간에 드러나지만 인격이 형성되는 때는 평범한 순간.(필립스 브룩스)

- 행복은 누가 나에게 주는 것이 아니라 내 것을 남에게 내어 줄 때 오는 것.

- 모든 일을 실행하는 데 가장 큰 장애물은 바로 우리 자신이다.(레이 갈마틴)

- 위트란 어슬렁거리며 배회하는 지성이다.(오스카 와일드)

- 하나님이 사람을 만들 때 뇌 속에 웃음보를 숨겨 놓으신 것은 사람은 웃으며 살아야 한다는 

  뜻이다.

- 양심에 복종하지 않으면 양심을 장님으로 만들게 된다.(C.S. 루이스)

- 명예롭지 못한 성공은 양념을 하지 않은 요리와 같아서 배고픔은 면하게 해 주지만 맛은 없다.

                                                                                                        (조 파테이노)

- 누가 가장 자랑스러운 삶을 사는가? 그는 실패할 때마다 조용히 그러나 힘차게 다시 전진하는 

  힘을 가진 사람이다. 그에게는 카리스마라는 위대한 자산이 있다.(애덤 스미스)

- 태양이 비치지 않더라도 태양이 있음을 믿는다. 보이지 않더라도 사랑이 있음을 믿는다. 

 침묵하시더라도 하나님께서 계심을 믿는다.(포로 수용소의 글)

- 나는 천천히 가는 사람이다. 그러나 뒤로는 가지 않는다.(링컨)

- 사람의 눈은 그가 현재 어떻다 하는 인품을 말하고, 사람의 입은 그가 무엇이 될 것인가 하는 

  가능성을 말한다.(막심 고리키)

- 변명 중에서 가장 어리석고 못난 변명은 "시간이 없어서..."라는 변명이다. (에디슨)

- 이 세상은 가장 많은 에너지를 지닌 사람들의 것이다.(알렉시스 드 토크빌)

- 우리 인생의 최대 영광은 단 한 번도 실패를 하지 않는 데 있는 것이 아니라,

  넘어질 때마다 다시 일어나는 데 있다. (올리버 골드 스미스)

- 어느 누구라도 완벽하리라고는 기대하지 않는다. 완벽은 인간의 본성이 아니다. 내가 기대하는 

  것은 위험을 무릅쓴 시도, 실패와 실수를 바로 잡으며 얻은 교훈들이다.               (암스트롱) 

- 자기 자신을 위해 아흔 일은 죽음과 함께 소멸한다. 하지만 타인과 세상을 위해서 하는 일은 

  영원히 남는다.(앨버트 파이크)

- 불가능한 일이 존재하는 것이 아니라 불가능하다는 생각이 존재할 뿐이다. (로바트 슐러)

- 인간이란 실패하지 않고 성장하지 못한다. 인간은 패배했을 때 끝나는 것이 아니라 포기했을 

  때 끝나는 것이다.(리처드 닉슨)

- 현재의 처지에 굴하지 않고, 그 보다 훨씬 나은 그 무엇이 자기 안에 숨겨져 있다고  굳게 믿는 

  사람들의 성취보다 더 훌륭한 것은 없다.(브루스 바턴)

- 길을 가다가 돌이 나타나면 약자는 그것을 걸림돌이라 말하고 강자는 그것을 디딤돌이라

  고 말한다.(토마스 칼라일)

- 삶은 우리가 무엇을 하며 살아 왔는가의 합계가 아니라 우리가 무엇을 절실하게 희망해 

   왔는가의 합계이다.(호세 카레라스)

- 실패는 당신이 아무 것도 성취하지 못했다는 것을 의미하지 않는다.  당신이 무언가 새로 

  배웠음을 의미할 뿐이다.(로버트 슐러)

- 실패에 도전하지 않으면 성장하지 못한다. 성공한 기업은 실패로 가득하다.(제임스 버크)

- 성취는 끈덕지게 버텨 내는 사람에게 내리는 하늘의 축복이다. 끈덕지게 버텨라.

- 에베레스트 산 정복에 도전했단 실패한 뉴질랜드 산악인(에드먼드 힐러리)

  [산아, 너는 자라지 못한다. 그러나 나는 자랄 것이다. 나의 기술도 나의 힘도 자랄 것이다. 

   나는 다시 돌아 온다. 그리고 기어이 정상에 설 것이다]

- 인생길은 알고 찾아 가는 것이 아니다. 가면서 찾아가는 것이다.

- 일이 어려워 감히 손을 못대는 것이 아니라 ㄱ과감히 손을 대지 않으므로 일이 어려워지는 

  것이다.(루키우스 세네카)

- '할 수 없다'고 생각하는 것은 '하기 싫다'고 다짐하는 것과 같다.(스피노자)

- 겸손은 하나님의 나라에 풍부한 창고를 발견하는 눈이요, 그것을 받는 손이다.

  우리가 남을 도울 때 하나님은 우리를 도우신다.(요한 웨슬러)

- 믿음이란 없는 것을 절망하는 것이 아니라 있는 것을 극대화시키는 작업이다. 이미 지나간 

  일을 뒤돌아 보지 마라. 없는 것을 아쉬워하고 미련을 두지 마라. 지금 있는 것을 극대화시켜라. 

  지금 있는 것으로도 얼마든지 기적은 일어난다.

- 인간은 죽을지는 모르지만 패하지는 않는다.(어니슽, 헤밍웨이)

- '이번에도 실패할 것이다'라는 예상이 앞서기 때문에 무슨 일이나 안 되는 것이다.

  이 세상에 실패는 없다. 단지 미래로 이어지는 결과가 있을 뿐이다.

- 신과 악마가 싸우고 있다. 그리고 그 건쟁터가 바로 인간의 마음이다. (토스토예프스키)

- 깨어 있으라! 신이 보내 주시는 기회도 잠들어 있는 자는 깨울 수 없다.

- 우리 뒤에 무엇이 있느냐, 우리 앞에 무엇이 있느냐는 우리 안에 무엇이 있느냐에 비하면 아주 

  작은 문제이다.(랠프 왈도 에머슨)

- 어떤 일에 있어서 위대함과 평범함 혹은 불쾌함의 차이는 바로 자기 자신을 매일 재 창조할 수 

  있는 상상력과 열망을 갖고 있느냐 하는 것이다. (톰 피터슨)

- 모든 일은 망설이는 것보다, 불완전할 때 시작하는 것이 한 걸음 앞서는 것이다.

(막심 고리끼)

- 이 세상의 모든 것은 희망이 만든 것이다.(마틴 루터 킹)

적극적인 삶을 사는 자만이 시대를 리드한다

시대를 움직인 16인의 리더 - 16가지 유형을 통해 분석한 리더십의 성공과 실패
게리 윌스 지음, 곽동훈 옮김 / 작가정신 / 1999년 10월

추천권유도 7

이 책 서문 타이틀로 있는 '나팔만 분다고 병사가 모이는 건 아니다' 라는 화두를 접해 보면 전체적인 이야기의 방향을 가늠할 수 있을 것이다.

지도자 및 리더십이라는 단어의 중요성에 대해서는 아무리 강조해도 지나침이 없음은

오늘날과 같이 하루가 다르게 경영 환경과 기술 발전의 흐름이 빠른 시기에는 더욱 그러할

것이다.

책에서 언급하고 있는 여러 리더중 개인적 성향에 따라서는 '리더'라고 평가할 수 없는

인물도 있을 수 있을 것이다.

나 역시 책에서 언급하고 있는 인물 중 9번째 인물로 꼽고 있는 미국 건국의 아버지로

불리우는 '조지 워싱턴'을 그런 인물로 평가하는데 그리 주저하지 않는다.

이유는 몇 해 전 읽었던 조지 워싱턴의 숨겨진 비화에도 나타난 바와 같이 그는 리더로서

자질을 갖춘 인물이라기보다 당시 정치적 상황이 그를 건국 당시 최고의 자리로 오르게 한

것이지 그가 인격적으로 뛰어난 리더십의 소유자여서 그렇게 된 것이 아니라는 점이다.

- 내가 아무리 이것이 사실이라고 떠들어도 미국의 공공기관 건물에 건국의 아버지로

초상화가 걸려 있는데 무슨 소용이 있겠냐만은 -

또 정직한 어린이 조지 워싱턴의 이야기도 실재하는 이야기가 아닌 한 이야기꾼 흑인이

만들어낸 이야기라고 밝혀지지 않았던가 그럼에도 이 책에서 그가 훌륭한 리더로 평가되고

추앙받고 있는 이유는 많이 있을 수 있겠으나, 나의 생각으로는 역시, 리더란 본인의 역량

못지않게 시대적, 조직적 환경이 해당 리더와 영웅을 만드는 것이 아닌가 생각되어진다.

먼저, 개인적인 역량을 근거로 판단하는 자신이 처한 조직의 위치와 환경에 대한 정확한

인식이 있어서 이를 바탕으로 자신의 뜻을 발휘할 때 소위 말하는 리더 혹은 영웅이

만들어 지는 것이라 보여 진다.

간혹 역사책이나 후손들에 의해 만들어진 영웅들의 이야기를 보면 대체적으로 주인공들은

어린 시절부터 소위 준비된 리더와 영웅으로 자란 것으로 기록하고 있으나, 이는 세월이

흘러 리더가 된 자, 영웅이 된 자의 활동을 역추적하며 미화한 것이지 절대 그런 그릇으로

자랐다고 보여지지 않는다.

예로서 우리의 임진왜란의 영웅 성웅 이순신 장군에 대한 이야기를 보더라도 시험보는

도중 낙마하여 다리를 다치자 나무 가지를 묶어서 말 타기에서 우승했다고 우리들은 듣고

배워서 그렇게 알고 있다.

그런 행동이 장군으로서의 자질이 있는 것으로 후세들은 미화하고 있는데, 솔직히 당시

말에서 떨어진 것을 보고 그런 이야기를 쓴 것인지가 궁금하며 설혹 그 내용이 어느 야사에

쓰여진 것을 근거로 기록된 것이라 할지라도 이순신 장군이 임진왜란에서 공을 세워 그런

행동이 훗날의 영광을 위한 준비된 행동처럼 여겨지게 한 것이지 만약 이순신 장군이 임진

왜란 시 아무 전공도 세우지 못했다면 또 장군이 안 되었다면 젊은 시절 낙마후 한 행동과

남보다 늦은 나이에 무관에 합격한 사실 이외에는 어느 것 하나 후세가 평가해 줄 만한

것이 없고 우리가 어느 집안의 족보 위에 오른 개인 이순신으로만 기억할 뿐이지 영웅으로

까지는 기억할 이유도 할 수도 없을 것이라는 것이 나의 견해다.

결론적으로 ‘리더’와 ‘영웅’이란 준비된 자는 없고 시대가, 환경이, 리더와 영웅을 만드는

것이고 누구라도 그 대열에 오를 수 있는 자격을 다 지니고 있다는 점을 말하고 싶다.

단, 여기서 제일 중요한 것은 책에서도 이야기하고 있지만 개인의 역량으로서 리더가 되고

안 되고가 문제가 아닌 자신의 삶을 얼마나 적극적으로 살아가려고 하였느냐가 중요하다고

본다.

적극적으로 사는 사람만이 시대를 리드하였으며 시대의 리더가 되었음을 알아야 한다.

아무리 하찮은 일이라 하더라도 자신에게 주어진 임무, 부여된 사명에 혼신의 힘을

기우리는 사람만이 그리고 나아가서는 자신의 조직을 생각하고 사랑하는 사람만이 진정한

리더가 되었음을 우리는 알아야 할 것이다.

작가가 내세운 16인의 유명한 리더들을 읽으며 내가 본받아야 할 점이 무엇인가 생각해

보기 위해 책을 펼쳐 본다.

이 땅에 살다간 박정희, 전두환, 노태우, 김영삼, 김대중, 노무현, 이명박 그리고 박근혜

및 현재의 통수권자인 문 대통령 그 분들 자체에 대한 평가는 차치하고서라도 권력의 정점

부근에서 배회하며 호시탐탐 호가호위했던 이들은 우리 역사가 무어라 평가하고 기록할

것인지가 나는 자못 궁금하다.

질문 던진 기자를 향해 가소롭다는 듯이 독기어린 눈빛을 발산하던 우 모시깽이....지금도

그런 눈 빛을 보여줄 수 있는 여력이 남아 있을까?

레이저를 발산하기 전에 그런 상황을 만들지 말았어야 하지 않을까?

검찰이 없는 것을 만들어 무(無)에서 유(有)를 만들어내었다고 남을 비난하기 전에 우선

자기가 먼저 깨끗하게 살았으면 그런 일이 일어났었겠는가를 돌아보려는 노력부터 있어야

하지 않았을까?

역사를 무서워하고, 국민을 무서워하는 그런 사람이었다면 굳이 레이저 눈빛으로 중무장

하며 살아오지는 않았을 것이고, 손주들 재롱속에서 경로당에서 장기나 바둑이나 두실 분이 유와 무를 운운하며 감옥에서 세상을 비난하지는 않았을 것이다.

아무튼 위정자들 모두 작금의 이런 모습들을 반면교사로 삼아 거듭났으면 한다.

내 고교동창이 모 구치소에 고참 간수인데 술마시며 TV에 고위직들이 많이 나와 헛소리

하는 것을 보며 농담처럼 항상하는 이야기가 있다. 

"우리 회사에 아직 빈방 많아....."

무엇이 진짜 당신을 만드는가?

무엇이 당신을 만드는가 - 삶을 걸작으로 만드는 피터 드러커의 위대한 질문
이재규 엮음 / 위즈덤하우스 / 2010년 4월

추천권유도 9

작품은 '피터 드러커' 교수가 다른 사람들에게 들은 질문, 다른 사람에게 던진 질문, 드러커

자신의 저서에 인용한 질문, 그리고 편저자인 이 교수가 드러커와 만나 주고받은 질문 등

총 38개 질문을 6개의 대유형별로 정리한 작품으로 드러커는 사람들이 같은 시대를 살면서

아직 보지 못하고 지나치는 획기적인 사건들을 관찰하고, 동시대 사람들이 공유하는 삶이

무엇인지를 파악해 오늘을 사는 모든 이들에게 쉽게 설명하고 있다.    

작품을 읽으며 좀 생뚱맞은 질문 같지만 '칭기스칸'과 '피터 드러커'의 공통점이 무엇일까?

하는 생각을 해 보았는데 답은 아마 '질문'이 아닌가 생각한다.

경영의 구루 '드러커' 스스로도 자신을 만든 것은 "질문"이었다고 고백하고 있는데,

칭기스칸 역시 유목 생활과 정복자 생활을 하면서 끊임없는 질문을 주변에 던졌다고 한다.

제일 먼저 드러커는 [가치와 목표]라는 타이틀 속에서 하나의 화두를 던지고 있다. 

"귀하는 어떤 사람으로 기억되기 바라십니까?" 이 질문을 통해 많은 '사람들의 인생관을

바꾸어 놓았다'고 이야기하고 있는데, 나 또한 이런 질문으로 인해 스스로를 뒤돌아 보는

시간을 갖게 해 주었다.

긴 세월을 한 직장에서 보내고 제2의 인생을 살고 있는 사람으로서 직장에서 보낸 날들을

반추하고 앞으로 펼쳐질 인생 길에 대한 우려와 설렘 속에서 가끔식 스스로에게 던지는

그런 질문 중의 하나로 아직 여기에 대한 답을 명확히 내 놓지 못하고는 있지만 조만간

만들어 낼 수 있을 것으로 생각한다. 

드러커는 이 질문에 대해 답을 "여러 사람들이 목표를 달성하도록 도와 준 사람으로 기억

되기를 바란다"라고 이야기하고 있는데 경영의 구루다운 답이 아닌가 생각한다. 

(I hope to bo remermbered for a man who helped several people achive their goals.)

두 번째 분류인 [학습과 탈학습]에서 드러커는 우리가 배운 기존의 기술이나 방법론을

버리고 늘 새로운 대책과 새로운 기술을 배울 것을 강조하고 있다.

성공적인 제품, 정책 혹은 관습을 지속하기 보다는 그것을 '폐기하는 계획’을 세워 새로운

것을 창조하는 데 역점을 둘 것을 강조하면서 이를 위해서

첫째 조직이 하고 있는 모든 것을 끊임없이 개선해야 하고

둘째 지금 성공하고 있는 것을 바탕으로 다음 세대를 개발하기 위한 지식 활용 방법을

        배우고

셋째 체계적으로 혁신하는 것을 배워야 한다고 강조하고 있다.

또한 진정으로 '수준 높은 상사'란 나름대로 사람을 길러 낼 줄 아는 사람이라고 강조하고

있다. 

세 번째 분류인 [강점 관리와 리더십]에서는 평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록

            만드는 것이 바로 '조직의 목적'이라고 강조하면서 조직정신이 실현되기 위해서는

            조직 전체의 역량과 성과를 끊임없이 개선할 필요가 있음을 강조하고 있다.

자기 자신의 관리는 개인의 능력 유무와  관계없이 가장 필요한 일이라고 강조하고 있다.

지식근로자는 자기 자신을 알기 위해 새로운 질문에 엄숙히 답해야 하는데

첫째 나는 누구인가? 나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 일하는가?

둘째 나는 어디에 속하는가? 그리고 어디에 속해야 하는가?

셋째 내가 기여해야 할 것은 무엇인가?

넷째 나는 어떤 관계 책임을 져야 하는가?

다섯째 나의 인생의 후반부를 어떻게 계획할 것인가?

위 질문에 명쾌한 답을 할 수 있는 사람은 성공적인 삶을 살 수 있을 것이라고 강조하고

있다.

'리더십'을 이야기하면서 두 위인(샤률마뉴 대제, 칭기스칸)을 예로 들고 있다.

그들은 '문맹'이었지만 지극히 잘 '경청'해 훌륭한 업적을 남길 수 있었다고 한다.

특히 칭기스칸은 "내 귀가 나를 만들었다"고 할 정도로 경청을 잘했다고 한다.

반대의 경우에 대한 예도 들고 있다.

훌륭한 장군이었던 '아이젠아워'가 대통령을 예로 들고 있는데, 아이젠아워 장군은 '읽는'

스타일인 자신의 강점을 모른 채 그의 두 전임 대통령인 '프랭클린 루스벨트'와 '해리 투루

먼'의 방식인 '듣는' 방식을 그대로 계승해 실패했다고 한다.

아이젠아워의 연설 혹은 기자회견 문구는 맥아더 장군의 부관에 의해 만들어진 초안에

기초해 이를 자신이 수정해 가는 과정에서 문제 핵심을 파악하고 대안을 만들면서 발표

내용에 대한 일차 학습을 마친 후 기자 회견을 했었는데,

아이젠아워가 대통령이 된 이후에는 두 전임 대통령의 방식처럼 오로지 측근이 만들어

주는 내용만 '듣기'만하고 기자 회견에 나가 우왕좌왕하거나 질문에 대한 핵심을 잡아내지

못했기 때문에 평범한 대통령으로 평가되고 있다고 한다.

즉, 상사가 '읽는 자'이면 메모지를 이용하고, '듣는 자'이면 구두로 보고하는 식으로 의사

소통 방식을 적절히 변경해야 함을 강조하고 있다.

네 번째 분류인 [비즈니스와 고객]에서는 여러 이야기를 하고 있지만 기업에 근무한 경험

            이 있는 사람들이라면 모두가 공감할 수 있는 강조점이 눈에 들어 올 것이다.

그것은 "우리의 사업은 생산자가 결정하는 것이 아니라 소비자가 결정한다"라는 문구이다.

더 이상의 부연 설명이 필요치 않다고 생각한다.

다섯 번째 [통찰과 혁신]에서는 '경영혁신'이란 기업가 정신을 발휘하기 위한 구체적인

       수단이다. 

경영혁신은 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동인데 혁신을 실천

하는 데 '꼭 해야 할 일'로서 가장 인상적으로 가슴에 와 닿은 문구는 '효과적인 혁신은

작게 시작한다'와 '혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다'는 문구가

아닌가 생각한다.

또한 혁신을 추진함에 있어 '하지 말아야 할 일'을

1) 무조건 독창적인 것을 하려고 노력하지 마라

2) 다각화하지 말고, 분산시키지도 말고 그리고 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지

    말라 

3) 미래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라는 문구였는데 상당히 공감되는 문구였다.

참고로 에디슨은 2년 동안 단 하나의 혁신 기회에 집중했었다고 한다.

끝으로 "성공적 혁신을 위한 3가지 조건"은

  1) 혁신은 고된 작업이다

  2) 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다

  3) 경제, 사회에 영향을 주며, 고객을 포함해 모든 이들의 행동에 변화를 준다.

는 내용은 두고 두고 의미해 볼 만한 가치가 있는 내용이었다고 생각한다.

여섯 번째 [기업과 사회]에서는 기업의 목적이 이익추구라는 좁은 견해는 기업의 역할에

대해 악감정을 즉 산업사회에 있어 가장 위험한 질병인 '반기업 정서'를 불러 일으킨다는

점을 지적하고 있는데, 작금 한국 사회에서도 뜨거운 화두로 떠오르고 있는 이야기라 관심

있게 읽어 보게 되었다. 

작품을 다 읽은 지금, 스스로에게 묻는다.

"무엇이 오늘의 나를 만들었는가?"라고 내 스스로에게 묻는다면 나는

 "보이지 않는 열등감"이라고 이야기할 수 있겠다.

나의 외모를 보면,

목소리를 들으면 웬만한 사람의 외모나 목소리는 상대도 안 되는 수준인데 무슨 놈의

''열등감'이냐하고 말할 사람이 많을 터이지만 열등감 그것이 오늘의 나를 만들었다는 점은

부인할 수 없을 것이다. 사실이다.

나는 공부도, 운동도, 노는 것도, 부모님 말씀에 순종적이지도 않은 그저 그런 평범한

수준의 학창 시절을 보냈다. 나도 처음에는 '열등감'이라고는 생각하지 않았다.

초등학교와 중학교 동창은 나와는 너무나 많은 시간적, 공간적 갭으로 인해 서로가 공유할

수 있는 기억의 공간이 그리 많지 않기 때문에 이야기할 수 있는 범위가 한정되어 있어

제외하고, 최근에 모임을 ‘ 자주 갖고 있는 고교 친구들을 만나 보게 되면 내가 왜 그리

모르는 것이 많은지 또 그들은 왜 그리도 서로가 공유 할 것이 많은지 참으로 부러울

따름이다. 솔직히 고교 동창생들이기는 하나 나와 공유할 수 있는 추억이 그리 많지 않은

것에 대해 내가 상당히 당황을 하고는 했다고 하면 그들이 믿어 줄까?

그 이유를 가만히 되돌아보면 가정 환경적 요인이 그렇게 나를 만들었다고 생각한다.

여기에 옮기기에는 복합적인 현상에 의해 일어난 것이 많기 때문에 생략하고 분명한 것은

나의 '열등감'으로 인해 나는 그것을 이겨내려 항시 조신했고, 항시 눈치를 보아야 했으며,

항시 잘은 못하지만 열심히 하려고 노력했었던 것으로 기억된다.

이를 반증하는 것이 지금의 내 모습을 보면 그것도 학창시절과 확연히 달라진 나의 모습을

보면 당시 친구들이 거의 놀라는 모습을 보이고는 한다. 

'너, 옛날엔 안 그랬잖아', ' 너, 옛날에 조용했잖아' 등등의 소리로 나의 변화된 모습에

약간은 당황을 하고는 한다. 그러나 그 열등감이 오늘의 나를 만들었고 또 항시 노력하려는

자세를 갖게 해 주어 고마울 따름이다. 

그렇다면 당신은 무엇이 오늘의 당신이 있게 만들었습니까?

작품에서 던지고 있는 여러 질문과 화두를 그냥 단순히 문학 작품 읽듯이 읽고 넘어가지

말고 시간을 갖고 음미하면서, 스스로 답을 찾아보면서 부족한 것이 무엇인지 또 보완해야

할 것이  무엇인지를 재점검해 보는 게 어떨까 하는 깊은 생각을 갖게 한 시간이었다.

경영의 구루가 들려주는 이야기들

- 실명으로 인해 딸들의 도움을 받아 [실낙원]을 집필한 '존 밀턴'은 저술 후의 소회를

   밝히는 자리에서 "나를 만든 것은 실명이었다"고 고백했다. 

- 국가가 주는 최고의 영예라고 해도 자신의 가치와 부합되지 않으면 거절해야 한다. 

- 달성할 수 없는 결과를 노리는 것은 '야망'이 아니다. 그것은 바보스러운 행동일 뿐이다.

- 사람들에게 있어 가장 위험한 일은 "목표를 너무 높게 잡고 그것을 달성하지 못하는 것이

   아니라, 목표를 너무 낮게 잡고 거기에 쉽게 도달하는 것이다." (미켈란제로)

- 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로

   변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다.

- 신은 인간을 누구나 생각할 수 있는 한도 내에서 잘못을 범할 수 있는 존재로 창조

   하셨다. 따라서 타인의 잘못에서 배우려고 해서는 안 된다. 타인의 훌륭한 행동에서

   배우라. (신학자 마르틴 부버)

- 기업 또는 개인은 자신의 약점을 보완하기 보다는 강점을 보강하는 것이 더 낫다. 

- 하루를 연습하지 않으면 내가 알고, 이틀을 연습하지 않으면 평론가들이 안다.

   사흘을 연습하지 않으면 관객들까지 알게 된다.                 (피아니스트 파데레프스키)

- 혁신은 슘페터에 따르면 "창조적 파괴"이다.

- 최고 경영자의 과업이란 어제의 위기를 해결하는 것이 아니라 남다른 내일을 만드는 것.

- 강점을 활용하기 위해서는

   첫째 자신의 강점에 집중하라.

   둘째 자신의 강점을 개선하라.

   셋째 인문과 교양, 예술을 탐구하라.

   넷째 사후관리를 통해 목표 달성과 성과 향상을 가로막은 일이나 하지 못한 일을

           알아내어 실천에 옮겨라. 산을 옮기는 것은 기도가 아니라 불도저다.

   다섯째 상호간의 '예의'는 인간 관계를 원활히 해주는 윤활유이다.

   여섯째 애당초 하지 말아야 할 일들을 효율적으로 하는 것만큼 바보스러운 일은 없다.

   일곱째 역량이 낮은 분야를 개선하는 데 주력하지 말고 역량이 높은 것을 강화하는 데

              에너지와 자원 및 시간을 투입해라. 

- 은행(BANK)이라는 단어는 '의자(bench)'라는 의미의 이탈리아어 'banco'에서 유래

   되었다. 또한 파산을 의미하는 'bankruptcy'는 원리금을 돌려받지 못한 고객들이 그런

   은행에 몰려가 의자를 때려 부셨다는 의미다.

- 상사가 상사 자신의 일을 할 수 있도록 도와 주는 것이 부하의 의무다.

- '카리스마'라는 용어는 신학적으로는 성령의 은사 또는 신이 내린 능력을 의미한다.

   이 용어가 자주 쓰이게 된 이유는 독일의 사화학자 '막스 베버'가 카리스마적 권위를

   전통적 법률적 권위와 구별되는 형태의 권위로서 정의한 후부터이다.

- 리더는 비전을 가진 사람이고, 경영자는 비전을 달성하는 사람이다.

   리더는 영감을 불러 일으키고 동기를 부여하는 반면,

   경영자는 조직을 관리하는 사람이다. 리더는 사람들을 최고로 가치 있는 수준까지 끌어

   올리는 사람이고, 경영자는 구체적인 업무를 수행하는 사람. 최상의 리더는 다른 어떤

   것에 앞서 목표를 달성하는 경영자이다.

- 성공적인 리더는 '내가 하고자 하는 것은 무엇인가?'라고 질문하지 않는다. 그들은

    '마땅히 해야 할 일은 무엇인가?'라고 묻는다.(드러커)

- "흥정없는 거래는 없다"라는 속담이 있다.

   경제적 현실과 정치적 현실 사이의 불일치를 해결하기 위해 기업이준수해야 할

   첫 번째 규칙은 경제적 현실을 충족시키지 않는 것이라면 그 어떤 것도 하지 말아야

   하다는 것이다.

- 이윤은 남다른 현명함에서 나오는 것이 아니라 남다른 어리석음에서 나온다.

   고객이 정말로 구입하는 것은 무엇인가? 라고 생각하는 사람이면 게임에서 이길 수

   있다.

- 기업은 고객을 창조하는 것이다.

- 새로운 것 하나를 잘하는 것은 잘못된 것 하나를 제거하는 것보다 못하다. 

                                                                                    (칭기스칸의 참모 '애율초재')

- 토마스 쿤에 의해 널리 퍼진 '패러다임'이란  어느 특정 과학자 사회의 구성원들에 의해

   공유되는 신념, 가치, 기술 등을 망라한 총체적 집합을 가리킨다.   

- 경영혁신은 기존의 자원이 부(富)를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동이다. 

   정말이지, 혁신 그 자체가 새로운 자원을 창출한다.

- 패러다임이란 "예를 보여 준다"라는 의미의 그리스어 '파라데이그마'에서 나온 말이다.

- 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것이다.(드러커)

   이는 지식사회의 사회과학자로서, 지식근로자는 스스로 목표를 세우고 그것을 달성하고,

   결과에 책임을 져야 한다는 뜻이다.

- 모든 조직의 경영자들은 그들이 개인적 업무와 조직의 직무를 수행함에 있어 혁신과

   기업가 정신을 정상적이고 지속적이며 일상적인 활동으로 그리고 실천사항으로 삼아야

   한다.

- 선동적인 정치가들을 '포퓰라테스'라고 불렀는데 이는 오늘날 인기영합 주의 정치를

   의미하는 '포퓰리즘'이라는 말의 어원이기도 하다.

- 지식근로자는 자신을 개발하는 방법을 스스로 배워야 할 것이다.