-
-
무엇이 당신을 만드는가 - 삶을 걸작으로 만드는 피터 드러커의 위대한 질문
이재규 엮음 / 위즈덤하우스 / 2010년 4월
평점 : 
품절
추천 권유도 8
작품은 '피터 드러커' 교수가 다른 사람들에게 들은 질문, 다른 사람에게 던진 질문, 드러커
자신의 저서에 인용한 질문, 그리고 편저자인 이 교수가 드러커와 만나 주고받은 질문 등 총 38개
질문을 6개의 대유형별로 정리한 작품으로 드러커는 사람들이 같은 시대를 살면서 아직 보지
못하고 지나치는 획기적인 사건들을 관찰하고, 동시대 사람들이 공유하는 삶이 무엇인지를
파악해 오늘을 사는 모든 이들에게 쉽게 설명하고 있다.
작품을 읽으며 좀 생뚱맞은 질문 같지만 '칭기스칸'과 '피터 드러커'의 공통점이 무엇일까? 하는
생각을 해 보았는데 답은 아마 '질문'이 아닌가 생각한다.
경영의 구루 '드러커' 스스로도 자신을 만든 것은 "질문"이었다고 고백하고 있는데, 칭기스칸
역시 유목 생활과 정복자 생활을 하면서 끊임없는 질문을 주변에 던졌다고 한다.
제일 먼저 드러커는 [가치와 목표]라는 타이틀 속에서 하나의 화두를 던지고 있다.
"귀하는 어떤 사람으로 기억되기 바라십니까?" 이 질문을 통해 많은 '사람들의 인생관을 바꾸어
놓았다'고 이야기하고 있는데, 나 또한 이런 질문으로 인해 스스로를 뒤돌아 보는 시간을 갖게 해
주었다.
긴 세월을 한 직장에서 보내고 지금은 조그만 중소기업에서 근무하고 있는 사람으로서 직장에서
보낸 날들을 반추하고 앞으로 펼쳐질 인생 길에 대한 우려와 설렘 속에서 가끔식 스스로에게
던지는 그런 질문 중의 하나로 아직 여기에 대한 답을 명확히 내 놓지 못하고는 있지만 조만간
만들어 낼 수 있을 것으로 생각한다.
드러커는 이 질문에 대해 답을
"여러 사람들이 목표를 달성하도록 도와 준 사람으로 기억되기를 바란다"
라고 이야기하고 있는데 경영의 구루다운 답이 아닌가 생각한다.
(I hope to bo remermbered for a man who helped several people achive their goals.)
두 번째 분류인 [학습과 탈학습]에서 드러커는 우리가 배운 기존의 기술이나 방법론을 버리고
늘 새로운 대책과 새로운 기술을 배울 것을 강조하고 있다.
성공적인 제품, 정책 혹은 관습을 지속하기 보다는 그것을 '폐기하는 계획’을 세워 새로운 것을
창조하는 데 역점을 둘 것을 강조하면서 이를 위해서
첫째 조직이 하고 있는 모든 것을 끊임없이 개선해야 하고
둘째 지금 성공하고 있는 것을 바탕으로 다음 세대를 개발하기 위한 지식 활용 방법을 배우고
셋째 체계적으로 혁신하는 것을 배워야 한다고 강조하고 있다.
또한 진정으로 '수준 높은 상사'란 나름대로 사람을 길러 낼 줄 아는 사람이라고 강조하고 있다.
세 번째 분류인 [강점 관리와 리더십]에서는 평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록 만드는
것이 바로 '조직의 목적'이라고 강조하면서 조직 정신이 실현되기 위해서는 조직 전체의 역량과
성과를 끊임없이 개선할 필요가 있음을 강조하고 있다.
자기 자신의 관리는 개인의 능력 유무와 관계없이 가장 필요한 일이라고 강조하고 있다.
지식근로자는 자기 자신을 알기 위해 새로운 질문에 엄숙히 답해야 하는데
첫째 나는 누구인가? 나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 일하는가?
둘째 나는 어디에 속하는가? 그리고 어디에 속해야 하는가?
셋째 내가 기여해야 할 것은 무엇인가?
넷째 나는 어떤 관계 책임을 져야 하는가?
다섯째 나의 인생의 후반부를 어떻게 계획할 것인가?
위 질문에 명쾌한 답을 할 수 있는 사람은 성공적인 삶을 살 수 있을 것이라고 강조하고 있다.
'리더십'을 이야기하면서 두 위인(샤률마뉴 대제, 칭기스칸)을 예로 들고 있다.
그들은 '문맹'이었지만 지극히 잘 '경청'해 훌륭한 업적을 남길 수 있었다고 한다.
특히 칭기스칸은 "내 귀가 나를 만들었다"고 할 정도로 경청을 잘했다고 한다.
반대의 경우에 대한 예도 들고 있다.
훌륭한 장군이었던 '아이젠아워'가 대통령을 예로 들고 있다.
즉, 아이젠아워 장군은 '읽는' 스타일인 자신의 강점을 모른 채 그의 두 전임 대통령인 '프렝클린
루스벨트'와 '해리 투루먼'의 방식인 '듣는' 방식을 그대로 계승해 실패했다고 한다.
아이젠아워의 연설 혹은 기자회견 문구는 맥아더 장군의 부관에 의해 만들어진 초안에 기초해
이를 자신이 수정해 가는 과정에서 문제 핵심을 파악하고 대안을 만들면서 발표 내용에 대한
일차 학습을 마친 후 기자 회견을 했었는데, 아이젠아워가 대통령이 된 이후에는 두 전임
대통령의 방식처럼 오로지 측근이 만들어 주는 내용만 '듣기'만하고 기자 회견에 나가 우왕좌왕
하거나 질문에 대한 핵심을 잡아 내지를 못했기 때문에 평범한 대통령으로 평가되고 있다고
한다.
즉, 상사가 '읽는 자'이면 메모지를 이용하고, '듣는 자'이면 구두로 보고하는 식으로 의사 소통
방식을 적절히 변경해야 함을 강조하고 있다.
네 번째 분류인 [비즈니스와 고객]에서는 여러 이야기를 하고 있지만 기업에 근무하고 있는
나로서는 단 한 줄로 드러커의 강조점을 찾고 싶다. 그것은
"우리의 사업은 생산자가 결정하는 것이 아니라 소비자가 결정한다"라는 문구이다.
더 이상의 부연 설명이 필요치 않다고 생각한다.
다섯 번째 [통찰과 혁신]에서는 경영혁신이란 기업가 정신을 발휘하기 위한 구체적인 수단이다.
경영혁신은 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동인데 혁신을 실천하는
데 '꼭 해야 할 일'로서 가장 인상적으로 가슴에 와 닿은 문구는 '효과적인 혁신은 작게 시작
한다'와 '혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다'는 문구가 아닌가 생각한다.
또한 혁신을 추진함에 있어 '하지 말아야 할 일'을
1) 무조건 독창적인 것을 하려고 노력하지 마라
2) 다각화하지 말고, 분산시키지도 말고 그리고 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라
3) 미래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라는 문구였는데 상당히 공감되는 문구였다.
참고로 에디슨은 2년 동안 단 하나의 혁신 기회에 집중했었다고 한다.
끝으로 "성공적 혁신을 위한 3가지 조건"은
1) 혁신은 고된 작업이다
2) 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다
3) 경제, 사회에 영향을 주며, 고객을 포함해 모든 이들의 행동에 변화를 준다.
는 내용은 두고 두고 의미해 볼 만한 가치가 있는 내용이었다고 생각한다.
여섯 번째에서 다루고 있는 [기업과 사회]에서는 기업의 목적이 이익추구라는 좁은 견해는
기업의 역할에 대해 악감정을 즉 산업사회에 있어 가장 위험한 질병인 '반기업 정서'를 불러
일으킨다는 점을 지적하고 있는데, 작금 한국 사회에서도 뜨거운 화두로 떠오르고 있는 이야기라 관심 있게 읽어 보게 되었다.
작품을 다 읽은 지금, 스스로에게 묻는다.
"무엇이 오늘의 나를 만들었는가?"라고 내 스스로에게 묻는다면 나는 "보이지 않는 열등감"이라
이야기할 수 있겠다. 나의 외모를 보면, 목소리를 들으면 웬만한 사람의 외모나 목소리는 상대도
안 되는 수준인데 무슨 놈의 ''열등감'이냐하고 말할 사람이 많을 터이지만 열등감 그것이 오늘의
나를 만들었다는 점은 부인할 수 없을 것이다. 사실이다.
나는 공부도, 운동도, 노는 것도, 부모님 말씀에 순종적이지도 않은 그저 그런 범한 수준의 학창
시절을 보냈다. 나도 처음에는 '열등감'이라고는 생각하지 않았다. 초등학교와 중학교 동창은
나와는 너무나 많은 시간적, 공간적 갭으로 인해 서로가 공유할 수 있는 기억의 공간이 그리 많지
않기 때문에 이야기할 수 있는 범위가 한정되어 있어 제외하고, 최근에 모임을 ‘ 자주 갖고 있는
고교 친구들을 만나 보게 되면 내가 왜 그리 모르는 것이 많은지 또 그들은 왜 그리도 서로가
공유 할 것이 많은지 참으로 부러울 따름이다. 솔직히 고교 동창생들이기는 하나 나와 공유할 수
있는 추억이 그리 많지 않은 것에 대해 내가 상당히 당황을 하고는 했다고 하면 그들이 믿어
줄까?
그 이유를 가만히 되돌아보면 가정 환경적 요인이 그렇게 나를 만들었다고 생각한다.
여기에 옮기기에는 복합적인 현상에 의해 일어난 것이 많기 때문에 생략하고 분명한 것은 나의
'열등감'으로 인해 나는 그것을 이겨내려 항시 조신했고, 항시 눈치를 보아야 했으며, 항시 잘은
못하지만 열심히 하려고 노력했었던 것으로 기억된다.
이를 반증하는 것이 지금의 내 모습을 보면 그것도 학창시절과 확연히 달라진 나의 모습을 보면
당시 친구들이 거의 놀라는 모습을 보이고는 한다.
'너, 옛날엔 안 그랬잖아', ' 너, 옛날에 조용했잖아' 등등의 소리로 나의 변화된 모습에 약간은
당황을 하고는 한다. 그러나 그 열등감이 오늘의 나를 만들었고 또 항시 노력하려는 자세를 갖게
해 주어 고마울 따름이다. 그렇다면 당신은 무엇이 오늘의 당신이 있게 만들었습니까?
작품에서 던지고 있는 여러 질문과 화두를 그냥 단순히 문학 작품 읽듯이 읽고 넘어가지 말고
시간을 갖고 음미하면서, 스스로 답을 찾아보면서 부족한 것이 무엇인지 또 보완해야 할 것이
무엇인지를 재점검해 보는 게 어떨까 하는 깊은 생각을 갖게 한 시간이었다.
경영의 구루가 들려주는 이야기들
- 실명으로 인해 딸들의 도움을 받아 [실낙원]을 집필한 '존 밀턴'은 저술 후의 소회를 밝히는
자리에서 "나를 만든 것은 실명이었다"고 고백했다.
- 국가가 주는 최고의 영예라고 해도 자신의 가치와 부합되지 않으면 거절해야 한다.
- 달성할 수 없는 결과를 노리는 것은 '야망'이 아니다. 그것은 바보스러운 행동일 뿐이다.
- 사람들에게 있어 가장 위험한 일은 "목표를 너무 높게 잡고 그것을 달성하지 못하는 것이
아니라, 목표를 너무 낮게 잡고 거기에 쉽게 도달하는 것이다." (미켈란제로)
- 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로
변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다.
- 신은 인간을 누구나 생각할 수 있는 한도 내에서 잘못을 범할 수 있는 존재로 창조하셨다.
따라서 타인의 잘못에서 배우려고 해서는 안 된다. 타인의 훌륭한 행동에서 배우라.
(신학자 마르틴 부버)
- 기업 또는 개인은 자신의 약점을 보완하기 보다는 강점을 보강하는 것이 더 낫다. (드러커)
- 하루를 연습하지 않으면 내가 알고, 이틀을 연습하지 않으면 평론가들이 안다. 사흘을 연습하지
않으면 관객들까지 알게 된다. (피아니스트 파데레프스키)
- 혁신은 슘페터에 따르면 "창조적 파괴"이다.
- 최고 경영자의 과업이란 어제의 위기를 해결하는 것이 아니라 남다른 내일을 만드는 것이다.
- 강점을 활용하기 위해서는
첫째 자신의 강점에 집중하라.
둘째 자신의 강점을 개선하라.
셋째 인문과 교양, 예술을 탐구하라.
넷째 사후관리를 통해 목표 달성과 성과 향상을 가로막은 일이나 하지 못한 일을 알아내어
실천에 옮겨라. 산을 옮기는 것은 기도가 아니라 불도저다.
다섯째 상호간의 '예의'는 인간 관계를 원활히 해주는 윤활유이다.
여섯째 애당초 하지 말아야 할 일들을 효율적으로 하는 것만큼 바보스러운 일은 없다.
일곱째 역량이 낮은 분야를 개선하는 데 주력하지 말고 역량이 높은 것을 강화하는 데 에너지
와 자원 및 시간을 투입해라.
- 은행(BANK)이라는 단어는 '의자(bench)'라는 의미의 이탈리아어 'banco'에서 유래되었다.
또한 파산을 의미하는 'bankruptcy'는 원리금을 돌려받지 못한 고객들이 그런 은행에 몰려가
의자를 때려 부셨다는 의미다.
- 상사가 상사 자신의 일을 할 수 있도록 도와 주는 것이 부하의 의무다.
- '카리스마'라는 용어는 신학적으로는 성령의 은사 또는 신이 내린 능력을 의미한다.
이 용어가 자주 쓰이게 된 이유는 독일의 사화학자 '막스 베버'가 카리스마적 권위를 전통적
법률적 권위와 구별되는 형태의 권위로서 정의한 후부터이다.
- 리더는 비전을 가진 사람이고, 경영자는 비전을 달성하는 사람이다.
리더는 영감을 불러 일으키고 동기를 부여하는 반면, 경영자는 조직을 관리하는 사람이다.
리더는 사람들을 최고로 가치 있는 수준까지 끌어 올리는 사람이고, 경영자는 구체적인 업무를
수행하는 사람. 최상의 리더는 다른 어떤 것에 앞서 목표를 달성하는 경영자이다.
- 성공적인 리더는 '내가 하고자 하는 것은 무엇인가?'라고 질문하지 않는다.
그들은 '마땅히 해야 할 일은 무엇인가?'라고 묻는다.(드러커)
- "흥정없는 거래는 없다"라는 속담이 있다.
경제적 현실과 정치적 현실 사이의 불일치를 해결하기 위해 기업이 준수해야 할 첫 번째
규칙은 경제적 현실을 충족시키지 않는 것이라면 그 어떤 것도 하지 말아야 하다는 것이다.
- 이윤은 남다른 현명함에서 나오는 것이 아니라 남다른 어리석음에서 나온다. 고객이 정말로
구입하는 것은 무엇인가? 라고 생각하는 사람이면 게임에서 이길 수 있다.
- 기업은 고객을 창조하는 것이다.
- 새로운 것 하나를 잘하는 것은 잘못된 것 하나를 제거하는 것보다 못하다.
(칭기스칸의 참모 '애율초재')
- 토마스 쿤에 의해 널리 퍼진 '패러다임'이란 어느 특정 과학자 사회의 구성원들에 의해 공유
되는 신념, 가치, 기술 등을 망라한 총체적 집합을 가리킨다.
- 경영혁신은 기존의 자원이 부(富)를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동이다 정말이지,
혁신 그 자체가 새로운 자원을 창출한다.
- 패러다임이란 "예를 보여 준다"라는 의미의 그리스어 '파라데이그마'에서 나온 말이다.
- 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것이다.(드러커)
이는 지식사회의 사회과학자로서, 지식근로자는 스스로 목표를 세우고 그것을 달성하고,
결과에 책임을 져야 한다는 뜻이다.
- 모든 조직의 경영자들은 그들이 개인적 업무와 조직의 직무를 수행함에 있어 혁신과 기업가
정신을 정상적이고 지속적이며 일상적인 활동으로 그리고 실천사항으로 삼아야 한다.
- 선동적인 정치가들을 '포퓰라테스'라고 불렀는데 이는 오늘날 인기영합 주의 정치를 의미하는
'포퓰리즘'이라는 말의 어원이기도 하다.
- 지식근로자는 자신을 개발하는 방법을 스스로 배워야 할 것이다.