[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

 이러한 성공과 실때 주기 속에서 중요한 것은 자신의 열정을 얼마나 잘 관리하느냐 하는 점이다. 사람들이 상호작용하는 방식은 그들이 매달리는 프로젝트와 누가 그들과 함께 일할지, 누가 그들을고용하고 싶어 할지를 결정한다. 뚜렷한 자기정체성이 있는 젊은이들은 스트레스 아래서도 평정심을 유지하면서 학습하고 그 학습한 것을 적용한다. 그러므로 이들은 쉽게 당황하거나 허둥대고사소한 것에 발목이 잡혀 쩔쩔매며 외부 자극에 즉각 충동적 감정을 드러내는 사람들보다 일을 더 잘한다. 특히 지휘계통이 불명확하거나 조직구조가 유동적일 때 어떤 지시를 내리고 받는 일을 편안하게 하는 사람, 집단 속에서 자기가 해야 할 일을 잘 이해하는 사람은 다른 동료들보다 일을 더 잘한다

세상은 물론 우리의 일생에는 똑똑하고 열의에 찬 밝은 청춘과 함께하는 시간, 성숙미를 갖추고 여러 과제 앞에서 깊이 생각하는 데 필요한 시간을 보장해주는 소중한 기회가 결코 흔하지 않다. 그러므로 대학에 진학해야 한다. 일단 들어가면 무얼 배워도 배운다. 설령 배운 게 없더라도 이력서에 써넣는 그럴듯한 대학교 이름은 당신이 실제로 어떤 구체적인 자산을 일굴 때까지 훌륭한 자산으로 기능하면서 당신 앞에 있는 문을 끊임없이 열어준다. 기업 홍보부나 대학원 입학사정위원회, 심지어 당신의 잠재적 배우자까지도 여러 선택권을 쥔 바쁜 사람들이고 당신은 그들이 선택할 수있는 사람 가운데 하나다. 우리는 모두 살아가면서 누군가를 걸러낸다. 그렇게 걸러낼 때 선택을 좌우하는 것은 단순한 어림짐작이다. 예컨대 우리는 예일 대학교 졸업생은 똑똑하지만 낯선 이름의 대학교 졸업생은 상대적으로 똑똑하지 않다‘라고 생각한다. 그리고 디지털 시대에는 똑똑한 사람이 섹시하다는 평가를 받는다.

최고의 대학교에 입학한 학생이 얻는 것은 교육 내용과 그 대학 출신이라는 브랜드뿐만이 아니다. 교정에서 사귀는 친구들 역시 브랜드만큼이나 소중한 가치가 있다. 그들 가운데 몇몇은 어디에서무엇을 하는 지도 모르게 잠적해버리지만 몇몇은 자산과 기술을 획득하고 자기만의 인맥을 쌓는다. 바로 이 인맥이 당신이 어떤 분야에서 성공하는 데 꼭 필요하며 당신은 친구들에게 그 인맥을 빌릴 수 있다. 실제로 내가 기장 신뢰하고 자문을 구하는 몇몇 사람과 동업자는 내가 UCLA나 버클리 하스 경영대학원에서 만난 친구들이다. 이들의 경험과 우정이 없었다면 나는 지금과 같은 성공을 결코 거두지 못했을 것이다.

승자가 되려면 무엇보다 치열한 경쟁심이 있어야 한다. 경쟁 현장으로 나서지 않으면 이길 수 없다. 또한 쓰라린 패배의 경험을 하게 될지도 모른다는 (혹은 얼굴을 강타당하고 코피를 흘릴지도 모른다는) 위험도 감수해야 비로소 성취를 얻는다. 경쟁에는 용감함과 행동지함성이 필요하다. 세기가 바뀔 무렵 애플로 다시 돌아온 스티브 잡스는 ‘엘리트는 엘리트를 고용하고 평범한 사람은 평범한 사람을 고용하기 때문에 자기는 최고의 엘리트만 고용하겠다‘고 발표해 많은 비난을 받은 바 있다. 하지만 그가 옳았다. 승자는 다른 승자의 인정을 받지만 낙오자는 경쟁자들의 위험을 받는다.

오랜 세월 동안 우리는 디지털 시대가 오면 어디서든 일할 수 있을 것‘이라고 믿었다. 산속의 조용한 오두막집에서 노트북으로 정보 고속도로의 마법을 이용해 모든 일을 할 수 있는 유토피아가 오리라고 믿은 것이다. 실제 현실로 나타난 것은 그와 반대다. 부와 정보, 권력, 기회는 한 곳에 집중되었다. 혁신은 온갖 발상이 뒤섞이며 새로움을 창조하는 것이기 때문이다.

[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

어떤 기업의 호감도가 낮을 수록 반독점이든 사생활 침해는 당국의 규제 관련 개입이 빨라진다. 그 기업에 관한 문제를 비이성적으로 채택하거나 적용해 제기하기 때문이다. 보통 이 과정이 심사숙고한 끝에 이뤄지고 법률을 근거로 형평성에 맞게 진행될 거라고 생각하지만 이는 환상일 뿐이다. 법은 결과를 놓고 판단할 뿐이며 어떤 기업을 법정으로 끌어내는 움직임이나 상황은 지극히 주관적이다. 그리고 이 의견과 여론은 주로 그 기업이 쌓아올린 호불호의 이미지로 형성된다.

현재와 미래의 직원 사이에 통용되는 브랜드 자산이 소비자 자산 consumer equity보다 더 중요하다는 주장도 일리가 있다. 왜 그럴까? 최고의 인재로 구성된 팀은 투자금을 끌어들이고 혁신을 수행하며 경쟁사를 멀리 따돌릴 기하급수적 성장의 불꽃을 피워내기 때문이다.

 테슬라를 자동차업계의 강자로 바놓을 잠재력이 있는 자동차는 머지않아 거리에 모습을 드러낼 모델다. 2016년 4월 모델 발표회를 하고 3만 5,000달러로 가격을 책정한 이 자동차는 발표 한주 만에 32만 5,000명이 예약했다(예의자는 사전 예치금 1,000 달러를 내야 하는데 이 예치금은 환불이 가능하다).17 사전 예치금 명목으로 3억 2,500만 달러를 무이자로 1년 동안 동원할 수 있는 회사는 별로 없을 것이다. 이 점은 네 개의 거인기업과 견줄 만한 스토리다.

어떤 우연적인 변수가 역사의 흐름을 바꿔놓을지는 아무도 모른다. 1970년만 해도 누구도 IBM을 저지할 수 없을 것처럼 보였다. 1990년에는 마이크로소프트가 업계를 공포로 몰아넣었다. 기업은 점점 나이를 먹고 성공은 태만을 낳으며 잘나가는 회사의 성공을 이끌던 최고 인재들은 새로운 대박을 꿈꾸며 모험거리를 찾아 떠나는 법이다.

 그러면 위대함을 타고나지 않있을 때는 어떻게 행동하는 것이 10퍼센트의 능력을 더 얻는 데 도움이 될까? 본질은 절대 변하지 않는다. 탁월함과 끈기, 공감은 동서고금의 모든 분야를 통틀어 성공한 사람들의 기본 덕목이다. 한데 업무 속도와 변동성이 증가할 경우 성공하는 사람과 실패하는 사람은 지극히 작은 차이로 갈린다.

[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

우리에게 여전히 가치를 안겨준 경쟁력은 콘텐츠와 그것을 생산하는 전문가들이었다. 어서구니없게도 우리는 이 콘텐츠를 희소하게 만드는 대신(즉, 우리의 콘텐츠가 바깥으로 새어나가는 문을닫고 콘텐츠를 무단 사용하는 디지털 플랫폼에 소송으로 대응하는 대신) 콘텐츠를 어디에든 (정말 어디에든!) 헐값에 마구 퍼주더라도 조회수를 약간 더 올릴 수 있다면 그렇게 해야 한다는 판단을내렸고 그것을 실행했다. 이것은 프랑스의 명품 브랜드 에르메스가 버킨백을 월마트닷컴에서 판매해 에르메스닷컴의 조회수를 늘리겠다는 것이나 마찬가지였다. 그러니까 우리는 현대 기업사에서 가장 위대한 실수 가운데 하나로 꼽힐 어리석은 짓을 했다. 비유가 좀 과격하지만 우리는 명품 브랜드를 하수관 같은 유통 채널에 올리는 바람에 하수관 주인이 우리 매장에서 매간 가격보다(즉, 구독료보다) 더 싼 가격을 매기도록 허용한 셈이었다.

마케팅 담당자의 관점에서 소비자의 심금을 울리는 것은 모두 이윤으로 바뀐다. 아름다움, 애국심, 무점, 남성적 강인함, 헌신 그리고 무엇보다 중요한 사랑이 그것이다. 이는 가격을 매길 수 없는덕목이지만 마케팅 담당자들은 여기에 가격을 매긴다. 나아가 가격은 심장에 호소하는 시장에 완충 공간을 제공한다. 설령 경쟁자들이 문송이나 가치 측면에서 어떤 강점을 확보해도 소비자의 비이성적 심장과 지속적으로 연관성을 유지하는 한 살아남는 것은 물론 훨씬 더 크게 번창할 수 있다.

세계 최대 소비재 부문인 생활소비재 CPG는 심장에서 구매로 이어지는 관계를 토대로 한다. 한데 2015년 생활소비재 브랜드의 90퍼센트가 시장점유율이 줄어들었고 약 3분의 2가 매출이 감소했다.
소규모 브랜드는 어찌해야 할까? 죽거나 아니면 덜 이성적인 신체기관이 있는 아래쪽으로 내려가야 한다.

이것도 의사결정이라면 이는 소비자와 상품 제공자를 일종의 공생관계로 만든다. 이 경우 소비자의 지출은 더 늘어나는데 그 이유는 소비행동 자체가 취향, 재산, 특권, 욕망을 전달하기 때문이다.
당연한 얘기지만 기업은 거꾸로 소비자에게 그 소통 도구를 제공함으로써 그러한 제안에 헌신한다. 기업은 자사 제품이 짝짓기 브랜드로 기능하면 (이때 시장은 수컷 공작이 함컷 공작을 유혹할 때활짝 펼치는 깃털에 해당하는 것을 판다) 더 높은 이윤과 수익이 뒤따른다는 것을 알기에 소비자의 뇌를 혼란에 빠뜨리고 심장이 질투심에 불타도록 만든다. 크리스찬 디올이든 루이비통이든 티파니든 테슬라는 사치품은 비이성적이며 그렇기에 사시품 사업은 세계 최대 산업으로 자리 잡았다.

무엇보다 중요한 것은 우리가 구글 검색 결과를 신뢰한다는 사실이다. 심지어 우리는 가끔씩 끊어지는 자신의 기억보다 구글의 검색 결과를 더 신뢰한다. 우리는 구글의 알고리즘이 어떻게 작동하는지 알지도 못하면서 자기 직업과 목숨까지 검색 결과에 걸 정도로 구글을 신뢰한다.

[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

그렇다연 터무니 없을 정도로 커다란 성공을 거두는 기업은 어떨까? 경영서계의 예수로 불리는 말콤 글래드웰Malcolm Gladwell은 다윗과 골리앗에서 다윗과 골리앗의 우화를 들어 핵심을지적하는데, 그것은 ‘상대방이 설정한 조건 아래서 싸우지 마라‘는 것이다. 다시 말해 기술 기업을 운영하며 빛의 속도로 성장하고 싶다면 당신이 사냥감에 구사한 그 정복 무기에 대항할(적이 그무기로 당신을 공격해봐야 소용없도록) 면역력을 확보해야 한다.

 사실 오프라인에서 실제로 죽어가는 것은 중산층이고 나아가 그들을 주된 고객으로 삼고 있는 매장이다. 중산층 가구를 대상으로 하거나 이들의 거주지에 있는 매장은 대부분 고전을 면치 못하고 있다.

나이키 신발은 신을수록 그 가치가 점점 줄어든다. 그러나 당신이 나이키 신발을 신고 있는 사진을 찍어 페이스북에 올리면 올릴수록 페이스북의 가치는 점차 커진다. 이것이 이른바 네트워크 효과혹은 민첩한 대응 Agility 이다. 사용자는 페이스북이라는 네트워크를 보다 강력하게 만들며 거의 모든 사람이 페이스북을 한다), 웨이즈Waze(소설 기반 길 안내 음성 서비스 앱, 2013년 페이스북이 인수했다. - 옮긴이)를 켜서 그것이 자신의 위치에 맞게 교통 흐름을 정밀 조정하게 함으로써 모든 사람에게 이로워지도록 한다.

사람들이 가상현실 회의를 한다면? 뉴욕과 도쿄에서 동시에 진행하는 수술이 동일한 가상현실 극장에서 이뤄진다면, 할아버지와 할머니가 멀리 떨어져 있는 손자 손녀들과 즐거운 시간을 함께보낸다면? 페이스북은 이것이 우리의 머릿속으로 들어갈 것이라고 예상한다. 즉, 페이스북이 의사소통 차원을 넘이 가상세계에서 함께 시간을 보내는 차원까지 열어주는 새로운 플랫폼을 제공하리라고 보는 것이다. 이 사업의 가능성과 기회는 무궁무진하다!

그래도 몇 개의 기업은 살아남으리라고 본다. (이코노미스트》와 《보그》, 뉴욕 타임스 같은 매세는 적어도 당분간 이득을 볼 가능성이 크다. 이들보다 더 허약한 경쟁자들이 버티지 못하고죽어갈 것이기 때문이다. 이런 상황과 ‘진실‘은 엄격하다는 갑작스러운 인식 덕분에 그 매체들은 시장점유율 면에서 일시적으로 이득을 보겠지만, 여기서 중요한 것은 ‘일시적‘이라는 단어다.

[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

그렇다면 모든 소매유통업체는 (이곳 직원들도) "이제 우리는 망했구나!"라고 해야 할까?
답부터 말하자면 그렇지 않다. 아마존 제국에 맞서 싸우는 혁신적인 소매유통업체들도 있다. 몇 개만 예를 들자면 세포라, 홈 디포, 베스트바이 등을 꼽을 수 있다. 이들 회사는 아마존이 급격한 변화를 도모할 때 다른 방향으로 변화를 꾀하며 사람에게 투자하고 있다. 그들은 인적자본 투자를 기술 분야 투자와 연결한다. 이제 소비자는 제품을 사러 매장에 가지 않는다. 제품은 아마존에서 보다 쉽게 살 수 있기 때문이다. 소비자가 매장에 가는 이유는 사람, 즉 전문가를 만나기 위해서다.

점점 더 많은 기자와 저술가가 다른 어떤 기업보다 애플을 좋게 표현하는 글을 쓰고 있지만, 대개는 애플을 사치품 브랜드로 바라보지 않는다. 나는 지금까지 25년 동안 사치품 브랜드 업체를 상대로 컨설팅을 해왔는데, 포르쉐에서 프라다에 이르는 이들 회사에는 공통적으로 핵심적인 다섯 개 특성이 있음을 확인했다. 그것은 우상화한 창업자, 장인정신, 수직적 통합, 세계 무대로의 확산 그리고 프리미엄 가격이다.

알다시피 매장은 기술 산업을 바꾸었고 애플이 사치품 회사로 발돋움하게 했다. 아이폰은 애플의 시장점유율을 끌어올렸지만 매장은 애플의 브랜드 가치와 이윤을 끌어올렸다. 뉴욕의 번화가 5번가나 파리의 샹젤리제 거리를 걷다 보면 루이비통, 까르띠에, 에르메스 그리고 애플 매장이 쉽게 눈에 띈다.

잡스가 찬양한 HP의 속성 가운데 하나는 최고의 제품, 즉 가장 혁신적이면서도 품질이 뛰어난 제품(특히 계산기 제품)을 만드는 데 전념해 엔지니어들이 그 제품을 사고 싶어 안달이 나게 만드는것이었다.

애플을 기술 브랜드에서 사치품 브랜드로 전환한 스티브 잡스의 판단은 역사상 가장 중대한(그리고 가치 창조의 힘이 가장 강력한) 기업계 통찰 중 하나로 꼽을 수 있다. 기술 기업은 규모를 바꿀수는 있어도 유행을 타지 않는 경우는 드물다. 예측하건대 사델은 시스코 Cisco(1984년 설립된 미국의 정보통신 회사 - 옮긴이) 보다 오래 살아남고, 구찌는 구글이 유성처럼 소멸하는 것을 목격할 것이다. 아마존, 애플, 페이스북, 구글이라는 네 개의 거인기업 중에서도 애플은 다른 셋보다 한층 더 우월한 유전자를 갖췄고, 내가 볼 때 22세기까지 살아남을 가능성이 가장 높다. 적어도 현재까지 애플은 넷 가운데 창업자와 창업 당시 경영진이 모두 물러난 뒤에도 살아남은 유일한 기업이다.