좋을 관리자는 사람과 일을 잇는 실이다.

일을 리디자인하라 - 변화의 시대에 직원의 만족도와 조직의 성과를 높이는 실전 전략
린다 그래튼 지음, 김희주 옮김 / 클 / 2023년 2월

혁신의 필요성에 대해서는 모두 고개를 끄덕이지만 막상 어떻게 해야 할지에 대해서는 고개를 갸웃거리게 된다. 조직이 존재하는 특성에 따라 구성원들의 생각이 천차만별이다. 성과를 최우선으로 생각하는 조직이라면 목표 달성을 위해 업무를 효율적으로 분배하고 적임자를 찾아 맡기게 된다. 반면 교육을 담당하는 부서 또는 기관에서는 혁신의 필요성보다는 안정감을 우선적으로 생각한다.

학교에 오랫동안 근무하면서 느끼는 바는 일에 관한 관점이 점점 본질과 관련성이 있나 없나에 따라 가치의 순위가 확연히 달라진다는 점이다. 소위 말해서 학교에 근무하는 선생님들은 수업과 생활지도에 우선순위를 두기에 업무라고 이야기하는 각종 공문서와 일 추진에 대해 반감을 갖는다.

교사들을 움직여 학교의 비전을 달성해 나가야 하는 교감의 입장에서는 어떻게 업무를 균형 있게 공정성을 가지고 분배하느냐에 많은 고민을 하게 된다. 명분이 없는 일 추진은 구성원들의 동의를 얻기가 쉽지 않다. 아니 오히려 반감을 부추겨 다른 일조차도 추진하는 데 동력을 잃게 만든다. 매년 2월이면 새롭게 구성된 교직원들과 학년 배정뿐만 아니라 업무 분장에 대해 의논하면서 보이지 않은 갈등을 초래하기도 한다.

일반 기업체에서 사례로 든 책인 『일을 리디자인하라』에서 도움을 얻고자 천천히 읽어 보았다. 어떤 조직이든 새로운 변화 속에서 기존의 전략을 대폭 수정할 수밖에 없음을 알게 된다. 일을 새롭게 리디자인해야 할 필요성은 조직을 구성원들의 특성이 다양할 뿐만 아니라 실제적으로 연령대에 따라 관심사가 다르기에 적합한 일들을 맡길 수밖에 없는 것이 현실이다.

오래된 학설인 매슬로 Maslow의 욕구 단계설은 리더들이 늘 염두에 두고 있는 부분이다. 구성원이 살아온 배경과 경험이 욕구와 욕망에 커다랗게 영향을 미친다는 연구 결과를 비춰보면 왜 리더가 소통에 우선순위를 두어야 하는지 알게 된다. 일을 리디자인하기 전에 직원들을 먼저 살피는 것이 우선이다. 리더는 직원의 입장에서 생각하고 더 나아가 직원의 페르소나가 되어 욕망을 분석해 보라고 강조한다.

"만병통치약 같은 해결책이나 묘책, 그대로 모방하기만 하는 모범 사례는 없다" _101쪽

사무실이라는 공간은 서로 어울리며 일을 배워가는 장소다. 직원들의 구체적인 상황을 이해하고 현실에 공감할 수 있도록 연결된 공간이다. 제대로 공감하면 직원들의 참여도와 충성심을 높이는 데 도움이 된다는 연구 결과가 있다. 업무를 분장하기 전에 사람을 신뢰하는 것이 먼저다.

오늘날 다양성과 포용성, 개방성과 공정성은 사회의 가장 큰 핵심 화두다. 업무 분장에 있어서도 마찬가지다. 기존의 방법을 답습하기보다 리디자인을 해야 할 이유다. 직원들이 일에 집중할 수 있는 분위기를 만들어 역량을 충분히 발휘할 수 있도록 해야 한다.

가능한 회의의 규모는 줄이라고 권고한다. 회의 인원은 6명 이하로 유지하라는 조언은 구성원들이 회의는 참석하지만 실질적으로 회의에 참여하지 않는 사회적 태만의 위험을 줄이기 위한 방법이다.

"좋은 관리자는 사람과 일을 잇는 실이다" _272쪽

업무 흐름을 관리하고, 업무 장소와 일정을 검토하고, 집중이 필요한 일을 할 시간을 만들어 주는 사람이 관리자다. 공정성 문제를 결정하고 직원들을 존경과 품위로 대하는 사람이 관리자다. 업무 리디자인에 결정적인 역할을 해야 할 사람은 관리자다.

집단의 힘

집단의 힘 - 조직심리학이 밝혀낸 현명한 선택과 협력을 이끄는 핵심 도구
박귀현 지음 / 심심 / 2023년 11월

집단 지성, 집단적 사고에 의한 결정에 우리는 무한 신뢰를 보내왔다. 개인이 독단적으로 내린 결정보다 당연히 신뢰도뿐만 아니라 의사 결정 과정이 민주적이라고 생각해 왔다. 집단심리학을 연구한 저자는 집단이 보이는 힘이 무조건 긍정적이라고 말하지 않는다. 오히려 집단이 한쪽으로 쏠림 현상이 일어날 수고 익명성에 기대어 개인의 의견이 차별당할 수 있음을 지적하고 있다. 

나는 학교 현장에서 교직원들의 의견을 수렴하고 회의를 진행하는 역할을 주로 맡는다. 중요한 일을 결정하는 일에 관여하기도 한다. 앞에서도 이야기했듯이 학교도 민주적인 절차를 무척 강조한다. 혹여 구성원들의 의견을 묻지 않고 일을 진행하려다가는 큰 뭇매를 맞곤 한다. 상급 기관에서 공모하는 사업도 구성원들의 동의율을 묻곤 한다. 집단의 자발적 참여율이 어느 정도인지 중요하게 생각한다는 뜻이다. 

해를 거듭할수록 집단 사고의 흐름이 한쪽으로 쏠리는 현상이 심해지고 있다. 집단의 이익보다는 개인의 이익을 우선한다. 나에게 도움이 되는 것을 먼저 생각한다. 집단에게 가져오는 유의미한 결과보다 과정 속에서 자신에게 조금이나마 이익이 되지 않으면 다른 이유를 들어 부정적인 의견으로 몰아간다. 결국 집단의 힘이 한쪽으로 쏠리게 된다. 

집단적 사고에 매몰될 경우 소수의 개인 의견은 묻히거나 그 의견을 표면으로 드러낼 조차의 용기도 갖지 못한다. 집단에서 소속감을 잃을 것에 대한 두려움 때문이다. 만약 집단의 힘이 이렇게 작용한다면 과연 집단적 지성, 집단적 사고의 과정이 민주적 과정이라고 할 수 있을까?
리더의 고심이 클 수밖에 없다. 

리더의 개인적 영향력으로 이것을 돌파할 수 있는 시대가 아니다. 집단으로, 숫자로 밀어붙이는 과정을 우리는 사회 곳곳에서 볼 수 있다. 그렇다면 리더는 집단 지성에 무조건 고개를 숙여야 할까? 
집단의 힘이 빛을 발하기 위해서는 소수의 의견을 존중해야 한다. 만장일치가 되면 문제의 핵심을 놓칠 수 있다. 집단이 좀 더 똑똑해지기 위해서는 소수의 의견을 살려내야 한다. 다수의 의견은 소수의 의견에 대해 융통성과 배려심을 가져야 한다. 특히 리더가 다수의 의견 쪽에 있을 경우에 리더의 행동은 리더의 자질로 평가된다.

집단 지성을 효과적으로 사용하기 위해서는 토론이 필수불가결하다. 토론의 질은 집단의 힘을 좌우한다. 좋은 리더십은 리더가 어떤 사람인지 보다 집단을 잘 운영하는지에 달려 있다. 리더의 인간적 됨됨이와 리더십은 별개다. 리더는 질 높은 집단 토론을 바탕으로 협력을 이끌어내야 한다. 
집단을 잘 운영하기 위해서는 팀워크가 중요하다. 팀워크는 구성원들이 서로의 감정에 얼마만큼 잘 민감하게 반응하는지에 달려 있다. 열린 마음으로 이야기할 수 있는 편안한 분위기가 곧 팀워크에 영향을 준다. 

리더는 집단 심리학, 조직 심리학, 인간 심리학을 공부할 필요성이 있다. 집단은 살아있는 생물체다. 언제든지 변할 수 있는 것이 집단이다. 리더에게 우호적이다가도 어느 순간 바뀔 수 있다. 감정에 기복이 심하듯이 집단도 그렇다. 집단에 어떤 힘이 작용하는지 늘 민감해야 한다. 

상자 안에서 곰팡이 핀 귤 하나가 다른 귤들을 금세 섞게 한다. 

리더십의 핵심은 돕는 일이다.

두려움 없는 조직 - 심리적 안정감은 어떻게 조직의 학습, 혁신, 성장을 일으키는가
에이미 에드먼슨 지음, 최윤영 옮김 / 다산북스 / 2019년 10월

최근 일어난 국가의 혼란한 상태를 바라보며 리더는 반드시 리더십을 갖추어야 하며 그 직에 있는 동안 계속해서 리더십을 향상시키기 위해 노력해야 됨을 절실히 깨닫는다. 리더의 역할 재정립이 필요한 시기다.

오랫동안 리더십 연구를 해 온 저자는 리더와 리더십은 다르며 관리 능력과 리더십 역량 또한 별개의 문제라고 이야기한다. 과거의 달리 불확실성, 변화, 모호성, 복잡성처럼 리더 혼자의 힘으로 조직에 일어나는 다양한 문제들을 해결할 수 없는 시대를 살아가고 있는 시점에서 리더십의 역량을 발휘하기 위한 기본 베이스가 중요하다는 의견에 적극 동의한다.

저자는 지속적인 성과를 내는 조직의 가장 큰 차별성으로 조직 내 자유로운 의사소통과 심리적으로 안전하다는 느낌을 최우선적으로 이야기하고 있다. 일명 '두려움 없는 조직'이라는 구성원들의 심리적 안정감은 위기를 기회로 변화시키는 것뿐만 아니라 지속 가능한 조직으로 발돋움하는 중요한 키워드임을 강조한다.

과연 두려움 없는 조직이란 무엇일까?

지금은 지식경제 시대를 살아가고 있다. 민첩성과 혁신만이 조직을 살려내는 중요한 요소다. 리더가 직원들과 어떻게 소통하느냐에 달려 있다. 현명한 리더는 겸손과 호기심으로 직원들을 대한다. 사소한 것에 집착하지 않는다. 정보를 공유한다. 명령하거나 지시하지 않고 돕는다.

조직이란 공동의 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 곳이다. 이때 중요한 것은 '공동의 목표'다. 리더 개인의 목표가 아니란 말이다. 조직 문화는 일하는 방식이다. 상호 신뢰와 존중한 가능한 조직 문화는 솔직하게 자신의 의견을 개진할 수 있는 문화이며 반대할 수 있는 의무와 반대를 표현하는 것이 자연스러운 문화다. 쉽게 다가갈 수 있는 리더일 때 가능하다. 대화를 자주 나누며 서로에게 서로에게 영향을 준다.

"심리적 안정감은 조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기를 뜻한다." (22쪽)

자신이 낸 의견이 가치 있게 받아들여질 거라고 확신한다. 어떤 상황에서나 자유롭게 문제를 제기할 수 있다. 인간관계의 위험으로부터 안전하다고 믿는다. 두려움은 눈에 보이지 않는다. 침묵은 소리 없이 찾아온다. 자신이 조직에 중요한 존재로 인식한다. 리더는 조직에 존재하는 각종 계급을 경계해야 한다. 구성원의 새로운 아이디어를 환영한다.

리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 한다. 리더의 생각도 얼마든지 오답일 수 있다. 좋은 리더는 갈등을 추진력으로 삼는다. 갈등 과정에서 다양한 생각과 관점이 조정된다. 갈등은 조직 성과에 큰 영향을 끼친다. 문제 제기가 당연해 보이는 상황에서 두려움 없이 의사소통한다. 심리적 안정감이 낮을수록 논쟁이 발생할 가능성이 높고 필요 이상으로 많은 시간이 소모된다.

서로 협력하는 태도다. 나만의 틀을 깨는 것이다. 개인 무능의 탓으로 돌리기보다 시스템에 관해 논한다. 비난 없이 질문한다. 구성원의 문제 제기에 존중을 표하고 가치를 인정한다. 자신의 잘못을 솔직하게 인정한다. 자세를 낮춘다. 정답을 모른다는 태도로 물어야 한다. 모두가 찬성하는 의견은 있을 수 없다. 반대되는 생각은 늘 있다. 생산적인 반응으로 감사를 표현하라.

"중요한 부분을 지적해 줘서 고마워요" (128쪽)

"기꺼이 문제를 제기해 주셔서 감사합니다" (130쪽)

실패를 숨기지 않고 과감히 수면 위로 드러내야 한다. 미래의 또 다른 실패를 예방하는 것이다.

"심리적 안정감은 친절함과 다르다" (139쪽)

친절함과 상냥함과 거리가 멀다. 편안함이나 안락함을 뜻하지 않는다. 조금 거칠고 쓴 말일지라도 생산적인 갈등을 통해 서로의 입장을 이해하는 것이다. 신뢰감과 다르다. 신뢰감은 개인이 느끼는 감정이다. 심리적 안정감은 조직이 나아가야 할 방향성이다. 조직 전체를 향한 감정이다.

심리적 안정감은 직장에서 마냥 편하게 있어도 된다는 의미가 아니다.(142쪽) 리더십은 조직의 최상위층만이 가져야 할 덕목이 아니다. 능동적으로 일하려는 모든 직위의 구성원이 갖춰야 할 필수 요소다. 리더십의 핵심은 혼자서는 성취할 수 없는 목표를 서로의 노력으로 함께 이뤄가는 데 있다.(179쪽) 활발한 의사소통과 경청하는 문화를 위해 리더의 역할이 중요하다. 구성원의 역량을 허비하며 오직 자신의 힘으로만 조직을 이끌 수 있는 리더는 거의 없다.

리더의 권력은 부하직원들로부터 나온다!

리더를 위한 멘탈 수업 - 압도적 성과를 올리는 사람들의 7단계 성장 전략
윤대현.장은지 지음 / 인플루엔셜(주) / 2021년 10월

"리더의 권력은 부하직원들로부터 나온다" (284쪽)

리더라고 해서 리더십을 갖춘 것은 아니다. 반대로 리더십은 갖추면 리더로 부름받을 가능성이 높다. 리더가 리더십을 공부해야 이유는 지속 가능한 리더가 되기 위함이다. 리더로 성장하는 것도 쉬운 일이 아니지만 리더로 계속 유지하는 것은 더욱 어려운 일이다. 리더로 성장하는 단계에서는 끊임없는 노력과 열정이 거름이 되었겠지만 리더로 계속 남아 있기 위해서는 자기 관리가 무엇보다 중요하다. 자기를 관리한다는 것은 곧 자신의 마음을 잘 다스려야 한다는 뜻이다.

『리더를 위한 멘탈 수업』은 리더로서 무너지기 쉬운 사례를 중심으로 멘탈을 어떻게 관리해야 하는지 실질적으로 도움이 되는 이야기들로 구성되어 있다. 리더이거나 앞으로 리더가 될 분들이라면 간과하기 쉬운 멘탈에 대해 깊이 들여다볼 수 있는 좋은 책이라고 생각한다.

"나와 다른 그들의 생각을 오히려 세상을 이해하는 훌륭한 자원으로 생각하라" _130쪽. 한스 로슬링(의사, 보건통계학자)

과거의 달리 지금은 각 개인의 다양성을 존중하는 시대다. 서로 다른 다양한 성격을 인정하며 그 자체로 존중받을 때 소속감을 가지고 자신의 능력을 발휘하는 시대다. 리더가 성장한다는 것은 리더십이 함께 성장할 때 가능하다. 곧 직원들이 함께 성장해야 조직이 성장하고 리더가 성장하는 시대다. 리더의 일은 모두의 힘을 빌리는 것이다. 다 함께 목적지에 도달하도록 하는 일이 리더가 해야 할 일이다. 구성원들과 좋은 관계가 필수 조건이다. 공감과 경청이 필요한 이유다. 공감과 경청은 일에 있어서 주도성을 발휘하게 만들며 권한을 책임 있게 수행하도록 만든다.

구성원들로부터 인정받는 리더십은 자신의 취약성, 문제점을 드러내는 리더에게 나타난다. 실패의 경험도 투명하게 공유하고 심리적 안전감을 가질 수 있도록 자신의 잘못을 쿨하게 나타낸다. 사과를 잘 하는 것, 진심 어린 사과도 리더십이다. 변명하지 않고 자기 합리화를 하지 않는 것이 진정성 있는 리더십이다. 신리를 잃은 리더는 설자리가 없다.

"사람을 얻는 자가 천하를 얻는다!" (183쪽)

리더는 조직 전체의 비전을 제시하고 합리적 의사결정을 하는 사람이다. 숲 전체를 조망해야 한다. 멀리 보며 함께 가야 한다. 일이란 조직에서 함께하는 사람들이 만들어낸 결과다. 리더십이 확장될수록 도움을 잘 끌어내는 사람이다. 어떻게 모든 문제를 혼자서 해결할 수 있는가? 자기의 일만 잘하는 사람은 리더가 아니다. 리더는 다른 사람을 도와서 성과를 내는 사람이다. "조직의 성과를 내고자 하는 리더에게 사람의 마음을 얻는 것이 가장 중요하다" (178쪽) 조직에서 가장 중요한 능력은 소통 능력이다. 소통이란 보이지 않는 협력이다. 소통을 할 때 직설적인 화법보다는 메타포를 활용한 설득법을 권장한다. 다른 사람의 이야기에 잘 웃어주는 것도 하나의 소통 방법이다.

"거절을 하나의 의견으로 받아들여라!" (216쪽)

리더는 거절에 대한 내성을 키울 필요가 있다. 멘탈 관리다. 제안을 거절했을 뿐이지 존재를 부정한 것은 아니다. 거절은 진실이 아니라 의견이다.

조직 문화는 바람과 같다!

리더는 무엇에 집중하는가 - 존 맥스웰의 리더십 특강
존 C. 맥스웰 지음, 이종호 옮김 / 비즈니스북스 / 2024년 4월

리더십에 관한 최고의 권위자라 할 수 있는 존 맥스웰의 리더십 특강 책이다. 『리더는 무엇에 집중하는가』는 책 제목처럼 리더에 집중해야 할 영역에 대해 말하고 있다. 리더는 현재 자신의 위치에 만족할 것이 아니라 조직의 미래를 위해 잠재 리더를 양육해야 할 사명과 책임이 있음을 강조하고 있다. 잠재 리더를 키우기 위한 리더의 역할에 대해 10단계에 자세하게 설명하고 있다. 챕터의 소제목만 보더라도 리더가 집중해야 할 항목들을 알 수 있다.

탐색하기

리더로 성장할 인재가 누구인지 알아보기

인재 모으기

서로 교류하고 자극할 수 있는 성장의 장을 마련하기

경청하고 이해하기

무작정 리드하기보다 먼저 들어주고 교감하기

동기 부여하기

목표를 찾도록 돕고 이를 이룰 수 있게 격려하기

훈련시키기

한 사람의 온전한 전문가로서 준비시키고 트레이닝하기

권한 위임하기

자율성을 주어 자신의 가능성과 일의 즐거움을 깨닫게 하기

적재적소에 배치하기

강점을 발휘할 수 있는 자리를 찾아주어 가치를 더 빛나게 하기

멘토링 하기

최적의 피드백으로 최선의 역량을 이끌어내기

리더십 문화 조성하기

인재 양성을 1순위로 두는 조직 문화 만들기

시너지 발휘하기

새로운 리더들과 함께 최강의 조직으로 거듭나기

리더로 살아가기도 쉽지 않은데 잠재 리더를 발굴하고 그들을 리더로 키워내야 하는 일까지 과연 할 수 있을까 의심이 들긴 하지만 리더는 자신의 일에만 몰두하는 사람이 아니라 조직을 이끌고 가야 되고 조직의 미래를 위해서는 결국 사람을 키워내는 일이 중요하다는 사실을 늘 인지하고 있어야 할 것 같다.

조직의 문화는 바람과 같다!

리더는 구성원 한 사람 한 사람에 대한 관심이 중요하다. 포괄적으로 접근하는 시대는 지났다. 리더는 각 구성원의 개별적 차이를 인정해야 하는 시대다. 구성원들이 해야 하는 일을 하고 싶은 일로 생각할 수 있도록 해야 한다. 조직의 비전이 분명해야 한다. 수시로 목표 의식을 알게 모르게 스며들도록 해야 한다. 조직의 비전, 목표는 한 문장으로 정리해 두어야 한다. 긴 설명, 긴 문장은 와닿지 않는다. 한 문장이 뇌 속에 깊이 새겨지도록 그 한 문장을 리더는 만들어내야 한다.

지시에서 질문으로!

리더십 스타일은 지시에서 질문으로 바꾸어 자율성을 부여해야 한다. 효율적인 리더가 되고 싶다면 위험을 감수하더라도 권한을 위임해야 한다.

권한 위임은 다른 사람에게 권한이나 권위를 부여하는 것이다. 리더에게 권한을 부여한다는 것은 스스로 계획하고 생각하고 성장하고 문제를 해결하고 행동할 수 있는 권한을 늘려 주는 것이다.(177쪽) 결정할 권리를 부여하는 것과 권위를 부여하는 것은 다르다. (178쪽) 권한 위임은 행동할 자유를 부여하는 일인 동시에 결과에 책임을 지게 하는 것이다.(186쪽)

모두가 정서적 유대감을 공유할 때 신뢰가 쌓인다. 어려움에 직면했을 때 훈계하거나 바로잡으려 하지 말고 공감하는 마음으로 돕고 다정하게 방향을 재설정하는 일이 곧 신뢰 관계를 구축하는 일이다.

『리더는 무엇에 집중하는가』에는 오랫동안 리더로 살아왔던 저자의 실전 경험이 녹여 있다. 경험에서 빚어낸 문장 문장 하나가 진주처럼 귀하다. 모든 문장을 다 소화해 내기란 불가능하다. 그중에 단 몇 개라도 내 것으로 만들어낸다면 지금보다 더 나은 리더의 삶을 살아갈 수 있으리라 생각된다. 더불어 한 번 읽고 덮고 나면 쉽게 잊히리라. 기회가 있을 때마다 한 꼭지씩 반복해서 읽으면 그때마다 나에게 와닿는 인사이트가 새롭게 다가오리라 생각된다. 제법 많은 분량의 책이지만 꼼꼼히 읽은 보람이 있다.