리더의 내일

내일 전환 - 시대를 살아내는 힘
김미주 외 지음 / 플랜비디자인 / 2025년 2월

전환의 시대에 리더는 전환적 태도를 견지해야 한다. 조직에서 구성원으로 있을 때와는 다른 방식이 요구된다. 일을 바라보는 시선, 사물을 바라보는 사고, 사람들과의 관계, 일을 추진하기 위한 도구에서도 전환은 불가피하다. 리더는 변화를 꾀하는 사람이다. 내일을 전환해야 하는 사람이다.

점점 더 편리함을 추구하며 라이프 스타일을 존중받기를 원한다. 이제 더 이상 커리어가 핵심이 아니다. 승진과 직급이 아닌 경험과 기술로 자신의 가치를 증명하는 시대다. 수평적인 의사결정 구조를 장려하는 유연한 조직 문화가 필요하며 개개인도 유연한 사고방식을 갖추어야 한다. 리더는 카리스마 중심의 수직적 리더십 대신 공감하고 포용하는 수평적 리더십이 요구된다.

『내일 전환』에서는 시대를 살아가는 힘으로 시선, 사고, 관계, 도구의 전환을 이야기하고 있다.

리더는 오늘을 살며 내일을 준비한다. 자신만의 시야에 꽂힌 고정된 사고 즉 프레임 frame에서 벗어나야 한다. 시야를 넓혀야 한다. 특정 렌즈를 끼면 선입견과 편견에 ㅏ갇힌다. 미래를 새롭게 보는 시선 전환은 의견과 정보, 아이디어를 공유한다. 기록하는 습관으로 사고를 전환한다. 기록은 단순한 메모가 아니다. 질문이 달라지면 사고의 방향이 달라진다.

"약한 연결 이론은 친밀하거나 자주 교류하는 관계(가족, 친구 등)보다는 가볍게 연결된 관계(지인, 동료 등)가 정보 전달과 사회적 자본 형성에 더 유리하다고 말한다. _ 114쪽

우리가 생각하는 것보다 세상은 좁다. 사람들 간의 연결은 더 긴밀하다. '어떤 두 사람이라도 여섯 단계만 거치면 연결될 수 있다'라고 스탠리 밀그램은 이야기한다. 누구를 알고 있는지가 개인의 역량에 큰 영향을 미친다.

전환의 힘을 가진 리더들은 자기 인식을 새롭게 하기 위해 생각을 촉진하는 질문을 던진다.

어려운 순간에도 지금의 나를 만들어 준 핵심 가치는 무엇인가?

인생에서 가장 중요한 원칙은 무엇인가?

결정할 때 가장 큰 영향을 미치는 가치는 무엇인가?

시간을 잊을 정도로 몰두할 수 있는 활동은 무엇인가?

가장 큰 성취감을 느끼는 순간은 언제인가?

나의 동기를 자극하는 것은 무엇인가?

인생에서 가장 큰 성공을 어떻게 정의하는가?

다른 사람에게 영감을 주기 위해 이루고 싶은 것은 무엇인가?

5년 후 내가 어떤 모습이기를 바라는가?

가장 생산적이고 창의적일 때의 환경은 어떤 모습인가?

에너지를 최대로 발휘할 수 있는 환경적 요소는 무엇인가?

행복하고 몰두하는 삶을 살기 위해 필요한 환경은 어떤 것인가?

_ 『내일 전환』, 2025, 229쪽

리더의 감각

일의 감각
조수용 지음 / B Media Company / 2024년 11월

리더는 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 구분할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다. 조수용 디자이너는 '일의 감각'이라고 말한다. 네이버의 그린 윈도 녹색 창을 디자인하고 일반적인 호텔 객실의 전형을 파격적으로 바꿔 발끝에 바다가 보이도록 객실의 침대 위치를 바꾼 네스트 호텔(인천, 영종도)을 디자인했다. 그는 '요구 없는 존중', '척하지 않는 존중'의 태도로 직원들과 생활했다.

리더의 감각, 마음가짐

『일의 감각』에서 그는 감각을 현명하게 결정하는 능력이라고 말한다. 리더는 결정적인 순간에 책임을 지는 사람이다. 현명하게 결정하는 감각을 지녀야 한다. 감각은 우연의 산물이 아니다. 테크닉도 아니다. 감각은 마음가짐이라고 말한다. 감각은 리더에게만 필요한 것이 아니다. 모두에게 감각 즉 오너십의 마음가짐이 필요하다. 내게 주어진 일을 주인 의식으로 한다는 마음가짐이 오너십이다. 일의 감각에 오너십을 탑재해야 한다. 리더는 현명한 일의 감각 소유자여야 한다.

내가 맡은 모든 일을 중요하게 생각하며

타인의 의견은 나를 향한 공격이 아님을,

보상에 일희일비하지 않는 마음가짐이 필요하다.

"가격이 비싸도, 실용성이 좀 떨어져도, 아름다워 보이지 않아도 철학이 있다면 브랜드는 완성입니다" _193쪽

"결국 브랜드는 사람입니다" _197쪽

"브랜딩의 다른 말은 소신을 찾아 나서는 과정이다" _198쪽

"브랜드 이야기는 사람 사는 이야기입니다" _205쪽

리더의 철학, 상식과 본질

네이버 나눔 글꼴도 우리의 한글을 무상으로 보급해야겠다는 '철학'이 내재되어 있는 디자인이다. 카드 전면에 할인 혜택만 적혀 있었던 옛 삼성 카드도 과도한 소비를 줄이자는 '철학'이 담긴 디자인이다. 지금은 없어졌지만 일호식 가정식 식당, 세컨드 치킨, 사운즈 한남, 광화문 D 타워, 스틸 북스 모두 '철학'이 녹아져 있는 디자인들이다.

모든 것은 상식과 본질에서 시작되어야 한다. 본질을 지켜가는 일이 곧 리더가 가져야 할 철학이다. 우리 조직에서 왜 이 일을 시작해야 하는지, 안 해도 되는 것은 아닌지, 우리 조직은 왜 있어야 하는지, 이게 우리 조직에 어떤 의미가 있는지를 수시로 묻고 답하는 과정을 통해 '본질'로 돌아가야 한다. 리더가 일의 감각을 가져야 하는 이유는 본질을 지키기 위함이다. 불필요한 감정싸움을 하지 않는다.

리더는 소신과 일관성을 가져야 한다. 소신 있게 자신의 철학을 끝까지 지켜내는 것이 중요하다. 사람의 삶을 바꾸는 자신만의 철학을 소유해야 한다. 존중과 신뢰가 자존감 있는 조직이 되게 한다.

리더의 언어력

리더의 언어력 - 동기, 성장, 성과를 만드는 리더의 대화
서정현 지음 / 파지트 / 2025년 3월

"리더는 커뮤니케이션으로 성과를 만듭니다"

미국의 소설가 마크 트레인은 올바른 언어는 효과적일 수 있지만 적절한 시간에 멈추는 것만큼 효과적인 단어는 없다고 말했다. 지나친 말은 과유불급이듯이 언어의 적재적소는 성과와 직결된다.

리더는 자신의 말을 통제하고 침묵하는 시간이 필요하다. 경청을 '진짜 듣기'라고 하는 이유는 상대방의 생각을 넘어 감정에 온전히 집중하는 듣기이기 때문이다. 리더는 잠시 자신의 감정과 생각을 옆에 둘 필요가 있다. 상대방의 욕구에 초점을 맞추기 위함이다.

리더는 시간을 어떻게 보냈는지를 모를 정도로 하루를 정신없이 바쁘게 보낼 때가 많다. 그럴 때일수록 리더가 사용하는 언어가 무척 중요하다. 특히 리더는 조직 안에서 잘하고 있는 구성원들이 지치지 않도록 관심을 가지고 조언할 필요가 있다. 자칫 잘하고 있는 구성원에게 자율성 부여를 이유로 조언을 하지 않는 경우가 많다. 지지적 표현을 하지 않는 것은 리더의 큰 실수다. 물론 조언을 함에 있어 함정이 있다. 진짜 조언인지 아니면 혹시 내 감정을 쏟아내는 것은 아닌지 구분해야 한다.

'빈 수레가 요란하다'라는 말이 있다. 리더의 언어에는 힘이 있어야 한다. 말을 물로 끌고 갈 수는 있어도 말이 물을 먹게 만들 수는 없듯이 직원들의 자발성을 끌어내기 위한 동기 부여가 언어에 묻어 있어야 한다. 때로는 작은 대화, 스몰 토크를 통해 메인 대화를 위한 워밍업을 할 필요가 있다.

리더는 생각난 김에 말하는 것은 아니라 생각해서 말해야 한다. 역할에 따라 커뮤니케이션을 리디자인해야 한다. 역할과 책임에 맞는 커뮤니케이션이 있다.

지금 시대의 리더에게 요청되는 것은 '접근하기 쉬운 리더'가 되는 것이다. 조직의 구성원이 편하게 말할 수 있는 분위기를 조성하는 것이다. 『리더의 언어력』 31쪽에는 구성원의 심리적 안전감을 높이기 위한 리더의 행동 10가지가 제시되어 있다. 절제 있는 리더의 언어력을 위해 참조하면 좋을 것 같다.

자신의 약한 부분을 드러내는 용기를 내어 솔직함으로 소통한다, 나의 불편한 감정이 표정으로 드러나지 않게 노력한다, 구성원에게 배우고자 하는 마음으로 질문한다, 문제 발생 시 감정적인 비난을 멈추고 구체적인 해결책에 집중한다, 갑작스러운 업무 부여 시 상황을 설명한다, 부서 내 갈등을 드러내고 관리한다, 나의 다른 의견을 제시할 수 있게 격려한다, 팀원이 팀에 기여하고 있는 것을 고맙다고 표현한다, 구성원의 다양한 관점을 존중하고 말을 끊지 않고 끝까지 듣는다, 새로운 지식과 기술을 배우고 성장할 수 있도록 지원한다.

리더의 대화법

나는 왜 따뜻한 대화가 힘들까 - 감성부터 파고드는 8가지 말하기 도구
로베르트 버디 지음, 김현정 옮김 / 비즈니스북스 / 2025년 4월

리더의 말 한마디의 파급 효과는 일반 직원들과 비교했을 때 분명 크지 않다고 말할 수 없다. 조직을 운영함에 있어 리더 혼자서 할 수 있는 없다. 구성원들의 마음을 움직여 목표를 향해 나갈 수 있도록 해야 한다. 리더십에 가장 큰 영향을 미치는 것 중에 하나가 '대화'라고 생각한다. 리더와 직원들 간의 대화가 조직의 성패를 좌우할 수 있다고 말하는 것은 과장된 표현이 아닐 수 있다.

사람은 감정적 존재다. 이성에 앞서 감정이 먼저 움직이는 것이 사실이다. 뇌 구조 측면에서 보더라도 정보 전달은 이성보다 감정이 우선한다는 결과가 나와있다. '제대로 대화하기'위해서는 감정 지능적 소통을 하라고 권한다. 쉽게 말하면 대화에는 기본적 욕구가 뒤따른다는 점이다. 직장 안에서 서로가 대화를 하는 이유는 자율성과 유대감을 충족하기 함이다. 이것이 바탕이 되었을 때 정보가 제대로 전달될 수 있다. 좀 더 깊게 들어가면 정보 중에서도 사실적 정보보다 감정적 정보를 주고받기를 원한다. 직장 안에서 안정적인 소속감을 가지고 일을 능률적으로 하기 위해서는 감정에 기반을 둔 대화가 물 흐르듯 이루어져야 한다.

리더는 왜 따뜻한 대화를 힘들어할까?

『나는 왜 따뜻한 대화가 힘들까』에 의하면 리더가 직원들과 평소에 하는 대부분의 대화는 상대에게서 어떤 행동을 기대하거나 상대가 어떤 행동을 하지 않기를 바랄 때 일어난다고 말한다. 하지만 상대방에게 동기 부여가 되지 않다 보니 대화의 효과가 미미한 것이 사실이다. 무엇을 원하고, 왜 그것을 원하며 상대에게 어떻게 동기를 부여할 수 있을지에 대해 생각해 보아야 한다.

화자와 청자의 이해관계가 교차하는 지점에는 긍정적인 공통의 경험 즉 윈윈 상황이 존재한다. 감정은 우리 삶에서 가장 영향력이 강한 힘이다. 따라서 중요한 질문을 받는 사람이 가장 주의해야 할 점은 즉각적으로 대답하지 않는 것이다. 또한 과거의 상황을 근거로 상대를 판단할 경우 의미 있는 교류를 하기가 어려울 수 있다. 지금 이 상황이 어제와는 다른 상황이라는 것을 늘 인식해야 한다. 바로 앞에 말하는 이 사람도 어제와는 다른 사람임을 매 순간 인지해야만 사실을 판단 없이 받아들일 수 있다. 리더가 따뜻한 대화를 이끌어가기 위한 필수 전제 조건이다.

『나는 왜 따뜻한 대화가 힘들까』에서는 감성 지능적 대화를 위한 여덟 가지 말하기 도구와 여섯 가지 대화 원칙을 제안하고 있다. 분명하게 말하지만 이것들은 상황에 따라 얼마든지 변하는 가변성이 있는 것이며 반복과 연습을 통해 내 것으로 만들어야지만 효과가 있다.

따뜻한 대화를 위한 감성 지능적 여덟 가지 말하기 도구는 다음과 같다. _261쪽

1. 감정 : 소통은 이성이 아닌 감정에 좌우된다.

2. 상냥함 : 진정한 소통은 투쟁-도피 반응이 일어나지 않을 때만 가능하다.

3. 관련성 : 사람들은 자신에게 와닿는 정보만 받아들인다.

4. 욕구 : 욕구 충족의 가능성은 협력의 가장 중요한 원동력이다.

5. 서사 : 오해는 다른 사람의 안식을 가정하는 것에서 비롯된다.

6. 눈높이 : 위계적인 구조에서는 성공적인 소통이 이루어지기 어렵다.

7. 침묵 : 할 말은 아끼고 상대의 말을 잘 듣는 능력은 자기 말을 전달하려는 의지만큼이나 중요하다.

8. 현재 : 성공적인 소통은 오직 지금, 여기에서만 이루어질 수 있다.

대화는 우리가 가장 필요로 하는 기본 욕구다. 모든 대화에는 책임이 따른다. 나와 대화 상대와의 관계는 우리 주변 사람들에게도 영향을 미치기 때문이다. 대화는 눈을 마추지면서 시작한다. 대화를 하는 이유는 관계를 만들기 위함이다. 결국 모든 대화는 일대일이다. 대화 상대에게 온전히 주의를 기울일 수 있도록 휴대전화를 끄고 상대의 눈을 마주쳐야 한다. 머릿속에 다른 생각을 하지 않고 상대와 눈을 마주치는 것은 상대가 나에게 영향을 미치도록 하기 위함이다. 좋은 대화는 몰입의 순간을 경험한다.

리더는 직원을 보살피는 사람이다!

리더 디퍼런트 - 사람과 숫자 모두를 얻는, 이 시대의 다른 리더
사이먼 사이넥 지음, 윤혜리 옮김 / 세계사 / 2023년 8월

기존의 리더십 책과 확연히 다르다. 리더십의 방향이 실적을 추구하고 성과를 내는 것이 목표가 아니라 사람에게 초점을 맞추라는 이야기는 리더십을 말하고 있는 여타 책과는 큰 차별성이 있는 부분이다. 저자 사이먼 시넥은 왜 리더십의 목표가 사람에게 있어야 하는지를 미국의 다양한 사례를 역사적 추이를 통해 보여 주고 있다. 미 해병대, 골드만삭스, 코스트코와 같이 유명한 조직뿐만 아니라 미국 의회의 이야기도 들려주고 있다. 특히 미국 의회의 의사결정 과정의 역사적 과정을 보면 우리나라 현재의 의회 정치의 단면을 보는 듯한 느낌이었다.

작년과 올해 틈틈이 리더십 관련 책을 읽고 있다. 대부분 학교 현장의 이야기와는 동떨어진 내용이긴 하지만 인사이트를 많이 얻는다. 사실 지금과 같은 시대에는 학교나 다른 조직이나 사람들의 성향이 비슷해지는 것 같다. 조직이 추구하는 가치와 본질이 흐려지는 이유 중에 하나는 다양한 구성원들의 성향이 이유이긴 하겠지만 리더십의 부재로 인한 혼돈이 아닐까 싶다. 크게는 국가를 이끄는 최고 통치자로부터 시작해서 소규모 기업의 리더까지 사람의 많고 적음을 떠나 리더십이 흔들리는 모습을 자주 보게 된다.

리더십은 저절로 얻어지는 것이 아니다. 리더는 리더십을 위해 공부를 해야 한다. 경험을 통해 실전 연습을 부단히 해야 한다. 함께 하는 구성원들을 움직이기 위해서는 본을 보여야 한다. 자신의 이익을 내려놓고 희생하며 구성원들을 위한 조직이 될 수 있도록 리더십의 달라진 점을 속히 깨달아야 한다. 『리더 디퍼런트』는 세분화되고 있고 조직 사회를 추스르고 지속 가능한 조직을 만들어가기 위한 힌트를 제시해 주고 있다. 각자 자신의 조직 환경에 맞게 응용하면 좋을 듯싶다.

사이먼 시넥은 『리더 디퍼런트』에서 리더가 갖춰야 할 소양을 다음과 같이 강조하고 있다.

리더는 조직원에게 초점을 맞추어야 한다. 미 해병대에서는 계급이 낮은 대원이 가장 먼저 식사를 한다고 한다. 반대로 계급이 높을수록 맨 나중에 식사를 한다. 나에게 필요한 것보다 남에게 필요한 것을 우선하는 사람이야말로 진정한 리더다. 자신이 맡은 사람을 진정으로 아끼는 사람만이 좋은 리더가 될 수 있다. 상대에게 신뢰받으려면 먼저 상대를 신뢰해야 한다. 사람들은 신뢰받을 때 그 신뢰를 지키고자 더 열심히 일한다.

우리는 서열에 관계없이 누구나 조직 구성원들에게 존중받고자 한다. _47쪽

당신은 직장에서 안전감을 얼마나 느끼는가. 직장에 자신의 감정을 신경 써 주는 사람이 있다면 스트레스는 줄어든다. 직원들 각자의 강점을 인정해 주고 직원들이 잘한 일에 적절히 보상하는 것이 필요하다.

공무원의 스트레스는 지위가 높아짐에 따라 커지는 책임감이나 빡빡한 업무에서 오는 것이 아니다. 직장에서 스스로 상황을 통제하는 권한을 얼마나 지녔는지와 관련 있다. _55쪽

상황 통제권이 적을수록 스트레스를 더 많이 받는다. 직장이나 인생 전체에서 통제권을 얼마나 가지고 있는지가 중요하다. 스스로 결정을 내릴 권한이 있는 직원들은 스트레스를 덜 받는다. 리더가 위임할 수 없는 일이 있다면 리더의 법적 의무, 인간관계, 지식이다. 그 외 모든 것은 다른 사람에게 책임을 맡길 수 있다. 권한을 위험할 수 있다.

리더는 직원들을 잘 보살핀다!

진정한 리더는 주변 사람들을 기꺼이 보살핀다. 신뢰란 단순히 의견을 합치한다고 생기는 것이 아니다. 상대방이 나에게 진심으로 신경 써 준다는 믿음에서 나오는 생물학적 반응이다. 직원들에게 손가락질하는 것이 아니라 다 함께 일치단결하고 협력하는 것만이 유일한 해결책이다. 소속감을 느끼고 동료를 신뢰할 수 있을 때 우리는 자연스럽게 외부 위협을 이겨내기 위해 협력한다. 집단 내에서 다른 사람들을 가장 열심히 돕는 사람이 리더다. 구성원을 돕기 위해 자신의 시간과 에너지를 아낌없이 쏟는 사람이 리더다.

"리더가 된다는 것은 실제 직급과 상관없이 타인을 위해 봉사하는 길을 택하는 일이다" _126쪽

권한이 있는 자리에 있으면서도 리더가 아닌 사람이 있고, 말단에서 일하지만 리더인 사람도 있다. _127쪽

리더가 자신에게 주어진 모든 혜택을 누리는 일에는 아무런 문제가 없다. 하지만 필요하다면 기꺼이 그 혜택을 포기할 수 있어야 한다. _ 127쪽

리더는 명령을 내리지 않는다!

관리자는 실적 수치와 결과를 챙기지만 리더는 직원을 보살핀다. 리더가 조직의 분위기를 선도한다. 리더는 방향성과 의도만 제시하고 구체적으로 무엇을 어떻게 할지는 조직원에게 맡겨야 한다. 스스로 생각할 기회를 주어야 한다. 리더는 에너지를 전달하는 사람이다. 서로 깊이 신뢰하고 계급과 상관없이 내 옆에 있는 동료들이 옳은 일을 하리라고 굳건히 믿는다. 리더십은 옷깃에 달린 계급장 표시가 아니다. 리더십은 정직함, 솔직함, 책임감, 즉 신뢰의 모든 구성 요소에서 나온다.

함께 일하는 사람과 단절되면 리더는 자신이 책임져야 하는 사람들에게 필요한 것보다 리더 자신에게 필요한 것을 추구하는 데 시간을 많이 쓴다. 리더십은 생명을 책임지는 것이지 수치를 책임지는 것이 아니다.

"월마트 직원들은 돈을 벌러 회사에 가는 반면 코스트코 직원들은 동료들과 소속감을 느끼고 미래를 만들기 위해 회사에 간다" _313쪽~314쪽