산소 프로젝트

정답 없는 세상에서 리더로 살아가기
임창현 지음 / 파지트 / 2024년 2월

리더 포비아 즉 리더 되기를 두려워하는 현상이 점점 가속화되고 있다고 한다. 예전에는 승진하면 모두 축하해 주고 축하받는 것을 기쁨으로 여겼었는데 최근에 들어서 교직 계도 리더 포비아 현상이 뚜렷해졌다.

승진하는 것이 교직의 최종 목표가 되어서는 안 되겠지만 그렇다고 해서 승진하는 것을 두려워하고 아예 무관심해 버린다면 다시 한번 깊게 생각해 보아야 하지 않을까 싶다.

왜 교직에서 교감, 교장으로 승진하는 것을 꺼려할까 생각해 보았다. 아마도 지금의 교감 선생님들 모습이 그다지 행복해 보이지 않아서 그럴 것 같다.

맞는 얘기다. 교감 선생님들의 일상이 여유가 없는 것이 사실이다. 교직원들이 보기에 결코 교감 선생님의 역할이 쉬운 것이 아니라는 것을 알기에 젊은 교사들조차 이제는 승진 가산점을 취득하는 것에 관심이 없다.

현직 교감 선생님들이 행복하지 않은 이유가 무엇일까?

각종 민원과 고충, 갈등 상황을 비롯한 다른 교직원들이 꺼려하는 여러 가지 일들이 교감에게 온다는 것이 가장 큰 이유다. 교육공무직, 교사, 행정실 직원 등 각자의 합당한 근거를 들어 업무를 맡지 않으려는 현상이 점점 두드려지고 있다. 학교라는 조직을 움직이기 위해서는 행정적인 업무 지원이 불가피한 것이 사실이다.

특히 학교라는 조직은 다양한 세대, 다양한 직군이 모여 일하는 공간으로 변화하였고 이들은 서로 다른 가치관을 추구하고 있기에 쉽지 않은 조직임에 틀림이 없다.

그리고 비슷한 상황, 비슷한 문제라도 학교마다 처한 상황과 문제가 다르고 함께 일하는 구성원이 다르기 때문에 교감에게 하나의 정답은 있을 수 없다.

공적인 기관에서 모든 일은 공문으로 시작해서 공문으로 끝난다. 구두로 말하는 것은 누구도 책임질 수 없기에 1원 한 장 돈 쓰는 것도 공문으로 시작한다. 학생들의 교육 활동을 위해서는 누군가는 공문을 맡아서 해결해야 한다. 그런데 어떤 공문은 자신의 업무가 아니라고 철저하게 방어벽을 치면 결국 그 일을 교감이 할 수밖에 없다.

리더가 시간 빈곤에 허덕이고 바쁘면 제대로 된 리더십을 발휘하기가 쉽지 않다.(47쪽)

다른 기관도 마찬가지겠지만 학교라는 곳은 '정답이 없는 곳'이다. 늘 상황에 따라 답을 찾아가야 하고 요즘처럼 시대의 변화 속도가 빠른 시기에 행정적인 지원 절차가 속도를 따라잡지 못해 공문을 뚜렷하게 분류할 수 없는 경우가 다반사다. 이러저러한 이유로 모두가 손사래를 치면 과연 학교라는 조직을 누가 움직여가야 할까?

정답 없는 세상에서 중간 리더로 살아가는 것이 녹록지 않는 것이 사실이지만 그럼에도 불구하고 참 잘된 일은 역설적인 이야기일 수 있겠지만 누구도 반기지 않는 일들을 교감이 할 수 있다는 것은 리더의 진수가 아닐까 싶다.

환영하는 자리, 쉬운 자리, 편한 자리는 누구라도 선망하는 역할이다. 누구나 가고 싶어 한다. 교감, 교장 자리는 예전에는 그런 자리였다. 그러나 지금 시대는 다르다. 정답이 없는 세상에서 교감, 교장으로 살아가기가 쉽지 않다는 것을 모두가 인정하는 시대다. 그렇기 때문에 교감, 교장의 역할을 하는 것이 더 빛이 나지 않을까 싶다. 나만의 생각이다.

힘들지만 좁은 길을 걸어가고 싶다.

남이 걸어가지 않은 길을 가고 싶다.

박수받는 곳이 아니라 마음고생이 있더라도 보람을 느끼는 일을 하고 싶다.

그런 일이 교감의 길이고 교장의 길이라면 기꺼이 가고 싶다.

최고의 글로벌 IT기업 구글에서 리더의 역할을 최소화하거나 없애는 것이 더 효과적이지 않을까라는 가정을 하고 프로젝트를 한 적이 있다고 한다. 프로젝트 결과 리더가 있는 조직이 그렇지 않은 조직보다 다양한 분야에서 뛰어났다고 한다. 결국 구글은 '산소 프로젝트'를 통해 리더의 역할을 좀 더 강화했다고 한다. 리더가 곧 조직의 산소와 같다고 결론을 내린 것이다.

특히 중간 리더는 단순히 더 상위 리더로 가는 과정에서 잠시 거쳐 가는 역할이 아니라 중추적인 핵심 역할을 하는 사람이다. 각 학교의 교감의 역할이 그렇다.

불확실하고 불안한 상황에서 목적을 향해 함께 가도록 이끄는 역할이고 주어진 일보다 스스로 일을 디자인해야 하는 사람이다. 자신이 잘하는 것을 넘어 다른 사람이 잘하도록 도와야 하는 사람이다.

제한된 시간에 일에 쫒기지 않기 위해서 진짜 일과 가짜 일을 구분한다.

가짜 일이란 의미 없는 문서 작업, 시간만 낭비하는 미팅, 알맹이 없는 교육, 관행적으로 해 오고 있는 일, 하면 좋으나 안 해도 문제 없는 일 등이다.

새로운 과제를 시작할 때에는 우선 순위를 조정하거나 버려야 할 일을 정한다.

일의 우선 순위와 방향을 구성원과 명확히 소통하기

나도 모릅니다!

힘의 역전 - Turn the Power Around ㅣ 힘의 역전 1
정혜승 외 지음 / 메디치미디어 / 2020년 1월

교장 자격연수 중에 있다. 양질의 강의를 듣는다. 시간이 지나면 기억이 희미해지기에 텍스트로 기록하고 있다. 시대의 변화에 따라 에듀테크와 관련된 강의도 여러 개 있다. 모든 강의의 목표는 학교장 리더십이다. 교육도 변화의 물결에 예외일 수 없다. 학교의 역할도 그렇다. 학교의 최고 책임자인 학교장의 마인드도 분명 변해야 한다. 

변하지 않으면 살아남을 수 없다. 

변화는 생존의 문제다!

이번 주에 분임 토의 시간이 있었다. 퍼실리테이션과 코칭 기법을 배우는 시간이었다. 우리 분임은 '학교장으로 살아남기'라는 주제로 퍼실리테이션의 기법 중 하나인 '랜덤 워드' 방식으로 생각을 모아 보았다. 

'물'이라는 단어를 랜덤으로 골랐다. '물'과 관련된 단어들을 여러 개 연상해 보고 최종적으로 '물'이라는 단어 대신에 '학교장으로 삼아 남기'라는 문장을 대치해 보았다. 새로운 아이디어를 발산하기 위한 방법 중에 하나다. 

리더란 무엇인가?

학교장의 리더십이란 무엇인가?

조직이 지향하는 미션, 비전, 목표를 이루는 사람이다. 

자신과 함께 하는 사람들에게 동기와 역량을 불어넣는 사람이다. 

리더의 초점은 사람들을 하나로 만들어내는 것이다. 

학교가 존재하는 이유가 있다!

이 존재 이유를 이루기 위해 비전과 목표가 있다. 

이것을 이루기 위해서, 구성원에게 이를 깨닫게 하고, 

힘을 모아 주고, 판을 깔아주는 사람이

바로 학교장이다. 

훌륭한 리더라는 관점은 시대에 따라 달라지고 있다. 

"나도 모릅니다" 

• 사티아 나델라 Satya Nadella, MS CEO

모르는 게 많은 게 당연하다. 리더는 아는 척해서는 안 된다. 구성원들이 실험하고, 실패해도 손뼉 치고, 두려워하지 않고, 공유하고 발전해 가도록 리더가 먼저 본을 보여야 한다. 

'나도 모릅니다' 

너무 꼼꼼한 예방에 집착하지 말고, 어떤 것은 문제가 생기면 그때 가서 해결하면 된다는 마인드셋이 필요할 수 있다. 

목적이란, 왜 그 일을 해야 하냐 하는 문제다. 목적에는 가치가 담겨 있다. 구성원들을 움직이는 동력이다. 명분이 분명해야 한다. 그렇지 않으면 구성원들은 예전과 달리 움직이지 않는다. '왜 그 일을 해야 하는지?'에 대한 답이 분명할 때 자율성이 발휘된다. 

'왜 그 일을 해야 하는지?'에 대해 학교장의 진성성이 담겨 있어야 한다. 학교장 개인의 공명심, 명예, 이익, 통제와 같은 사심이 느껴지면 구성원들은 결코 움직이려 하지 않는다. 학교장의 리더십은 비전과 목표를 이루되 그 목적에 있어서 진정성이 있어야 한다. 결국 진정성과 겸허함이 리더십의 본질이다. 신수정 KT 부사장의 생각이다. 

참고로, 젊은 직원들은 일을 싫어하는 것이 아니라 일을 시키는 방식을 싫어한다는 점을 학교장은 기억해야 한다. 진정성과 겸허의 마음으로 목적을 제시하고 각자 나침반을 주는 일 하는 방식을 원한다는 점이다. 

뒤돌아보게 만드는 힘, 감성의 리더십

Look Back 룩백 : 뒤돌아보게 만드는 힘
이민영 지음 / 라이스메이커 / 2015년 7월

첫인상이 좋다는 말로 '초두 효과'라는 말이 있다. 매력적인 사람을 보면 한 번 더 뒤돌아보게 된다.

만약 리더에게 이런 매력적인 모습이 있다면 리더십은 따놓은 당상이다. 매력은 타고나는 경우도 있지만 삶 속에서 형성되기도 한다. 훈훈한 인상이라든지 따뜻한 말투, 풍기는 느낌 등은 삶에서 새겨진 흔적임에 분명하다.

빼어난 외모보다 눈길이 오래 머무는 외모가 있다. 인위적인 외모는 한순간은 눈길이 가지만 뭔가 말하지 못하는 부자연스러움이 나타난다. 반면 자연스러움에서 풍기는 아름다움은 편안함으로 다가온다.

리더를 꿈꾸는 사람이라면 업무 역량을 키워가는 것도 중요하지만 무엇보다도 자신만의 매력을 가꾸어가는 것도 무시할 수 없도록 중요할 것 같다. 리더는 관계를 만들어가는 사람이다. 리더의 매력은 사람을 움직인다. 한 번 더 뒤돌아보게 한다. ​​

뒤돌아보게 만드는 힘, 감성의 리더십!

최근 잘 나가는 상품과 서비스에는 소위 말해서 '느낌'이 있다. 거부감을 주지 않는다. 매력 있는 사람도 그렇다.

말에 귀를 기울이고, 그들의 말을 반복해 읊어 주고, 그들의 숨겨진 재능을 이끌어낸다. 누군가 불편해지거나 싫어할 수 있는 민감한 이야기를 하지 않는다. 일상생활에서 예의 바른 행동으로 칭찬을 받는다. 상대방의 단점보다 장점을 보고, 들은 말을 여기저기 옮기지 않고 주변 사람들을 불편하게 하지 않는다. 누구에게나 적당히 유쾌하게 한다.

리더십에 감성이 있다는 말은 가공된 느낌이 아니다. 꾸며낸 것이 아니다. 진정성이 뿌리다. 일관된 진실함이 곧 감성의 리더십의 토대가 된다. 사람의 마음을 움직인다. 진실한 태도로 일과 사람을 대한다.

매력이란, 부분적인 요소에서 기인하는 것이 아니라 삶 전반에서 배어나는 것이다! (48쪽)

호감 가는 리더는 충실하게 자신의 삶을 살아간다.

호감 가는 리더는 듣는 사람이 싫어하지 않게 생각을 표현한다.

호감 가는 리더는 사람들이 자연스럽게 다가오게 한다.

호감 가는 리더는 다수의 사람들을 받쳐주는 참모형 리더다.

호감 가는 리더는 병렬적인 관계를 만들어간다.

사람들은 리더의 현재의 모습을 보기보다 현재까지 살아온 삶을 본다!

민주적 리더십이란?

철학을 잊은 리더에게 - 리더를 위한 6가지 아들러의 가르침
기시미 이치로 지음, 부윤아 옮김 / 다산북스 / 2023년 1월

리더십의 유형이 다양하다. 리더십도 변화하고 있다. 그런데 분명한 것은 전통적인 리더십이라고 말하는 카리스마형 리더십, 독재형 리더십과 같은 리더 중심의 리더십은 더 이상 통하지 않는 시대가 되었고 앞으로는 더더욱 그럴 것이다. 과거에는 '갑질'로 통하지 않았던 것이 지금은 누구나 알듯이 '갑질'이 괴롭힘이며 리더의 생명을 단축시키는 지름길이라는 사실을 알고 있다. 이제 리더는 새로운 변화의 시대에 새로운 유형의 리더십을 배워야 한다. 몸에 익혀야 한다. 사고방식 자체를 변혁시켜야 한다. 시대가 요구하고 있다.

1870년에 태어난 아들러는 당시 독특한 심리학을 발전시켜

갔다. 당시에는 누구도 알아주지 않는 시대적 분위기라서 부각되지 않았지만 지금에 와서야 그가 주창한 '민주적 리더십'이 각광을 받기 시작했다. 아들러의 심리학에서 말하는 '민주적 리더십'이란 무엇일까? 좋은 리더는 되고 싶지만 리더가 되는 것이 두려운 분들, 리더를 향해 나아가는 분들과 리더의 역할을 감당하고 있는 분들에게 이 책을 추천한다. 단, 자신의 리더십 성향을 유연하게 변화시킬 용기가 있는 분들이 이 책을 읽었으면 좋겠다. 그리고 덜 충격받았으면 한다. 과연 아들러가 주창한 '민주적 리더십'이 가능할까? 현실적일까? 너무 이상적이지 않을까라는 생각이 들더라도 끝까지 책장을 덮을 때까지 천천히 읽어볼 것을 권한다.

민주적 리더십이란?

"리더와 팀원은 대등하다"

"리더는 팀원을 혼내지도 칭찬하지도 않는다"

리더와 팀원은 대등하다는 전제가 깔려 있는 리더십 유형이다. 리더는 힘으로 팀원을 이끄는 것이 아니라 말로 관계를 구축하는 것을 목표로 한다. 명령이 아니라 의문문, 가정법을 사용해서 상대가 거절한 여지를 남기도록 한다. 자신이 답이라고 생각하는 것을 지나치게 고집하지 않으며 열린 토론을 한다. 권위를 내려놓을 용기를 가지며 자신의 의견 또한 '나의 생각'일뿐이라는 것을 의식한다. 모든 일을 조직의 목표에 비추어 판단한다.

다시 한마디로 정리한다면,

민주적 리더십이란 불완전할 용기를 가지는 것이다!

리더와 팀원이 대등하지 않다면 좋은 관계를 유지할 수 없다. '이렇게 하면 된다!'라는 매뉴얼은 없다. 리더와 팀원은 역할이 다를 뿐 인간으로서는 대등하다. 리더는 표현에 신중해야 한다. 팀원이 잘하지 못한 것을 굳이 지적할 필요가 없다. 고맙다는 말로 존재를 인정해 주는 것이 리더가 할 일이다. 존재를 인정해 준다는 것은 다른 누군가로 대신할 수 없는 존재인 것을 스스로 느끼도록 존경해 주는 것이다.

리더와 팀원 간의 관계가 좋아지기 위해서는 딱 두 가지다. 바로 존경과 신뢰. 팀원의 좋은 의도를 믿으려고 노력하는 리더만이 좋은 관계를 만들 수 있다. 팀원이 결근하지 않고 출근한 것만으로 고마운 마음을 가져야 한다. 모든 것이 당연한 일이 아니다. 감사한 일이다. 고마운 마음을 가져야 하는 이유다. 리더가 고맙다는 말을 해 줄 때 팀원은 자신이 조직에 공헌하고 있다는 느낌을 받는다. 공헌감을 느낀 팀원은 리더를 신뢰하게 된다.

팀원의 가능성까지 주목하는 태도가 반드시 필요하다. 일의 성과와 별개로 팀원의 존재 자체에 가치를 부여해야 한다. 리더가 생각하는 이상적인 모습을 강요할 필요가 없다. 혹시 칭찬을 통해 은근히 기대하는 바를 우회적으로 표현할 수 있는데 그것조차 자제해야 한다. 팀원은 리더의 칭찬 속에 담긴 의도를 누구보다도 잘 간파한다.

고민이 리더를 만든다. 민주적 리더십은 '우리가 무엇을 할 수 있을지 함께 생각해 보는 것'에서 시작한다. 리더의 역할은 참 무겁다. 리더는 타인에게 관심을 가지고 타인을 위해 자신이 무엇을 할 수 있을지 공동체 감각을 가져야 한다. 학교 안에서 교직원은 학교 관리자의 말이 아니라 행동을 본다. 학교 관리자가 우리를 신뢰하는지 의심하는지 행동을 통해 판단한다. 리더와 팀원이 동등하다는 생각을 깔고 행동을 하게 된다면 팀원은 스스로를 동기부여하며 조직 안에서 기여할 수 있는 부분을 찾을 것이다. 학교장은 진심으로 '고맙다'라는 표현으로 격려하고 지지한다. 때로는 자신의 실수에 대해 자주 사과하더라도 권위가 없어지는 것이 아니다.

"탁월한 리더는 철학으로 완성된다"라는 아들러의 가르침이 전통적인 리더십에서 변혁의 리더십으로 전환되는 작은 물결이 되었으면 한다. 리더십에는 왕도가 없다. 하지만 변해야 하는 것은 시대의 요청이다. 민주적 리더십을 전제로 저마다의 리더십을 발휘하시기를 학교 안에 리더십을 가진 모든 이들을 응원한다.

리더십은 감이 아니다!

요즘 팀장의 리더 수업 - 함께 일하고 싶은 팀장이 되는 최소한의 기본기
이민영 지음 / 알에이치코리아(RHK) / 2024년 3월

학교 관리자인 교장, 교감의 역할은 조직 관리, 사람 관리, 자기 관리다. 선생님들보다 경력이 조금 더 많은 실무자가 아니다. 본인이 모든 일을 직접 수행하는 사람이 아니다.

학교 관리자는 큰 그림을 그려주는 사람이다.

관리자에게 꼼꼼하다는 말은 결코 칭찬이 될 수 없다.

학교 관리자 교장, 교감은 리더십 역량을 갖추어야 한다.

조직을 관리하려면 협력, 의사소통 능력, 문제해결 능력, 다방면의 리더십, 관리 역량 등 무수한 많은 역량이 필요하다.

'리더십은 감이 아니다!'

리더십 역량을 마음껏 펼치기 위해서는 사람의 마음을 얻는 것이 먼저다. 선생님들의 입장을 먼저 공감하는 것이 우선이다. 사람이 모여 조직을 이룬 곳에서는 협업이 필수다. 혼자 리더 혼자서 뭐든 할 수 있다고 생각하는 것은 자만이다.

혼자 책임을 지는 플레이가 아닌, 서로 역할을 분담하여 협업할 수 있도록 해야 한다. 협업을 잘 진행하기 위해서 선생님들의 이야기를 잘 들어주어야 한다.

선생님들은 '안정감'이 아닌 '안전감'을 원한다. 조직 안에서 적극적인 소통은 안전감이 바탕이 되었을 때 가능하다. 무슨 발언이든 편안하게 할 수 있는 분위기가 되어야 진정한 소통이 이루어진다.

학교 관리자는 선생님들이 성장하도록 지원해야 한다. 관리자의 주임무다. 학교 관리자도 완벽한 존재가 아니다.

선생님들에게 도움을 구하는 것을 두려워하지 말아야 한다.

실패하는 학교 관리자의 유형은 크게 두 가지가 있다.

첫째, 착하기만 한 학교 관리자

둘째, 배울 게 없는 학교 관리자

배울 게 없다는 것은 능력이 없다는 것이 아니다.

존경받을 요소가 없다는 것이다.

학교 관리자가 존경받기 위해서는 공과 사를 구분해야 한다. 공과 사를 구분한다는 것은 대화할 때 공적인 언어를 사용하는 것이다. 공적인 언어를 사용한다는 것은 인격적으로 대우한다는 뜻이다.

권한 위임은 필수다!

"권한 위임이란 팀원들에게 그들이 하는 업무 수행 방법을 스스로 관리할 수 있도록 기회를 주는 것이다. 단순히 업무를 분배하는 것이 아닌 스스로 고민하고 의사결정을 할 수 있도록 기회를 제공하는 것이다" (190쪽)

권한 위임은 구성원들에게 배움의 기회를 주는 것이다. 자율성과 책임감을 부여하는 것이다. 세부 내용을 맡기는 것이다.

참고로 효율적인 회의 규칙 예를 옮겨본다.(240쪽)

-월요일, 금요일 회의는 금지한다.

(단, 안전의 이슈가 발생할 때는 예외)

-예정되지 않은 회의는 하지 않는다.

-회의 어젠다를 사전에 공유한다.

필요한 사람만 회의에 참석한다.

-30분~60분 이내에 회의를 마친다.

(타이머를 활용한다)

-회의에서는 아이스브레이킹을 하지 않는다.

-사적인 질문을 하지 않는다.

-공평한 발언권을 부여한다.

(저경력자부터 발언한다.)

-결론을 꼭 도출한다.

-구체적인 실행 계획을 도출한다.