겸손한 질문이 리더십을 만든다!

리더의 질문법 - 조직의 성과를 이끄는 신뢰와 협력의 소통 전략
에드거 H. 샤인.피터 샤인 지음, 노승영 옮김 / 심심 / 2022년 3월

리더가 모든 정보를 다 알 수 없는 시대를 살아가고 있다. 리더 혼자서 방향을 결정할 수 없을 만큼 불확실한 사회가 되어가고 있다. 리더가 살아남을 수 있는 방법은 새로운 접근 방법이 필요한데 저자는 뜬금없이 '겸손한 질문'을 생활화하라고 강조한다.

리더는 자신의 질문법을 바뀌어야 한다!

단언보다 질문에 높은 가치를 두어야 한다. 겸손한 질문은 자신의 무지를 인정하는 것이다. 사람을 만나기 전에 선입견을 가지고 확신하지 않는 것이다. 겸손한 질문은 태도이자 과정이다. 지시하거나 과시하지 않는 것이다. 상대방을 향한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 맺는 기술이다. 상대방의 말을 경청하는 일이다.

"우리가 알아야 할 게 또 뭐가 ​있을까요?"

"어떻게 해서 이 상황에 이르게 되었을까요?"

"예를 들어주시겠습니까?"

"뭘 해야 할까요?"

"이렇게 하면 어떨까요?"

질문의 내용보다 맥락이 더 중요하다. 상대방에게 초점을 맞추는 것이다. 리더는 구성원들과 상호 의존해야 한다. 리더는 도움을 요청하는 법을 배워야 한다. 함께 배워가야 한다. 상대방을 필수적 동반자로 인정해야 하며 관심과 호기심을 보여야 한다. 특히 안전을 다루어야 할 상황에서는 서열을 뛰어넘어 허심탄회하게 소통할 수 있어야 한다. 겸손이 질문에 배어 있지 않으면 안 된다.

귀를 기울이는 것은 능력이다!

겸손한 질문은 관심을 전달한다. 자신을 솔직하게 드러내는 일이다. 신뢰를 쌓을 수 있다. 리더는 자신의 약점을 드러낼 수 있어야 한다. 어떻게 생각하느냐고 물을 수 있어야 한다. 단언하지 않고 세련되게 질문하는 기술이다. 주제넘은 충고와 청하지도 않은 조언, 단언하는 말은 상대를 하대하는 것이다. 대화의 목표는 소통이며 관계다. 자신을 낮추어야 한다. 대화를 자기 위주로 끌어가는 것이 아니라 신뢰를 쌓아야 한다. 듣는 사람의 자리에 머물러야 한다.

겸손한 질문을 통해 모르는 것을 알 수 있다. 복잡한 상황이 파악된다. 관계가 촘촘해진다. 다른 관점, 새로운 틀에서 바라볼 수 있다. 물론 단도직입적인 질문을 다 나쁜 것은 아니다. 다만 질문의 목적을 분명히 해야 하며 중간중간 겸손한 질문을 곁들이면 좋다.

리더의 질문법이 바뀌면 모두가 오너십을 가질 수 있다. 주체적으로 책임 의식을 가지고 일할 수 있다. 리더는 협력자다. 리더의 모든 행동이 영향을 미친다. 질문하는 리더가 되어야 한다.

일이 아닌 사람을

MZ를 경영하라 : MZ세대 리프레임 - MZ 리더가 바라본 MZ세대 경영법
김가현 지음 / 라온북 / 2024년 1월

천편일률적으로 통하는 리더십은 세상에 존재하지 않는다. 자신에게 가장 알맞은 리더십을 찾아가야 한다.

리더가 가장 스트레스를 받는 부분은 무엇일까?

일이 아닌 사람이다. 특히 나이 차가 많이 나는 직원들을 움직이는 것은 고도의 전략과 그들을 이해하려는 부단한 공부가 필요하다.

『 MZ를 경영하라』를 찾아서 읽는 이유는 딱 하나다. 앞으로 나의 리더십 과업 중에 하나가 사람을 움직여가는 것이고 그중에 젊은 직원들을 조직의 비전으로 끌어들이는 일이기 때문이다. 리더십은 저절로 터득되지 않는다. 공부해야 한다. 찾아서 읽어야 한다.

과거와 달리 지금의 조직 내 공동체 정신은 서로에 대한 '존중'이 밑바탕에 깔려 있어야 한다. 회식을 통한 끈끈함보다 자율성의 기반 위에 협업으로 공동체성을 만들어가야 한다. 가족과 같은 조직이 아닌 프로 팀과 같은 비전으로 묶여 있어야 한다. 서로 대화를 통해 일하는 방법과 규칙을 알려주어야 한다. 서로 다르다는 걸 인정하고, 합리적으로 설득하며 피드백을 해 주어야 한다.

리더는 실력을 갖추어야 한다. 구성원들이 인정할 만큼 제대로 된 실력을 보여주어야 한다.

과학 공학 콘텐츠 스타트업 '긱블'의 일하는 방법 11가지다. (90쪽)

1. 이끌든지, 따르든지, 비키든지

2. Failure is Default

3. SHARE, SHARE, SHARE

4. DONE is better than Perfect

5. 잡담 is Geek's Favorite

6. 회사가 아닌 자신의 일을 사랑하세요

7. 소통은 수평적으로 업무는 수직적으로

8. 출근은 요란하게 퇴근은 조용하게

9. 원칙이 있기에 유연함이 있어요

10. 말하지 않으면 몰라요

11. 회고 없는 프로젝트는 없어요

리더가 위에서 프로젝트 조직을 만들어주는 것이 아니라 구성원들 스스로가 자신의 팀을 만들고 프로젝트를 주도적으로 끌어간다. ​모두가 조직의 비전을 알 수 있도록 일하는 방식은 비전을 구석구석 눈이 닿는 모든 곳에 붙이는 일이다.

구성원들과 라포를 형성하기 위해 '인적 사항' 한편에 '좋아하는 케이크'를 적는 난을 둔다. 축하할 일에 좋아하는 케이크를 선물한다면 어떨까?

"좋은 말은 다른 사람들이 다 들리게 하고, 잘못했던 것에 대해서는 1:1로 직설적으로 피드백을 해 준다." (101쪽)

느끼는 생각과 감정은 솔직하게 소통한다.

MZ 세대가 일하고 싶은 직장 기준 10가지(140쪽)

1. 일과 삶의 조화, 워라블이 가능한 조직

2. 존경할 만한 동료, 직장 상사, 리더가 있는 조직

3. 직장의 미션과 비전이 명확하며 임팩트가 있는 곳

4. 평등과 공정성

5. 직무 전문성을 기르고 경험을 많이 쌓을 수 있는 곳

6. 업무지시는 명확하게, 피드백은 꼼꼼하게

7. 업무의 목적과 가치 인식

8. 유연한 경로와 진로 개발

9. 자유로운 의사소통과 피드백 문화

10. 자기 계발과 교육 지원

리더의 메시지에 힘이 있으려면 '경험'으로부터 우러나와야 한다. (160쪽)

원 온 원(1 on 1) 미팅은 리더가 팀원과 함께 업무나 경력 개발, 성장에 대해 1 대 1로 깊이 있는 대화를 나누는 것이다.

멘토링은 리더가 주도권을 가지고 진행한다면 원 온 원은 팀원이 말하는 비중이 더 크다는 차이가 있다.

원 온 원의 목적은 '구성원의 성장'이다!

구성원과의 '대화'가 답이다. 한 명에게 일주일에 한 번씩 시간을 내는 것, 리더가 놓치지 말아야 할 일이다.

1:1 질문 리스트 (175쪽)

1. 요즘 하고 있는 일, 성장/재미 측면에서 각각 5점 만점으로 점수를 매기고 이유 묻기

2. 최근 한 달간 가장 시간을 많이 쓰고 있는 일 3가지는?

3. 최근 한 달간 성취한 중요한 성과는 무엇이며, 잘하게 된 이유는? 나아가 기회가 생긴다면 더 해보고 싶은 일은 무엇인가요?

4. 자신의 강점을 활용해 나올 수 있는 아이디어는?

5. 구성원 간 협업에서 만족스러운 점과 아쉬운 점은?

6. 나 자신이 잘할 수 있는 일, 잘해보고 싶은 일은? 도와줬으면 하는 일은?

7. 요즘 잘 되어 가고 있다고 느끼는 것, 반대로 잘되지 않는다고 느끼는 것은?

8. 함께 논의해 봤으면 좋겠다 하는 부분은?

9. 당장 시도해 볼 수 있는 일은?

10. 앞으로 시도해 보고 싶은 새로운 일은?

산소 프로젝트

정답 없는 세상에서 리더로 살아가기
임창현 지음 / 파지트 / 2024년 2월

리더 포비아 즉 리더 되기를 두려워하는 현상이 점점 가속화되고 있다고 한다. 예전에는 승진하면 모두 축하해 주고 축하받는 것을 기쁨으로 여겼었는데 최근에 들어서 교직 계도 리더 포비아 현상이 뚜렷해졌다.

승진하는 것이 교직의 최종 목표가 되어서는 안 되겠지만 그렇다고 해서 승진하는 것을 두려워하고 아예 무관심해 버린다면 다시 한번 깊게 생각해 보아야 하지 않을까 싶다.

왜 교직에서 교감, 교장으로 승진하는 것을 꺼려할까 생각해 보았다. 아마도 지금의 교감 선생님들 모습이 그다지 행복해 보이지 않아서 그럴 것 같다.

맞는 얘기다. 교감 선생님들의 일상이 여유가 없는 것이 사실이다. 교직원들이 보기에 결코 교감 선생님의 역할이 쉬운 것이 아니라는 것을 알기에 젊은 교사들조차 이제는 승진 가산점을 취득하는 것에 관심이 없다.

현직 교감 선생님들이 행복하지 않은 이유가 무엇일까?

각종 민원과 고충, 갈등 상황을 비롯한 다른 교직원들이 꺼려하는 여러 가지 일들이 교감에게 온다는 것이 가장 큰 이유다. 교육공무직, 교사, 행정실 직원 등 각자의 합당한 근거를 들어 업무를 맡지 않으려는 현상이 점점 두드려지고 있다. 학교라는 조직을 움직이기 위해서는 행정적인 업무 지원이 불가피한 것이 사실이다.

특히 학교라는 조직은 다양한 세대, 다양한 직군이 모여 일하는 공간으로 변화하였고 이들은 서로 다른 가치관을 추구하고 있기에 쉽지 않은 조직임에 틀림이 없다.

그리고 비슷한 상황, 비슷한 문제라도 학교마다 처한 상황과 문제가 다르고 함께 일하는 구성원이 다르기 때문에 교감에게 하나의 정답은 있을 수 없다.

공적인 기관에서 모든 일은 공문으로 시작해서 공문으로 끝난다. 구두로 말하는 것은 누구도 책임질 수 없기에 1원 한 장 돈 쓰는 것도 공문으로 시작한다. 학생들의 교육 활동을 위해서는 누군가는 공문을 맡아서 해결해야 한다. 그런데 어떤 공문은 자신의 업무가 아니라고 철저하게 방어벽을 치면 결국 그 일을 교감이 할 수밖에 없다.

리더가 시간 빈곤에 허덕이고 바쁘면 제대로 된 리더십을 발휘하기가 쉽지 않다.(47쪽)

다른 기관도 마찬가지겠지만 학교라는 곳은 '정답이 없는 곳'이다. 늘 상황에 따라 답을 찾아가야 하고 요즘처럼 시대의 변화 속도가 빠른 시기에 행정적인 지원 절차가 속도를 따라잡지 못해 공문을 뚜렷하게 분류할 수 없는 경우가 다반사다. 이러저러한 이유로 모두가 손사래를 치면 과연 학교라는 조직을 누가 움직여가야 할까?

정답 없는 세상에서 중간 리더로 살아가는 것이 녹록지 않는 것이 사실이지만 그럼에도 불구하고 참 잘된 일은 역설적인 이야기일 수 있겠지만 누구도 반기지 않는 일들을 교감이 할 수 있다는 것은 리더의 진수가 아닐까 싶다.

환영하는 자리, 쉬운 자리, 편한 자리는 누구라도 선망하는 역할이다. 누구나 가고 싶어 한다. 교감, 교장 자리는 예전에는 그런 자리였다. 그러나 지금 시대는 다르다. 정답이 없는 세상에서 교감, 교장으로 살아가기가 쉽지 않다는 것을 모두가 인정하는 시대다. 그렇기 때문에 교감, 교장의 역할을 하는 것이 더 빛이 나지 않을까 싶다. 나만의 생각이다.

힘들지만 좁은 길을 걸어가고 싶다.

남이 걸어가지 않은 길을 가고 싶다.

박수받는 곳이 아니라 마음고생이 있더라도 보람을 느끼는 일을 하고 싶다.

그런 일이 교감의 길이고 교장의 길이라면 기꺼이 가고 싶다.

최고의 글로벌 IT기업 구글에서 리더의 역할을 최소화하거나 없애는 것이 더 효과적이지 않을까라는 가정을 하고 프로젝트를 한 적이 있다고 한다. 프로젝트 결과 리더가 있는 조직이 그렇지 않은 조직보다 다양한 분야에서 뛰어났다고 한다. 결국 구글은 '산소 프로젝트'를 통해 리더의 역할을 좀 더 강화했다고 한다. 리더가 곧 조직의 산소와 같다고 결론을 내린 것이다.

특히 중간 리더는 단순히 더 상위 리더로 가는 과정에서 잠시 거쳐 가는 역할이 아니라 중추적인 핵심 역할을 하는 사람이다. 각 학교의 교감의 역할이 그렇다.

불확실하고 불안한 상황에서 목적을 향해 함께 가도록 이끄는 역할이고 주어진 일보다 스스로 일을 디자인해야 하는 사람이다. 자신이 잘하는 것을 넘어 다른 사람이 잘하도록 도와야 하는 사람이다.

제한된 시간에 일에 쫒기지 않기 위해서 진짜 일과 가짜 일을 구분한다.

가짜 일이란 의미 없는 문서 작업, 시간만 낭비하는 미팅, 알맹이 없는 교육, 관행적으로 해 오고 있는 일, 하면 좋으나 안 해도 문제 없는 일 등이다.

새로운 과제를 시작할 때에는 우선 순위를 조정하거나 버려야 할 일을 정한다.

일의 우선 순위와 방향을 구성원과 명확히 소통하기

나도 모릅니다!

힘의 역전 - Turn the Power Around ㅣ 힘의 역전 1
정혜승 외 지음 / 메디치미디어 / 2020년 1월

교장 자격연수 중에 있다. 양질의 강의를 듣는다. 시간이 지나면 기억이 희미해지기에 텍스트로 기록하고 있다. 시대의 변화에 따라 에듀테크와 관련된 강의도 여러 개 있다. 모든 강의의 목표는 학교장 리더십이다. 교육도 변화의 물결에 예외일 수 없다. 학교의 역할도 그렇다. 학교의 최고 책임자인 학교장의 마인드도 분명 변해야 한다. 

변하지 않으면 살아남을 수 없다. 

변화는 생존의 문제다!

이번 주에 분임 토의 시간이 있었다. 퍼실리테이션과 코칭 기법을 배우는 시간이었다. 우리 분임은 '학교장으로 살아남기'라는 주제로 퍼실리테이션의 기법 중 하나인 '랜덤 워드' 방식으로 생각을 모아 보았다. 

'물'이라는 단어를 랜덤으로 골랐다. '물'과 관련된 단어들을 여러 개 연상해 보고 최종적으로 '물'이라는 단어 대신에 '학교장으로 삼아 남기'라는 문장을 대치해 보았다. 새로운 아이디어를 발산하기 위한 방법 중에 하나다. 

리더란 무엇인가?

학교장의 리더십이란 무엇인가?

조직이 지향하는 미션, 비전, 목표를 이루는 사람이다. 

자신과 함께 하는 사람들에게 동기와 역량을 불어넣는 사람이다. 

리더의 초점은 사람들을 하나로 만들어내는 것이다. 

학교가 존재하는 이유가 있다!

이 존재 이유를 이루기 위해 비전과 목표가 있다. 

이것을 이루기 위해서, 구성원에게 이를 깨닫게 하고, 

힘을 모아 주고, 판을 깔아주는 사람이

바로 학교장이다. 

훌륭한 리더라는 관점은 시대에 따라 달라지고 있다. 

"나도 모릅니다" 

• 사티아 나델라 Satya Nadella, MS CEO

모르는 게 많은 게 당연하다. 리더는 아는 척해서는 안 된다. 구성원들이 실험하고, 실패해도 손뼉 치고, 두려워하지 않고, 공유하고 발전해 가도록 리더가 먼저 본을 보여야 한다. 

'나도 모릅니다' 

너무 꼼꼼한 예방에 집착하지 말고, 어떤 것은 문제가 생기면 그때 가서 해결하면 된다는 마인드셋이 필요할 수 있다. 

목적이란, 왜 그 일을 해야 하냐 하는 문제다. 목적에는 가치가 담겨 있다. 구성원들을 움직이는 동력이다. 명분이 분명해야 한다. 그렇지 않으면 구성원들은 예전과 달리 움직이지 않는다. '왜 그 일을 해야 하는지?'에 대한 답이 분명할 때 자율성이 발휘된다. 

'왜 그 일을 해야 하는지?'에 대해 학교장의 진성성이 담겨 있어야 한다. 학교장 개인의 공명심, 명예, 이익, 통제와 같은 사심이 느껴지면 구성원들은 결코 움직이려 하지 않는다. 학교장의 리더십은 비전과 목표를 이루되 그 목적에 있어서 진정성이 있어야 한다. 결국 진정성과 겸허함이 리더십의 본질이다. 신수정 KT 부사장의 생각이다. 

참고로, 젊은 직원들은 일을 싫어하는 것이 아니라 일을 시키는 방식을 싫어한다는 점을 학교장은 기억해야 한다. 진정성과 겸허의 마음으로 목적을 제시하고 각자 나침반을 주는 일 하는 방식을 원한다는 점이다. 

위험한 리더십

솔직히 당신 열정엔 관심 없어요 - 직원을 떠나게 만드는 위험한 리더십에 대하여
문현웅 지음 / 플랜비디자인 / 2022년 10월

교장 자격연수를 받으면서 '리더십'에 대해 더 많이 생각하게 된다. 학교 안에 근무하는 사람이라면 거의 누구나 리더십을 가진다. 학급을 운영하는 담임은 교사 리더십을, 중간 관리자인 교감은 교감 리더십을, 최고 관리자인 교장은 교장 리더십을 행사한다. 지금까지 각종 리더십에 관한 책은 탁월한 리더십을 발휘한 사람들의 이야기 또는 사회 각계각층에서 위대한 실적을 낸 본인이 이야기가 주였다. 물론 귀감이 되고 도전이 되지 않은 것은 아니지만 리더십이라는 것이 워낙 상대적인 것이라 자신에게 적용하기에는 그림의 떡과 같이 여겨진 것이 사실이었다.

뿐만 아니라 대부분 리더의 시선에서 우수 사례 또는 실패 사례를 든 것이라 한쪽으로 치우친 생각일 수가 있다. 진작 중요한 것은 리더를 따르는 팔로워들의 생각이 아닐까. 특히 수평적 조직 문화가 확산되었고 소통과 공감이 중시되는 요즘 팔로우의 의견이 더 중요하다는 것을 겸허히 받아들여야 한다. 그들의 합당한 비판과 요청을 포용하고 수용해야 한다.

"리더십은 외교다"

외교에 능숙하지 못하면 고립되고 위험해진다. 위험한 리더십은 조직을 위험에 빠트린다. 업무 지시도 의견 수렴도 타협과 의논을 전제로 한 교섭이어야 한다고 저자는 강조한다. 힘으로 찍어 누를 수 없는 시대다. 세상이 바뀌었다는 사실을 인정해야 한다. 바뀌지 않으면 도태된다. 기존의 가치와 기득권을 지키려고 하면 십중팔구 실패한다. 누리던 것을 과감히 내던져야 한다. 더불어 조화를 이루어야 하는 시대다. 리더십에는 왕도가 없다.

교장과 교감은 교사 때와는 역할이 완전히 바뀐다. 그전의 업무 형태와 사고방식을 고수하면 낭패를 당할 경우가 많아진다. 과거의 방식을 고집하면 꼰대가 된다. 역할이 바뀌면 기대가 달라진다. 다시 태어났다는 심정으로 자리에 임해야 한다.

"위험한 리더십"

학교 관리자의 유혹 중 하나는 학교의 성과를 자신의 업적이나 영예로 부풀릴 수 있다는 점이다. 교직원 모두의 합작품이다. "한 가지 이로운 일을 시작하는 것은 해로운 일 하나를 제거하는 것만 못하고, 한 가지 일을 만들어내는 것은 일 하나를 없애는 것만 못하다" (133쪽) 자세히 들여다보면 의미 없는 업무가 있다. 예쁜 쓰레기를 만들지 말아야 한다. 조직의 역량과 잠재력을 소진하게 한다. 욕심이 과해서는 안 된다.

오랫동안 무탈하게 학교 안에서 리더십을 가지려면 '진정성에 기반한 투명한 소통'이 우선해야 한다. 롱런하는 방법이다. "점유한 자리가 높아졌다 해서 '주장'이 '당위'로 변하는 것이 아니다.", "지위 고하를 떠나 잘 모르는 영역에선 말을 아낄 줄 알아야 한다" (145쪽) 교직원들은 자신을 신뢰하고 인정해 주는 관리자를 원한다. "리더가 본인이 내린 결정에 대해 상세히 설명하며 소통하는 것은 결정권자의 주요한 업무인 동시에 생존을 위한 전략이다" (194쪽)

학교 관리자가 빠질 함정 중 하나는 맹목적인 충성과 복종을 하는 교직원에게 치우칠 가능성이 있다. 소위 말해서 예스맨을 가까이 두고 싶어 하는 유혹을 경계해야 한다.

『솔직히 당신 열정엔 관심 없어요』는 팔로워의 시각에서 백전백패하는 위험한 리더십을 솔직하게 이야기한 책이다. 요 근래에 좀처럼 찾기 어려운 리더십 책이다. 리더가 읽기에는 가슴이 시린 책이다. 피하고 싶은 책이다. 가까이하고 싶지 않은 책이다. 하지만 오랫동안 기억에 남을 리더가 되고 싶다면 꼭 읽어보시라.

나 또한 교장 자격연수 기간이 아니었다면 쳐다보지도 않았을 책이다. 리더십에 관한 책을 단지 자기 계발서 정도로 가볍게 생각하고 있었기에 아예 눈길조차 주지 않았을 터인데 감사하게도 이 책을 만나게 되었으니 이렇게 고마울 수가.