[이나모리 가즈오] 도산 직전의 회사를 살린 경영의 비결

이나모리 가즈오 - 위기를 기적으로 만든 혼의 경영
송희영 지음 / 21세기북스 / 2020년 5월

교세라, KDDI의 창업주이자 한때 도산 위기에 몰렸던 일본항공(JAL)을 흑자로 전환한 입지전적인 인물이 바로 이나모리 가즈오다. 조선일보에서 38년간 경제 전문 기자로 근무했고 도쿄 특파원으로 주재한 경력도 있는 송희영의 <이나모리 가즈오 : 위기를 기적으로 만든 혼의 경영>은 제목 그대로 '위기를 기적으로 만든' 경영인 이나모리 가즈오의 생애와 경영 철학을 소개하는 책이다. 그동안 국내에 출간된 이나모리 가즈오 관련 책을 여러 권 읽어보았는데, 이 책만큼 이나모리 가즈오의 전 생애를 자세히 정리한 책은 읽어보지 못했다.

이나모리 가즈오는 1932년 일본 규슈의 가고시마에서 4남 3녀 중 둘째 아들로 태어났다. 집안이 어려워서 고등학교에 진학할 때 아버지의 반대가 극심했다. 취업을 하라는 아버지의 만류에도 불구하고 열심히 공부해서 고등학교, 대학교까지 진학했지만 졸업 후 취업이 잘되지 않았다. 어쩌다 면접시험까지 보게 되어 다른 지원자들에게 물어보면 죄다 그 회사에 연줄이 있었다. 결국 힘들게 취업에 성공했지만 회사 사정이 어려워서 월급이 제대로 나오지 않았다. 그렇다고 어렵게 취업한 회사를 그만둘 수도 없어서 갈등할 무렵, 열심히 노력해 신기술을 개발했고 그것을 바탕으로 교세라를 창업했다.

말단 사원으로 시작해 대기업 총수의 자리에 오른 사람이라서 그런지 이나모리의 경영 철학의 중심에는 늘 사원들이 있다. 경영학자들이 이나모리의 경영을 '인본주의 경영' 또는 '인간 존중의 경영'이라고 부르는 까닭이다. 실제로 이나모리는 사원들의 만족과 행복을 최우선 순위에 둔다. 사원을 위해 경영하면 기업의 이익과 주주의 이익은 바로 따라온다는 말까지 남겼다. 이는 '일단 회사가 잘 되어야 사원이 잘 된다'라고 강조하는 일부 기업가들의 말과는 정반대다. 심지어 이나모리는 사장이 사원들 위에 군림하는 사람이 아니라 사원들이 행복해지도록 더 열심히 일하는 사람이어야 한다고 말했다. 경영 또한 사람이 사람을 위해 하는 일이므로, 기업의 성장이나 이익 극대화가 아니라 사원의 행복과 인간의 성장을 목적으로 해야 한다고 강조했다.

이 책의 장점은 단순히 이나모리 가즈오의 생애와 경영 철학을 소개하는 것이 아니라 이나모리의 경영 이념이 형성된 역사적 맥락과 지역적 배경까지 유추해서 설명한다는 것이다. 이나모리가 임진왜란 당시 조선인 도공의 다수가 끌려간 가고시마 출신인 것과 세라믹 사업을 택한 것은 어떤 관련이 있는지, '씨 없는 수박'을 개발한 우장춘 박사와는 어떤 관계인지, 해마다 이나모리경영스쿨의 세계대회를 요코하마에서 개최한 까닭은 무엇인지 등등 '사업가' 이나모리만 알고 '인간' 이나모리를 모르면 알 수 없는 정보들이 많이 담겨 있다.

이나모리 가즈오를 비롯한 경영 대가들의 책을 꾸준히 읽고 그들의 경영 철학을 학습해야 하는 까닭에 대해서도 상세히 설명한다. 이나모리는 후대 경영인들을 위해 '세이와주쿠' 또는 '이나모리경영스쿨'로 알려진 경영 강의를 무료로 해왔다. 이는 이나모리 자신이 중소기업 사장으로 일하면서 도움을 받거나 고충을 털어놓을 곳이 없어서 힘들었던 경험에서 비롯된 일종의 봉사 활동이다. 이나모리는 어떻게 하면 자신이 다른 사람들에게 도움이 될 수 있을지를 끊임없이 고민하라고 조언한다. 이는 비단 사업가들뿐 아니라 일반인들에게도 꼭 필요한 조언이 아닌가 싶다.

[1인 기업을 한다는 것] 확실히 이익을 내는 1인 기업, 프리랜서 되는 법

1인 기업을 한다는 것 - 시간 자유롭고, 고정비 부담 없고, 직원과의 갈등 없이 돈 버는 삶
이치엔 가쓰히코 지음, 박재영 옮김 / 센시오 / 2020년 6월

1인 기업의 범주에 프리랜서도 포함되는 줄 알았는데, 이 책의 저자에 따르면 1인 기업과 프리랜서는 비슷하지만 분명한 차이가 있다고 한다. 프리랜서가 '자신의 기능을 이용해서 능력을 매출로 바꾸는 개인사업자'라면, 1인 기업은 '자신의 기능을 상품화해서 그 상품과 서비스를 판매하는 비즈니스모델을 구축한 뒤 매출을 올리는 법인'을 말한다. (19쪽 참고) 업무 내용에는 별 차이가 없어 보이는데 '개인 사업자'인가 '법인'인가 하는 차이는 확실히 눈에 띈다. 개인사업자에서 법인으로 전환하려면 일정 규모 이상의 매출을 올려야 하는데, 저자는 책에서 프리랜서를 넘어 1인 '기업'이 되는 방법을 소개한다.

저자는 한때 연 매출액 150억 엔(약 1,600억 원), 직원 300명 규모의 회사를 운영했다. 어려서부터 사장이 되고 싶었기 때문에 꿈을 이룬 것은 만족스러웠지만, 사업의 규모가 커질수록 신경 써야 할 것들이 늘어나서 스트레스가 엄청났다. 그래서 저자는 회사를 매각하고 1인 기업으로 전환했다. 큰 회사를 운영할 때보다 매출액도 훨씬 적고 할 수 있는 일이 제한적이기도 하지만, 회사 규모를 늘리고 직원들을 책임져야 한다는 부담감 없이 스스로 하고 싶은 일에만 몰두하면서 자기 자신만 건사하면 되니 훨씬 편하다.

책에는 1인 기업의 장점을 시작으로 1인 기업을 시작하는 방법, 1인 기업의 비즈니스 모델, 영업 전략, 시간 관리 비법, 홍보 방법 등등이 실려 있다. 기업을 하려면 상품이 필요하고, 상품을 시장에 내놓기 위해서는 물건 또는 서비스를 만들어야 한다. 저자는 물건 또는 서비스만 판매하는 형태보다는 물건과 서비스를 결합한 형태의 상품을 만들어 판매할 것을 권한다. 예를 들면 재무 컨설팅을 하면서 텍스트와 교재, 도구 등의 물건을 부가적으로 판매하는 것이다.

1인 기업을 하면서 절대로 가지면 안 되는 세 가지도 소개한다. 첫째는 사무실이다. 1인 기업은 고정비를 줄일수록 유리한데, 사무실은 고정비에서 가장 큰 비중을 차지한다. 그러니 가급적이면 사무실을 얻지 않고 사업을 하는 방안을 마련하는 것이 좋다. 둘째는 재고다. 재고가 늘면 금전적, 정신적 부담이 커진다. 재고 때문에 압박감이 늘 때에는 과감히 재고를 폐기 처분하고 매출이 좋은 상품에만 집중하는 편이 낫다. 셋째는 조바심이다. 빨리 성과를 내려고 하다 보면 실수가 늘게 마련이다. 마음에 여유를 가지고 장기적인 안목으로 판단을 내리고 행동하는 것이 좋다.

비즈니스 모델 편에서 인상적이었던 조언은 '매출은 곧 고객 수'라는 믿음을 버리라는 것이다. 가게의 매출을 높이려면 가능한 한 다수의 고객을 확보하는 것이 좋다는 게 업계의 상식이다. 하지만 대기업이면 몰라도 1인 기업의 경우에는 다수의 고객을 확보하기 위해 광고, 선전 등의 비용을 높이다 보면 이익률이 떨어지기 쉽다. 그러니 차라리 소수의 충성스러운 고객을 확보해 객단가를 높이는 편이 낫다.

시간 관리 비법도 인상적이었다. 저자는 잠들기 전 10분이라도 반드시 하루 일과와 내일 계획을 정리한다. 사소한 습관이지만 꾸준히 장기적으로 지속하다 보면 그 자체로 동기 부여가 된다. 홍보를 위해 SNS, 메일 매거진 등을 활용하는 방법도 자세히 나온다. 제품이나 서비스를 직접적으로 홍보하는 것도 좋지만, 이 분야의 전문가라는 사실을 인지하게 하고 신뢰할 만한 사람이라는 인식을 주는 것이 우선이라는 조언이 기억에 남는다.

[컬처엔진] 위기를 기회로 바꾸는 조직 문화의 3요소

컬처엔진 - 지속성장을 만드는 위대한 힘
신경수 지음 / 21세기북스 / 2020년 5월

제목만 봤을 때는 무슨 내용일지 짐작이 안 되었는데 책을 읽어보니 조직 문화에 관한 내용이었다. 저자인 지속성장연구소 소장 신경수는 10년간 도쿄에서 유학했다. 처음 유학길에 오를 때에는 일본 기업의 성장 비밀이 마케팅에 있을 거라고 짐작했는데, 직접 일본에 머무르면서 일본 기업을 경험해 보니 일본 기업의 성장 비밀은 마케팅이 아니라 조직이라는 것을 깨달았다. 그 후로 인적 자원과 조직 개발을 집중적으로 공부해 일본 최대의 조직 개발 전문 기업인 리크루트매니지먼트솔루션의 한국 법인 대표를 역임하기도 했다.

저자가 이 책을 쓴 이유는 한국인들이 가지고 있는 '조직 문화'에 대한 오해를 바로잡기 위해서다. 한국인들에게 '조직 문화'에 대해 물으면 대부분의 사람들이 회사의 근무 환경이나 복리 후생에 대해 말한다. 경영학계에서 말하는 조직 문화의 개념은 약간 다르다. '조직 문화의 아버지'로 불리는 에드거 샤인 교수의 정의에 따르면, 조직 문화는 '한 집단이 학습해서 공유하고 있는 기본 가정'(9쪽)을 의미한다. 여기에는 회사 로고와 사가, 근무 복장 같은 조직이 공유하는 인공물, 조직이 표방하는 신념이나 가치관 등이 포함된다.

저자는 이 책에서 샤인 교수의 정의와 맥락이 비슷하면서도 보다 확장한 정의를 소개한다. 저자에 따르면 조직 문화는 조직 분위기와 조직 건강으로 이루어진다. 조직 분위기는 조직 구성원 간의 신뢰와 소통으로 형성되며, 조직 건강은 조직의 철학, 구조, 노력에 좌우된다. 이렇게 형성된 조직 문화는 일종의 '컬처 엔진'으로서 조직을 운영하고 성장시키는 데 중요한 동력이 된다. 책에는 효율적으로 운영되는 조직을 만들기 위한 필수 요소인 건전한 철학, 공정한 구조, 개선 노력에 관한 내용이 담겨 있다.

저자는 원하는 방향으로 조직을 이끌기 위해서는 건전한 철학이 필요하며, 이를 위해서는 우선 정확한 비전 체계도를 만들어야 한다고 설명한다. 좋은 비전은 장기와 중기, 단기별로 달성 목표가 있어야 하고, 지속적으로 조직 구성원들에게 주입되어야 한다. 좋은 조직을 만들기 위해서는 모든 구성원들이 공정하게 평가받는 구조가 마련되어야 한다. 문제는 공정함의 기준이 애매모호하다는 것이다. 열심히 노력한 과정을 중시할 것인지, 아니면 오로지 성과만 반영할 것인지를 두고 조직 구성원들 간에 활발한 토론이 있어야 할 것이다.

건전한 철학과 공정한 구조가 있어도 실질적인 개선 노력이 없으면 무의미하다. 개선 노력의 최종적인 목표는 무엇일까. 저자는 조직 외부에 있는 고객이야말로 개선 노력의 최종 목표라고 말한다. 현재로서는 업계 1위인 기업도 계속해서 고객들의 마음을 사로잡지 못하면 곧바로 하위로 밀려나는 것이 작금의 산업 환경이다. 그러니 조직의 철학을 결정하고 구조를 마련할 때에는 최종적으로 이 모든 노력들이 고객을 위한 것인지, 구체적으로 어떻게 얼마나 도움이 되는지를 인식하면서 해야 한다.

책에는 이 밖에도 다양한 조언이 나온다. 국내외 다양한 기업의 사례가 실려 있어서 저자의 주장과 설명을 이해하기가 한결 쉬웠다. 과거 사례뿐만 아니라 최신 사례도 다수 나와서 현재의 트렌드에 맞는 조언을 구할 수 있는 점도 좋았다. 무엇보다도 현재와 같은 위기 상황에서 가장 큰 자산은 결국 조직이라는 조언이 좋았다. 사람이 문제라면 답도 사람이다. 사람을 소홀히 여기는 기업은 결코 오래가지 못한다. 이런 교훈을 부디 많은 기업가들이 알았으면 좋겠다.

[코로나 이후의 세계] 코로나 19 시대에 대처하는 방법

코로나 이후의 세계 - 블룸버그 선정 세계 1위 미래학자 제이슨 솅커의 미래예측
제이슨 솅커 지음, 박성현 옮김 / 미디어숲 / 2020년 5월

전 세계적으로 저명한 미래학자는 현재의 코로나 사태를 어떻게 분석하고 코로나 이후의 세계를 어떻게 예측할까. 궁금하다면 블룸버그 선정 세계에서 가장 정확한 금융 예측가이자 미래학자 중 한 사람인 제이슨 솅커의 최신간 <코로나 이후의 세계>를 읽어보길 권한다.

이 책은 코로나19 팬데믹 사태 이후 전 세계에 불어닥칠 미래의 모습을 일자리, 교육, 에너지, 금융, 통화 정책, 재정 정책, 부동산, 농업, 공급망, 미디어, 국제관계, 국가 안보, 정치, 리더십, 여행과 레저, ESG와 지속가능성, 스타트업, 불황 등 총 18가지 테마를 중심으로 예측하고 제시한다. 저자는 주로 금융과 경제 분야에서 전문가로서 활동하지만, 이 책에서는 금융과 경제 분야 외에 미디어, 리더십, 국제관계 등 다양한 분야에 관한 분석을 보여준다는 점이 눈에 띈다.

코로나19 사태는 수많은 사람들의 목숨을 앗아간 끔찍한 사건임이 분명하지만, 어떤 사람들은 이러한 악재 속에서 커다란 기회를 발견하고 도약의 발판으로 삼고 있기도 하다. 대표적인 분야가 전자 상거래로 이루어지는 쇼핑과 소비 분야다. 앞으로는 꼭 필요하지 않은 대면 서비스 분야의 일자리가 점점 줄어들 것이며, 반대로 비대면 직업과 공급망 관련 직업은 꾸준히 증가할 것이다. 산업은 물론이고 교육 분야에서도 이에 대한 준비가 필요하다.

코로나19 사태로 인해 수많은 학생들과 학부모들이 큰 어려움을 겪고 있다. 이러한 불편을 해소하기 위해 수많은 대학과 교육 기관들이 온라인 강의를 제공하고 있는데, 명문 대학이나 그렇지 않은 대학이나 질적으로 별 차이가 없는 온라인 강의를 제공한다면 굳이 비싼 교육 비용을 지출하고 명문 대학에 진학해야 하는지 의문을 가지는 학생들과 학부모들이 늘 것이다. 어떤 학생들과 학부모들은 정규 대학 과정을 거치는 대신 하루라도 빨리 안전한 일자리를 구하는 길을 택할 수도 있다.

코로나19 사태로 인해 재택근무 비중이 늘면서 일어나는 변화도 주목할 만하다. 재택근무 비중이 늘면 자동차를 운전할 필요성이 줄어들어 장기적으로 에너지 가격이 크게 하락할 것이다. 기업 사무실 수요가 줄고, 자영업 가게 수요가 줄어서 부동산 가격 또한 하락할 것이다. 출퇴근 부담이 적어지면 일자리가 몰려 있는 서울 같은 대도시에 살 필요도 줄어든다. 반대로 물류 창고 및 유통 센터에 대한 수요는 늘어날 텐데, 이 밖에 또 어떤 변화가 있을지 관심을 가지고 지켜볼 일이다.

[일을 잘 맡긴다는 것] 좋은 리더의 필수 덕목

일을 잘 맡긴다는 것 - 리더가 일 잘하는 것은 쓸모없고, 일 잘 맡기는 것이 중요하다 ㅣ CEO의 서재 23
아사노 스스무 지음, 김정환 옮김 / 센시오 / 2020년 5월

공부 잘하는 사람이 남에게 공부를 잘 가르치는 건 아니듯이, 일 잘하는 사람이 남에게 일을 잘 시키는 건 아니다. 그렇다면 일을 잘하는 방법과는 별개로 남에게 일을 잘 시키는 방법이 따로 있을까. 일본의 인사 전문가 아사노 스스무의 책 <일을 잘 맡긴다는 것>에 자세한 방법이 나온다.

일을 맡기는 데 서툰 리더에게는 몇 가지 특징이 있다. 첫째는 조직을 장악해야 한다는 생각이 너무 강한 나머지 자신이 모든 일을 통솔하려고 하고 부하 직원들의 의견을 받아들이지 않는 것이다. 이런 경우 부하 직원들의 사기가 떨어져서 업무 소통이 안 되고 사기가 크게 저하될 수 있다. 둘째는 자신의 일만 챙기고 부하 직원들을 챙기지 않는 것이다. 이른바 '방임형 리더'인데, 이런 리더를 둔 부하 직원들 역시 리더와 협력적으로 일하기가 어렵기 때문에 결과적으로 조직의 시너지가 저하된다.

반대로 부하 직원에게 문제가 있는 경우도 있다. 책에는 다양한 유형의 부하 직원들에게 효과적으로 일을 맡기는 방법이 자세히 나온다. 무슨 일이든 상사나 타인에게 의존하려고 하는 부하 직원에게는 작은 일이라도 끝까지 해내는 경험을 하게 하는 것이 좋다. 자기 일만 챙기고 남의 일에는 관심이 없는 부하 직원에게는 사회생활을 못한다는 식으로 비난할 게 아니라 구체적으로 업무 분담 지시를 내리는 것이 좋다. 일처리가 늦은 직원에게는 최종 마감일을 일찍 알리고 중간중간 확인하는 것이 좋다.

어떤 경우에도 반드시 지켜야 할 원칙도 나온다. 첫째는 부하 직원이 완수할 수 있는 업무를 주는 것이다. 그 직원이 완수할 수 없는 업무를 줄 경우, 직원의 사기 저하를 일으킬 뿐만 아니라 조직 전체의 생산성이 저해된다. 둘째는 부하 직원에게 너무 큰 기대를 하지 않는 것이다. 아무리 좋은 대학을 나왔어도 영어 회화를 못한다거나 발표를 잘 못한다거나 하는 단점이 있을 수 있다. 좋은 리더라면 부하 직원의 단점을 자극하기보다는 장점을 살리는 쪽으로 업무를 배분하는 것이 좋다.

책을 읽으면서 누군가의 부하로 일하는 것도 힘들지만 누군가의 리더로 일하는 것도 어지간히 힘들다는 생각이 절로 들었다. 최근에는 워라밸, 주 52시간 근무제, 밀레니얼 세대의 출현 등으로 인해 조직 문화가 급격히 변화하면서 리더의 고민도 점점 더 커지고 다양해지겠다는 생각이 들었다. 이 책을 읽으면 그러한 리더들의 고민이 상당 부분 해소될 것 같다.