레퍼런스

단원 김홍도 ㅣ 열화당 미술책방 23
오주석 지음 / 열화당 / 2004년 5월

이책은 선택을 잘못한 경우이다. 이책을 쓴 오주석은 대중적인 저서로 유명하기 때문에 이책도 대중적인 책일 것이라 착각한 것이다. 그러나 이책은 단원에 대한 평전이라거나 그의 그림세계를 평이하게 접근하는 책이 아니다. 이책은 학술자료집에 가깝다.

서문에서 저자는 이책이 나오게 된 계기를 1995년 김홍도 탄신 250주년 기념전이라 말한다. 이책은 그 행사의 일환으로서 일종의 레퍼런스로 제작된 것이었다. 당연히 그런 성격이기 때문이에 비매품으로 나온 것을 열화당에서 시판용으로 다시 제작한 것이다.

그러한 이책의 제작 배경은 이책의 성격을 규정하고 있다. 이책은 논문에 가깝다. 아니 논문이라기 보다는 지금까지 단원에 대해 밝혀진 사실들과 연구결과들을 하나의 책으로 집약하려는 의도에서 만들어진 것이다.

그렇기 때문에 이책의 구성은 미치도록 지루하다. 김홍도 집안의 족보를 섭렵하는 데서부터 김홍도의 수많은 호와 자들을 뒤져가면서 그 연원을 따지는데 이르면 흥미삼아 이책을 집어든 사람으로선 식겁할 지경이다. 게다가 단원의 생애에 대해선 편년체로 지루하게 사건을 나열하는 것이 이책의 대부분을 차지한다. 미치도록 지루하다. 연구를 위해서나 김홍도에 대한 글을 쓸 목적이라면 환영할만한 책이나 재미로 볼 책은 절대 아니다.

물론 이책은 자료집으로서의 성격을 갖기 때문에 현존하는 단원 그림 300여점 중 100여점에 달하는 그림들을 도판으로 수록하고 있고 유명한 평론가인 저자의 세심한 설명이 첨부되어 있다. 그러나 이책의 판형이 보통 신국판이고 도판도 그 작은 면적에 다 채우고 있지도 않기 때문에 도록으로 이책을 사는 것도 별 의미는 없다.

결론적으로 이책은 연구자를 위한 책이지 단원을 알고 싶어하는 보통 사람을 위한 책은 아니다.

전략은 도박이 아니다

성장과 도박 - 신규사업 성공의 비밀
앤드류 캠벨.로버트 파크 지음, 이상욱 옮김 / 21세기북스 / 2007년 3월

이책의 저자들이 하지는 않았지만 하고 싶은 말이라 생각된다. 너무나 많은 경영진들이 성장을 위해 무턱대고 신규사업을 벌이면서 너무나 많은 돈이 허공으로 사려졌다고 저자들은 탄식한다. 저자들은 신규사업에 투자한 돈을 라스베거스의 카지노에 썼다면 더 많은 돈을 벌었을 것이라 개탄한다. 저자들이 구축한 DB에서 신규사업의 성공률은 1%도 되지 않는다. 이책의 제목처럼 성장은 도박이 된 것이다. 왜 이렇게 되었는가? 신규사업이라는 게 원래 그렇게 승률이 낮은 것인가? 저자들은 그렇지 않다고 말한다. 저자들은 기업들이 너무나 전략에 대해 무지한 것이 원인이라고 지적한다.

성공한 기업이라도 결국 성장률은 S자 커브를 그리면서 정체되게 마련이다. 성숙기에 들어선 시장에서 남은 일은 저성장에 허덕이면서 연명하거나 몰락을 기다리는 일뿐이다. 그렇다면 어떻게 해야될까? 새로운 성장원을 찾는 것이 최선이다.

이책의 서장은 인텔과 맥도널드의 시도를 보여준다. PC 시장에서 독점적 지위를 갖고 있지만 보급률이 정체되면서 CPU 산업은 성숙기에 들어섰다. 맥도널드의 경우는 더 심각하다. 비만의 원인으로 공격받고 패스트푸드가 사라져야 할 문화로 몰리면서 맥도널드는 다른 시장으로 진출할 절박한 이유가 있었다.

인텔과 맥도널드는 신중하게 수많은 신규사업을 출범시켰다. 그러나 결과는 참담하다. 성공한 경우는 거의 드물고 그 드문 경우도 수익은 쥐꼬리이다. 결국 두 회사는 새로운 수익원을 찾느라 쏟아부은 돈과 인력을 거둬들여 본업에 전념할 수 밖에 없었다. 그러자 오히려 본업에서 더 나은 결과를 얻을 수 있었다.

저자들이 드는 다른 회사들의 예는 더 참담하다. 대부분의 경영진들에게 신규사업이란 도박과 마찬가지이다. 99%의 실패가 예상되니 1%의 대박을 위해 99%에 자원을 낭비하라는 권고를 받는다. 저자들은 과연 그런가? 질문을 던진다. 전혀 그렇지 않다고 저자들은 말한다. 전략을 제대로 실행한다면 실패율이 그렇게 올라갈 수가 없다는 것이다. 막말로 개념이 없다는 것이다.

저자들은 신규사업에 진출해 성공한 사례들을 분석하면서 어떤 신규사업을 선택할 것인지 그 신규사업을 어떻게 운영할 것인지 그리고 그 신규사업이 실패했을 때 어떻게 철수할 것인지에 관해 단계마다 판단기준을 제시한다.

이책에서 가장 중요한 것은 어떤 신규사업을 선택할 것인가이다. 저자들은 교통신호등이라 명명한 기준을 제시한다.

첫째 그 사업에서 우리 회사가 경쟁우위를 점할 능력이 있는가? 다시 말해 우리 회사는 그 시장에서 가치우위를 만들만한 핵심역량을 가지고 있는가?

둘째 그 사업의 시장은 충분한 수익을 내줄 것으로 생각되는가?

셋째 그 사업을 이해하고 있으며 창업자의 역할을 할 수 있는 경영자가 있는가? 그리고 그 신규사업을 제대로 이해하고 지원해주면서 사내에서 정치적 역량을 발휘해줄 스폰서가 있는가?

넷째 그 사업은 기존의 사업에 어떤 영향을 줄 것인가? 사내의 자원을 놓고 경쟁을 하는 관계가 될 것인가? 경쟁한다면 그 영향은 어느 정도일까?

저자들은 이 4가지 기준에서 최소 둘 이상에서 보통 이상일 때 검토할 가치가 있다고 말한다.


이상이 이책의 핵심을 요약해본 것이다. 물론 이 정도로 이책의 내용을 모두 이해할 정도가 되지는 않는다. 교통신호등만 하더라도 위에서 요약한 것으로는 제대로 이해되지 않을 것이다. 그리고 신규사업에 착수한 후 운영에 관한 것이나 철수에 관한 부분은 제외되었다. 그러나 이책이 말하고자 하는 핵심은 전달했다고 생각한다.

결론에서 저자들은 이책이 경영에 현실주의를 심어줄 수 있기를 바라면서 끝맺고 잇다. 저자들이 말하듯이 이책이 제시하는 기준을 경영자들이 공유한다면 성장신화에 현혹되어 비현실적인 목표를 쫓으면서 돈을 낭비하고 심지어는 회사를 망하게 하는 일은 없어질 것이라 생각된다. 우리는 이미 외환위기를 통해 그리고 벤처붐을 통해 그런 경험을 충분히 했다. 그런 일이 반복되지 않도록 이책이 널리 읽혔으면 하는 생각이다.

우리의 현재이며 미래인 일본

10년 후, 일본
다카하시 스스무 지음, 김은하 옮김, 이홍배 감수 / 해냄 / 2005년 2월

이책이 쓰여진 시점은 고이즈미 전 수상이 집권 3년째 되던 2004년이다. 2004년은 잃어버린 10년에서 일본이 서서히 깨어나고 있던 시점이며 일본의 부활이 논의되기 시작한 시점이다. 그러나 2004년 시점에서 바라본 일본은 불안하다.

일본이 왜 잃어버린 10년을 겪어야 했는가에 대해서 많은 설명이 있었다. 지금까지 대체적인 메카니즘은 설명이 되었지만 전체적인 그림이 그려지지는 않고 있다. 100년 가까이 지나도록 대공황이 왜 왔는가를 설명하지 못하고 있는 것과 마찬가지이다.

그러나 한가지 분명한 것은 일본의 회복이 늦었던 것은 세계화에 적응하는데 실패했기 때문인 것으로 보인다. 80년대 일본이 한창 버블을 키워가고 있을 때까지만 해도 일본의 경제시스템은 고성장에 튜닝되어 있었다.

세계화의 원인은 여러가지이지만 그 이유 중 가장 중요한 것은 조절학파가 말하듯이 세계경제의 축적위기를 극복하는 방법론이라는 것일 것이다. 그러나 일본은 80년대부터 시작된 세계화에 적응하는데 실패했다.

그 실패에는 여러가지 이유가 있지만 잃어버린 10년이란 재앙에 짓눌려 일본경제가 고성장시스템에서 저성장시스템으로 변신하지 못했기 때문이다.

이책에서 말하고 있듯이 90년대 내내 일본기업들은 설비, 고용, 부채의 3대 과잉에 짓눌려 있었다. 물론 기업들이 놀고 있지만은 않았고 90년대 내내 일본기업들이 구조조정을 외쳤던 것은 그 3대 과잉을 해소하려는 노력이었다. 그러나 근본적으로 수요의 반인 내수가 죽어있는 상황에서 기업들이 과잉을 해소하는데는 한계가 있었다.

그러나 2001년 고이즈미가 수상이 되던해 중국에서 가미가제(神風)가 불어와 그 문제가 해소되었다. 10여년의 구조조정으로 과잉이 해소되어 있던 기업들은 그 바람을 타고 부활할 수 있었고 문제의 핵심이었던 불량채권이 해소되면서 금융시스템이 제자리로 돌아갈 수 있었다.

저자가 지적하듯이 일본의 회복은 고이즈미의 개혁때문이 아니다. 그러나 고이즈미의 개혁은 일본의 미래에 큰 의미가 있었다. 저자가 지적하듯이 문제는 정치이다.

앞에서 고성장 시스템에서 저성장 시스템으로 변신하는 문제의 핵심은 정치에 있다. 고성장이 지속되는 동안 일본은 성장의 결실을 약자에게 분배하는 결과의 평등을 지향했다. 수출기업이 돈을 벌어오면 그 돈을 비효율적인 내수기업들에게 나누어주었고 정부는 세금으로 공공사업을 벌여 중앙과 지방, 도시와 농촌의 격차를 줄였으며 복지재원을 마련할 수 있었다.

그러나 버블이 터진 후 더 이상 그런 시스템은 유지될 수 없었다. 이제 가능한 것은 신자유주의식의 과정의 평등으로 시스템을 개혁하는 것만이 가능했다. 그 결과는 우리가 알듯이 양극화로 나타났다.

이상이 이책이 쓰여진 2004년의 시점에서 본 일본이며 아직도 일본은 그 괘도에서 벗어나지 못하고 있다. 저자는 이 시점에서 일본의 현재를 경제, 사회, 정치, 경영 등 각 부문별로 현상을 점검하면서 일본의 미래를 위해 어떻게 해야하는가를 말한다. 재미있는 것은 지금도 일본의 과제는 저자가 이책을 쓴 시점에서 별로 달라진 것이 없다는 것이다.

지금은 GDP의 200%에 육박하는 공공부채, 초고령화, 저출산, 양극화, 중소기업의 위기, 도농과 중앙과 지역의 격차 확대, 중국과 한국의 추격, 일본형 경영의 불신 후 대안의 부재. 이러한 문제를 해결하기 위해선 정치적으로 해결할 수 밖에 없다. 적어도 고이즈미 개혁은 한계가 있었지만 그에 대한 대안을 가지고 일본의 미래를 만들기 위한 시도였다. 그러나 그가 퇴임 한 후 일본의 정치권은 뇌사상태에 빠져 고이즈미가 추진한 개혁에 제동을 걸고 있고 별다른 대안을 제시하지도 못하면서 시간만 보낸다.

이상이 이책의 내용을 지금의 시점에서 정리해본 것이다. 익숙하게 들리지 않는가? 외환위기 이후 한국과 거의 비슷한 꼴이다. 이책이 나온지 상당한 시간이 지났음에도 이책이 아직 의미가 있는 이유가 바로 그것이기도 하다. 지금의 일본을 이해하는 데 아직도 이책은 유효하다. 그리고 일본을 보면서 우리의 현재와 미래를 생각하는데도 이책은 유효하다.

지식창조의 철학

창조적 루틴 - 1등 기업의 특별한 지식 습관
노나카 이쿠지로, 김무겸 / 북스넛 / 2010년 1월

평점을 몇점을 줘야 될까? 이책을 읽으면서 든 생각이다. 책 자체로 보면 5점을 줘야 되겠지만 노나카의 다른 책과 비교하면 질이 떨어지니 4점이 타당하다. 몇점을 줘야 할까? 책을 덮고 이글을 쓰면서 드는 생각이다.

지식경영 또는 혁신이론에서 저명한 학자인 노나카의 책은 이책이 처음이 아니다. 하도 전에 읽은 거라 제목이 생각이 안나 책장을 뒤져보니 1995년에 옥스퍼드에서 나온 'The Knowledge-Creating Company(지식창조기업)'가 있다. 이책의 부제는 '일본 기업들이 혁신 다이내믹을 어떻게 창조하는가'이다(이책이 번역이 되어 있는지는 모르겠다) 이책은 당시 혁신이론을 공부하면서 일본식 혁신, 보통 말하는 카이젠(改善)에 대한 책들 중 하나로 읽었던 것이다.

노나카 뿐 아니라 카이젠에 대한 서적들은 다음과 같은 질문에 답하려는 노력으로 나왔다: 일본기업은 미국기업들 처럼 새로운 산업을 만드는 기술 가령 전기, 자동차, 컴퓨터 같은 패러다임 쉬프트를 이루는 기술을 만드는데는 약하다. 그런데 어떻게 일본기업들이 미국기업들이 만든 전기전자, 자동차와 같은 산업을 지배하게 되었는가? (이런 질문이 나왔던 80년대는 IT산업도 일본이 지배할 것이라고 예상했었다)

그 답으로 제시된 것이 점진적 혁신이었다. 미국이 뭘 만들면 그것을 조금씩 개선하는데 뛰어나다는 것이다. 그러면 왜 일본기업들이 개선에 뛰어난가? 그 답은 '현장'이었다.

미국 제조업의 현재를 대표한다고 할 수 있는 인텔의 공장을 예로 들자. 인텔의 제품개발과정은 엘리트주의이다. 시제품을 만드는 파일롯 공장을 만들고 거기서 제조공정이 엔지니어들에 의해 디자인된다. 그러면 실제 제조공정에서 일하는 직공들은 엔지니어들의 다자인을 그냥 따르기만 하면 된다.

포디즘이란 말을 낳은 미국 자동차업계의 공장 역시 마찬가지이다. 공장의 현장은 실험실의 높으신 엔지니어들이 만든 계획을 제품으로 실현하는 공간일 뿐이다.

그러나 일본의 공장은 다르다는 것이다. 일본의 엔지니어들은 현장인 공장라인에 상주한다. 그러면서 라인의 작업자들과 의견을 나눈다. 현장의 소리에 따라 라인 설계를 바꾸기도 하고 제품 자체의 설계도 바꾼다. 현장의 소리가 제품의 제조는 물론 제품 자체에 반영되기 때문에 생산성도 높고 품질도 높아진다는 것이다.

일본식 혁신 즉 카이젠에 대한 일반적인 설명이다. 노나카 역시 80년대부터 있어온 카이젠 연구자 중 한명이다. 그러면 왜 노나카가 유명해졌을까? 카이젠의 논리를 90년대부터 유행한 지식창조란 트렌드에 적용했기 때문이다.

노나카는 암묵지/형식지라 번역하는 tacit knowledge/explict knowledge라는 철학에서의 구분을 카이젠의 논리에 적용해 경영일반론으로 바꾸었다.

경영이론에서 언제나 말하듯이 언제나 답은 현장에 있다. 사람이 자산이라 한다. 그말은 바로 현장의 직원들이 갖고 있는 노하우가 그 회사만의 경쟁력의 원천이기 때문이다. 문제는 그 경쟁력의 원천이 되는 그들의 지식이 그들 자신도 말로 하라면 하기가 힘든 암묵지라는 것이다. 회사의 크기가 작을 때는 문제가 아니지만 회사가 커지면서 그 지식의 형식이 문제가 된다. 회사의 자원이 적절하게 동원되지 않는 문제가 되는 것이다. 노나카는 혁신의 원천, 경쟁력의 원천으로서 회사 안에 있는 암묵지를 어떻게 공식적인 형식지로 바꾸는가를 말한다. 암묵지가 형식지가 되면 회사 차원에서 공유할 있다. 그리고 그 형식지가 다시 내면화되어 직원의 노하우가 되고 그 노하우가 되어 암묵지가 된다. 그 암묵지는 실제 현장에서 다시 변하면서 새로운 경쟁력의 원천이 된다. 그러면 다시 형식지로 공유되는 나선형의 발전을 반복한다. 기업의 지식창조 또는 지식경영이란 사실 이 암묵지와 형식지의 나선형 순환에 다름 아니다.

이상은 앞에서 언급한 1995년판 저서에도 나오는 사실이다. 그리고 처음에 언급한 것처럼 이책에 별 몇개를 줄까 고민한 것은 그 생생함이 이전 저서가 더 뛰어나기 때문이다. 이책에는 노나카의 지식창조 이론을 예증하기 위해 캐논, 도요타, 구몬학습, 세블일레븐, 혼다, YKK 등 일본경제에 크게 관심이 없더라도 익히 들어본 10개 회사들이 케이스로 제시된다. 그러나 이전 저서에서 다룬 케이스들이 훨씬 생생하다.

그렇다면 이책은 과거 자신의 책을 또 우려먹기인가? 그렇지는 않다. 이책에는 10여년전의 책에선 볼 수 없었던 이론적 확장이 시도되어 있다.

10여년전 노나카의 이론은 바텀업 즉 상향식의 지식창조를 설명했다. 그러나 경영에선 탑다운 즉 하향식도 설명되어야만 한다. 이책에선 경영진의 리더십 그리고 회사의 비전과 같은 탑다운 프로세스를 지식창조의 관점에 포함하려는 시도를 하고 있으며 대기업 규모의 구조적 틀에서 지식창조를 포착하려 한다.

과거의 저서가 현장에 현미경을 대고 봤다면 시간이 흘러 완숙해진 시점에서 기업전체에서 지식창조 이론을 완성하려는 시도인 것이다.

문제는 10여년전의 책만큼 생생한 이미지가 그려지지 않는다는 점이다. 물론 이책 자체로만 본다면 5점을 줘도 충분하다. 그러나 노나카의 이론적 발전의 맥락에서 봤을 때 아직은 기업 전체에서 지식창조를 말하기에는 이르다는 인상을 받았다.

왜 그런 인상을 받았는가 설명하라면 사실 할 말이 궁하다. 이책에서 제시되는 이론적 프레임은 그렇게 흠 잡을 데가 없다. 그러나 그 프레임을 실제 기업의 케이스에 적용한 부분들에서 뭔가 생생하게 이미지가 떠오르게 하는 힘이 부족하다는 느낌이다. 결론적으로 이책에 대한 평점은 4.5가 공정하다고 생각된다.

평점 4.5

우아함의 발견

우아한 아이디어가 세상을 지배한다
매튜 메이 지음, 박세연 옮김 / 살림Biz / 2010년 1월

이책의 역자가 후기에서 말하고 있듯이 이책의 성격은 애매하다. 경영서인가? 경영의 원칙에 관한 것이기는 하지만 딱히 경영에 한정된 것은 아니다. 자기계발서인가?  처세에 관한 것이라고 보기는 힘들지만 사고의 원리에 관한 책이기는 하다. 그러나 그것만이라고 말하기는 힘들다. 철학서인가? 미학적 원리에 관한 책이기는 하지만 미학에 관한 것으로 한정되지는 않는다.

이책에 관해 분명한 것은 이책의 주제가 우아함, elegance라는 것이다. 그러나 그 주제를 푸는 이책의 방식은 딱히 이렇다고 분명하게 말할 수 있게 쓰여지지 않았다.

이책이 우아함이란 무엇이라는 정의를 내리고 잇지 않은 것은 아니다. 그러나 우아함이란 무엇인가란 몇 마디 정의로 우아함을 이해할 수 있을까? 그렇지는 않아보인다.

저자는 우아함의 정의에서 출발해 이야기를 풀어간다. 우아하다고 할 때 우리는 균형미를 갖는다고 본다. 저자는 이것을 symmetry 즉 대칭성을 갖는 것이라 말한다. 그리고 우리가 단순명쾌하다고 말하는 조건을 가져야 한다. 저자는 이를 여백의 미와 생략의 법칙이라 설명한다. 그리고 균형의 미가 있고 여백의 미가 있으며 생략의 법칙이 적용되더라도 그것이 지속가능한 솔루션일 때 우아하다고 할 수 있다.

저자가 우아함에 대해 내리는 정의는 위와 같다. 저자는 그 정의에 따라 우아함의 사례들을 여러분야에서 찾아내 보여준다. 그 분야는 다양하다. 우아함의 감각적 예를 보여주는 예술, 특히 모나리자의 미소에 사용된 생략의 법칙을 보여주며 적용되는 무엇을 할 것인가가 아닌 무엇을 하지 않을 것인가에서 시작하는 도요타의 혁신 프로세스와 같이 경영의 사례가 동원되기도 하고 E=MC2와 같은 과학의 사례가 동원되기도 한다.

역자가 후기에서 이책에 관해 설명하기가 난감하다고 말하는 것은 바로 그런 혼란스럽기까지한 설명방식 때문이다. 이책은 분명 우아함을 정의하고 잇기는 하다. 그러나 몇마디 말로 우아함이란 이런 것이라고 설명한다고 우아함을 이해한 것일까? 그렇지는 않을 것이다.

이책은 실질적으로 우아함이란  무엇인가라는 정의를 내리고 잇지는 않다. 그보다는 우아함이란 어떤 것이라는 느낌을 갖게 된다. 우아함이란 그렇게 밖에 정의할 수 없는 것일 것이기 때문이다.

이책이 말하는 우아함을 한마디로 말하자면 단순명쾌함이다. 복잡한 것을 우아하다고 하지는 않는다. 어떤 대상의 진면목을 단순하게 알기 쉽게 표현할 때 그것을 우아하다고 말한다. 이책에 자주 등장하는 조직이나 규칙의 시스템들 역시 마찬가지이다.

이책이 말하는 우아함에 가장 가까운 것은 중용일 것이다. 중용을 요즘 말로 하면 타이밍이다. 타이밍은 이해에서 시작한다. 이해하지 못하면 타이밍의 전제인 최소의 비용으로 최대의 결과를 낸다는 타이밍의 원칙을 지킬 수 없다. 타이밍을 말로 정의할 수 없는 것은 아니다. 그러나 타이밍이 무엇인지는 타이밍을 실제로 보면서 어떻게 타이밍을 이루는가를 보면서 느껴야 한다.

이책이 말하고자 하는 우아함 역시 마찬가지이다. 우아함이 무엇인지 말로 정의해봐야 소용없다. 그것은 느껴야 하는 것이고 해봐야 하는 것이며 하는 것을 보고 이해해야 하는 것이다.

우아함을 느끼게 한다는 점에서 이책은 적절하게 쓰여졌다. 그리고 이책을 덮었을 때 우아함이 무엇인지 느끼고 있는 자신을 보게 될 것이다.