전후일본 주식시장사

주식시장 흐름 읽는 법 - 종목선택과 매매 타이밍
우라카미 구미오 지음, 박승원 옮김 / 한국경제신문 / 1993년 10월

이책은 주식시장 4계절론으로 고전 주식투자서의 반열에 오른 책이다.

이책의 전반부에 소개되는 금융장세/실적장세/역금융장세/역실적장세라는 4계절론에서 독립변수로 설정된 것은 인플레이다. 인플레를 제어하기 위해 중앙은행이 금리를 올렸다 내렸다 하면 금리와 반대로 움직이는 주식시장의 자금흐름이 내렸다 올랐다 한다는 것이 이 이론의 핵심이다. 그리고 주식시장의 사이클에 따라 주가가 오르는 산업이 다르다는 것을 경험적으로 도출하고 있다. 이 이론은 지금도 유효한 면이 많고 우리나라에서 쓰인 주식입문서에서는 반드시 언급하고 넘어가는 이론이다. 이 이론을 알고 싶다면 요약된 내용으로 만족하지 말고 이책을 보는 것이 좋다. 그만한 가치는 충분하다.

그러나 이책에서 볼만한 것이 4계절 이론만은 아니다. 이책에서 읽어볼만한 다른 것은 한국전쟁 이후부터 1990년의 거품붕괴까지 일본 주식시장의 사이클과 변천사이다. 한국 주식시장의 역사를 보면 일본을 따라가는 면이 많다는 것을 알 수 있다. 한국시장의 미래가 어떻게 될 것인가와 과거를 이해하는데도 많은 참고가 된다.

대답은 경청에서 시작한다

사회초년생 확실하게 살려주는 대답의 기술
우찌야마 다츠미 외 지음, 최현숙 옮김 / 이가서 / 2004년 8월

이책의 자매편인 질문의 기술의 리뷰에서도 썼듯이 이책의 제목에 붙은 사회초년생이란 말은 잘못된 것이다. 이책은 이제 막 학교를 졸업하고 사회에 적응하려는 사람을 위한 것만은 아니다.

예를 들어 이책에 언급하는 이런 경우를 보자. 상점에 손님이 와서 불만을 말하다 "이제 제품은 아무래도 상관없어요. 죄송하다고 말만 하면서 신경쓰지 않는 태도가 더 불만이에요." 이런 식의 일이 터지는 것은 자주 보는 경우이다. 이런 경우 어떻게 처리해야 했을까? 아마 직원은 또이군, 아이구 빨리 끝났으면.. 하고 마음으로 생각했고 태도가 그렇게 보였을 것이다. 마음이 그러니 죄송합니다는 어서 빨리 가달라는 것으로 들릴수 밖에 없다.

이런 경우 고객의 불만을 그대로 인정하고 공감하면서 사과를 하고 불만에 대한 처리를 해준다면 고객은 화를 내지 않았을 것이고 다시 그 가게를 찾는 손님이 되어 주었을 것이다.

이책이 다루는 것은 이런 예와 같은 누구나 부딪힐 법한 상황이지만 미처 몰라서 못하거나 알아도 그냥 아는 정도에 불과했던 상황들에 대한 대처법을 다룬다.

이책에서 전제로 하는 것은 질문하는 사람의 말이 아니라 본심 즉 의도를 읽으라는 것이다. 대답에는 인격이 드러난다. 본심을 읽으려면 경청을 해야 하고 상대에 대한 배려와 존중이 전제되어야 가능하다. 그리고 그런 자세를 갖출 때 상대가 원하는 것을 대답할 수 있다.

평가

이상이 이 얇은 책의 느낌을 요약한 것이다. 물론 이책이 다루는 상당수는 하지는 못하더라도 익숙하거나 이미 능숙하게 하고 있는 것도 있을 것이다. 그러나 이책의 모든 내용을 다 실천하고 있지는 못한 사람이 대다수이다. 얇은 두께에 비해 내용이 두꺼운 이책을 책꽂이 놓고 틈틈히 자신의 커뮤니케이션 툴을 점검해보는 체크리스트로 활용하면 좋을 것이다.

열정경영

일본전산 이야기 - 불황기 10배 성장, 손대는 분야마다 세계 1위, 신화가 된 회사
김성호 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 1월

기업에서 사람이 자산이라 한다. 그러나 실제 경영에선 그렇지가 않은 것이 현실이다. 모든 직원이 그 회사의 자산인 것이 아니라 자부심이 있고 열정을 가지고 누가 시켜서 하는 것이 아니라 스스로 알아서 일을 찾아 해내는 그렇기에 대우를 받는 사람이 그 회사의 자산이다. 그런 사람이 모인 회사를 보통 고성과 문화를 가진 조직이라 한다.

고성과 문화가 있는 조직에서 리더는 솔선수범하고 직원들은 조직의 성공을 위해 헌신하며 제품은 최상급이며 직원들은 품질을 염려한다. 경쟁자에게 지는 날이면 온 회사가 분노에 떤다. 이런 조직에서 적당히란 없다. 탁월함은 칭송받고 보상받는다. 고성과 문화는 알아볼 수 있다. 그리고 경영자라면 누구나 그런 문화를 원한다. 그러나 무엇이 고성과문화를 만드는지는 명확하지가 않다. 이책은 고성과문화가 어떻게 만들어지는지를 보여주는 책이다.

내용

1차 오일쇼크가 한창이던 시절 3류사장이 3류동료들과 만든 일본전산은 3류회사였다. 다 쓰러져가는 헛간에서 한손으로 꼽을 직원들이 모여 모터를 만드는 회사를 주목하는 사람은 아무도 없었다. 내세울 실적도 기술도 자본도 없는 이들에게 있는 것은 단 하나 하면 된다는 열정뿐이었다.

그러나 미래의 불확실한 가능성을 보고 돈을 빌려줄 은행도 없었고 그런 회사에 명문대생이 갈리도 유능한 경력자가 갈리도 없었다.

그러나 40여년이 흐른 지금 일본전산은 업계1위의 자리를 차지했고 10만여 직원을 거느린 거대기업이 되엇다.

일본전산이 지금과 같이 된 것은 단 하나 열정이 넘치는 기업문화를 만들수 있었기 때문이다.

안된다고 하면 정말 안되지만 된다고 하면 되는 일이 휠씬 많다. 이 회사의 정신은 이것 하나이다. 1류와 3류 인재의 차이는 별것 아니다. 지원자가 워낙 없어 학벌과 성적은 보지도 않고 글만 읽을 줄 알고 말만 할 줄 알면 밥 빨리 먹는다고 목소리가 크다고 오래 달릴 수 있다고 뽑힌 3류의 사람들을 모아 업계의 1류기업들을 이긴 힘은 하면 된다는 열정과 열정을 받치는 노력 이외에는 아무 것도 없엇다. 그리고 앞에서 몸소 몸을 불태우며 열정을 보여주는 사장의 리더십이었다.  

평가

이책에는 일본전산의 역사를 기술하면서 창업자가 말하는 열정경영이란 문화가 어떻게 형성되엇고 어떻게 직원들에게 뿌리 내렸는가를 보여준다. 그 구체적인 과정을 보면서 경영에 정말 중요한 것이 무엇인가를 새삼 깨닫게 하는 책이다.

일본전산이 청소 정리 정돈 청결 예절 소양과 같은 기본을 지키도록 하는 것으로 망해가는 30개 회사를 합병 후 부활시킨 것은 창업자가 강조하듯이 1류와 3류의 차이는 정신자세에서 달라질 수 잇다는 말을 증명하는 것이다.

그리고 그가 보여준 일본전산의 경영방식은 상당히 신선하면서 재미있는 사례가 되어준다.

그러나 앞에서도 말했듯이 고성과문화는 알아보기는 쉽지만 어떻게 그렇게 되는가는 알기 어렵다. 그리고 이책을 보고 난 후에도 그 느낌은 변하지 안않는다. 구체적으로 내가 있는 곳을 어떻게 그렇게 바꿀 것인가? 그답은 숙제이다.

경제를 앞서간다

경제를 읽는 기술 - 투자의 맥을 짚어주는 경제흐름 읽는 법
조지프 엘리스 지음, 이진원 옮김, 김경신 감수 / 리더스북 / 2007년 3월

이책의 원래 제목은 '커브를 앞서간다' 즉 경기순환을 앞서 읽는다는 의미이다. 경기예측은 경영자와 투자자에게 중요하다.

자사의 상품수요를 미리 예측할 수 있다면 투자를 수요에 맞춰 선제적으로 조정할 수 있고 올바른 예측으로 절약할 수 있는 비용은 막대하다.

주가가 언제 고점을 찍는지 예측할 수 있다면 고점을 찍고 내리막을 타기 전에 주식을 처분할 수 있기 때문에 절대 손해를 보지 않을 것이다.

그러나 문제는 지금까지 예측이란 것의 실적이 신통치 않았다는 것이다. 그렇기 때문에 미래를 아는 것은 인간이 일이 아니라 신의 일이라는 투자격언이 있는 것이다. 그러나 이책은 바로 그 신의 일을 할 수 있는 도구를 제공하고 있다.

내용

보통 사람들의 시선을 끄는 것은 경기침체이다. 지금과 같은 침체가 없다면 투자가 실패하지도 않고 일자리가 사라지지도 않을 것이니 얼마나 좋겠는가. 그러나 자본주의는 반드시 경기순환을 반복할 수 밖에 없다. 그러나 저자는 투자와 경영에서 눈여겨 봐야 할 것은 경기침체를 예측하는 것이 아니라 경기순환이 언제 고점을 찍고 내려가는가를 예측하는 것이라 말한다.

경기순환에서 발생하는 피해는 고점이 찍힌 후에 모두 발생하고 바닥을 찍을 때는 이미 일어날 피해는 다 일어난 후라 저자는 말한다. 실제 주가흐름이나 수요감소로 인한 매출감소는 고점을 찍은 후 지속적으로 발생하기 시작해 저점에서 끝이 난다.

경기순환이 저점을 찍었을 때는 다시 상승기를 타는 것만 남았기 때문에 경기침체를 예측하는 것은 아무 짝에도 쓸모가 없고 경기침체는 오히려 환영할 일이라 저자는 말한다.

저자는 경기순환의 고점을 어떻게 잡아낼 것인가가 경영자와 투자자가 촛점을 두어야 하는 것이라 말한다. 그리고 고점을 예측하려면 소비지출의 주기를 보면 된다고 말한다. 소비지출이 늘면 산업생산이 늘고 산업생산이 늘면 자본지출과 고용이 는다. 소비지출이 줄면 나머지는 줄어든다.

저자는 경기순환은 소비지출과 동행하며 나머지 지표는 소비지출의 종속변수 즉 후행지표라 말한다. 예측에서 주목할 것은 선행지표이다.

소비지출을 결정하는 선행지표는 실질소득이라 저자는 말한다. 실질소득이 늘면 지출은 늘게 마련이다. 실질소득의 주기를 보면 소비지출이 어떻게 변할 것인지 예측할 수 있고 경기순환을 예측할 수 있다고 저자는 말한다.

저자는 경기순환의 주기를 발생시키는 동인을 인플레로 본다. 물가가 낮으면 실질소득이 증가하고 소비가 는다. 소비가 늘면 물가가 올라 실질소득이 줄고 이에 따라 소비가 줄어든다. 이 사이클이 경기순환을 결정한다는 것이다.

평가

저자의 논리는 복잡하지 않다. 극히 간결하면서 명료하며 그가 제시하는 증거 역시 강력해 반박이 힘들다. 그리고 저자가 제안하는 것과 같은 예측을 하는 것도 어려운 일이 아니다. 단지 그런 데이터를 어디서 구하는가만 알면 그리고 엑셀을 돌릴 줄만 앏면 모든 것이 끝이다.

그러나 한가지 문제는 저자의 근거가 되는 데이터가 미국 위주라는 것이다. 부록에서 저자는 수출비중이 높은 독일이나 일본의 경우 자신이 제시한 지표간의 선행 후행 관계가 미국만큼 명확하지 않다는 것을 언급하고 있다. 수출 비중이 일본이나 독일보다 높은 한국의 경우 자자의 논리가 어떻게 적용될지는 한번 자료를 모아 분석을 해봐야 할 일이다.

비전기업의 쇠퇴와 부활

코끼리를 춤추게 하라
루이스 V. 거스너 Jr. 지음, 이무열 옮김 / 북앳북스 / 2003년 1월

이책의 저자인 루 거스너가 1993년 IBM의 CEO로 취임했을 때 IBM은 과다출혈로 죽어가고 있었고 출혈(매출감소)을 줄일 희망은 어디에도 보이지 않았다. 언론과 월스트리트는 IBM을 조문할 준비를 하기에 바빴다.

당시 IBM의 실패는 전성기인 60년대와 70년대에 뿌리를 두고 있었다. 당시 IBM은 'Built to Last'와 'Good to Great'에서 짐 콜린스가 말하는 비전기업이나 위대한 기업의 전형적인 예였다. 그러나 수십년동안 IT산업을 지배하던 메인프레임 시장을 사실상 독점하면서 IBM의 눈은 시장이 아니라 회사 내부를 향하게 되었다. 위대한 기업은 열정을 먹고산다. 그러나 더 이상 어떤 자극도 없는 상태에서 열정은 자기만족으로 변질되었다.

거스너가 IBM에 부임했을 때 창업자 왓슨이 IBM의 기본신조로 명시한 3대 신조(우리는 고객에게 최고의 서비스를 제공한다/우리는 모든 것에서 최고이다/우리는 개인을 존중한다)는 그저 벽에 걸린 구호를 넘어 회사의 목을 죄는 악습으로 변질되어 있었다.

메인프레임 시장의 지배자가 되기 이전 IBM은 컴퓨터 이외에 수많은 사무용기기를 만들었다. 시장에서 고객이 원하는 것을 공급하며 고객을 중심으로 생각하다보니 컴퓨터를 만든 것이다. 그러나 시장의 독재자가 되면서 IBM의 시야엔 고객이 사라졋다. 물론 IBM은 최고의 서비스를 제공햇다. 그러나 고객에 대한 서비스는 메인프레임의 설치와 유지에 관한 것으로 변질되었다.

최고가 되라는 말은 완벽주의로 변질되었다. 물론 IBM 제품의 질은 최고였지만 완벽주의 덕분에 의사결정은 한 없이 느려졌다. 그리고 그 완벽주의의 기준은 시장이 아니라 내부의 기준이었다.

개인을 존중한다는 말은 직원을 존중한다는 말이다. 평생직장을 제공하고 최고의 대우를 해주는 것이엇다. 그러나 개인을 존중한다는 말이 변질되어 IBM은 사내정치의 전장으로 변해있었다. 그리고 개인존중의 전통에 따라 회사내 모두의 의견을 존중해야 했기 때문에 어떤 의미있는 변화도 있을 수 없었다.

거스너가 부임할 당시 IBM은 시장의 변화를 몰라서 또는 변화에 대한 전략이 없어서 무너져 갔던 것이 아니었다. 그가 부임했을 때 책상에는 시장변화와 전략에 대한 분석보고서가 넘쳐났었다. 문제는 사내정치로 얼어붙고 고객에 대한 시야를 상실한 사내문화였다.

거스너는 IBM 출신이 아니다. 그가 IBM에 부임한 것은 외부자로서 IBM을 뒤흔들 사람(jiggler)이 필요했기 때문이엇다. 당시 IBM에는 극약처방이 필요했던 것이다. 그리고 거스너는 그일을 해냈다.

그는 더이상의 고객이탈을 막기 위해 주력상품인 메인프레임의 가격을 인하했다. 몇년후 그 가격은 95%가 낮아졌다. 피를 흘리는 상황에서 현금이 아쉬운 IBM에게 받아들이기 힘들었지만 결과는 매출증가로 나타났다. 그리고 당연하지만 비합리적인 비용구조를 개혁햇다. 예를 들어 당시 IBM엔 사업부서마다 예산이 따로 있었다. IBM엔 하나의 예산이 아니라 100개가 넘는 예산안이 있었다.

비용구조를 합리화하는 것과 주력시장에서의 자리를 재확립하는 데 1년이 걸렸고 급한 불은 꺼졌다. 그후 그는 IBM의 장기전략을 수정했다. IBM의 경쟁력이 어디에 있는가란 질문을 던지면서 그는 IBM의 강점은 모든 것에 강하다는 것이었다. 지금도 그렇지만 IT산업에서 모든 것에 손을 대는 메인프레임 시절의 사업모델은 낡은 것이엇다. 그러나 희귀한 존재가 되었기에 IBM의 약점은 강점이 되었다. 고객들은 다양한 회사에서 구입한 다양한 제품을 하나의 시스템으로 묶어줄 수 있는 솔루션을 제공해주는 서비스를 원했다. 이후 IBM의 매출에서 서비스의 비중이 비약적으로 증가한다. 그리고 메인프레임을 비롯한 다양한 제품에 대한 기술력을 보존하기 위해 부품공급업체로 나섰다. 칩셋에서 하드디스크 소프트웨어까지 IBM이 보유한 기술 포트폴리오 자체의 사용권을 빌려주거나 부품을 팔기 시작햇다. 그리고 당시 이제 막 시작단계였던 인터넷에 회사의 운명을 걸기로 한다.

그러나 거스너가 IBM의 미래에 결정적인 자취를 남길 것은 IBM 문화일 것이다. 거스너는 IBM의 장기전략을 수립하는 것보다도 위에서 설명한 IBM 문화를 개혁하는 것이 더 중요하다고 생각했다. 일단 IBM의 문화가 시장중심으로 바뀌는데는 5년이 걸렸다고 거스너는 말한다. 그가 재임한 10년 동안 많은 것이 바뀌었다. 그리고 그가 떠난 IBM의 미래는 그가 한 작업을 평가할 것이다.

평가

이책은 저자가 IBM에 재직한 10년동안 어떻게 사망선고가 내려진 말기환자를 다시 위대한 기업으로 되살렸는가를 회고하는 책이다. 그러나 이 책의 주인공은 거스너 개인이 아니라 IBM의 전략과 문화이다. 그렇기 때문에 다소 딱딱할 수 있고 경영에 관심이 없거나 경영에 대한 지식이 없다면 재미가 없을 것이다. 그러나 회사경영에 관심이 있는 사람이라면 충분한 가치를 줄 수 있는 책이다.

그리고 책의 뒤에는 거스너가 CEO의 관점에서 경영을 보는 시각이 기술되어 있다. 경영학자들이 쓴 것에 비하면 이론적 깊이나 서술에서 부족할 수 잇지만 매킨지에서 컨설턴트로 시작해 아멕스와 RJR 나비스코의 CEO를 지내고 IBM의 CEO를 지내기까지 35년을 경영자로 보낸 사람의 개인적인 경영철학이란 점에서 충분한 가치가 있다.