원칙 중심의 리더십이 중요하다

결정적 순간의 리더십
고현숙 지음 / 쌤앤파커스 / 2017년 2월

리더들이 가장 많이 고민하는 주제는 무엇일까? 그것들을 그들은 어떻게 풀어갔을까? 때론 좌절하기도 하고 때론 후퇴하기도 했지만, 그들을 도우면서 분명히 인식과 행동의 전환을 경험하는 순간들을 마치 증인처럼 옆에서 봐왔다. 그런 지헤를 모아 정리한 것이 이 책, <결정적 순간의 리더십>이다. - '들어가는 글' 중에서

고민하고 흔들리는 리더들을 위한 조언

리더는 하루에도 몇 번씩 고민에 빠진다. 왜 목표한 바대로 성과가 나지 않을까? 왜 조직이 생각대로 움직이지 않을까? 왜 어떤 조직은 살아남고 어떤 조직은 사라질까? 그 원인은 바로 구성원도, 시스템도 아닌 결정적 순간에 빛을 발할 수 있는 리더십에 있다. 리더는 조직 내에서 무슨 역할을 어떻게 해야 하는가? 어떻게 리더십을 펼쳐서 구성원의 잠재력을 활짝 꽃피우고, 스스로 움직여 목표 이상의 성과를 내도록 하며, 지속적인 성장을 거듭하는 조직을 만들 것인가? 등을 숙명적으로 고민한다.

책의 저자 고현숙은 국민대 경영대학 교수이자 한국의 대표적인 경영자 코치로서, 리더십과 코칭 분야의 전문가이다. 날카로운 통찰력과 따뜻한 지지를 겸비한 코칭 스타일로 인해 한국의 CEO와 임원들이 '가장 조언을 듣고 싶어 하는 코치'로 통한다. 지난 15년간 삼성, LG, SK, 현대자동차, POSCO, 아모레퍼시픽 등 대기업과 듀폰, 화이자 등 글로벌 기업, 세계은행 같은 국제기구의 고위 리더를 코칭하며 그들이 효과적으로 리더십을 발휘하고 조직 을 변화시키도록 도와왔다.

서울대학교 소비자아동학과를 졸업하고 헬싱키경제 대학에서 MBA를, 서울과학종합 대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 한국코칭센터 대표, 한국리더십센터 사장, 한국코치협회 부회장을 역임했다. 현재 국민대 경영대 교수로서 리더십과 코칭 MBA 주임교수이며, 코칭경영원 대표코치, 대한리더십학회 부회장으로도 활동하고 있다. 지금까지 400여 명의 코치를 양성해 온 ‘코치들의 코치’로서, 국제코치연맹의 최고 자격인 마스터 코치(MCC)이다. 저서로는 <유쾌하게 자극하라>, <티칭하지 말고 코칭하라>, <최고의 조직을 만드는 집단지성의 힘, 그룹코칭>(공저)이 있고, 번역도서로 <무엇이 임원의 성패를 결정하는가>, <우리 팀만 모르는 프로젝트 성공의 법칙> 등이 있다.

임원이 아직도 실무에 빠져 있는가?

리더십에 대한 정의가 많이 있지만 공통적인 핵심 요소는 리더, 팔로워, 공동의 목표 등 세 가지이다.  즉 리더가 공동의 목표를 잘 달성하기 위해서 팔로워들에게 영향을 미치는 행위, 읷이 바로 리더십이다. 리더는 공동의 목표를 분명히 하고 조직의 비전과 전략을 제시할 수 있어여 한다. 또한 구성원들의 성과 관리와 함께 목표에 헌신할 수 있도록 동기부여와 권한 위림을 고민해야 하고, 효과적인 업무 실행 시스템 마련에도 관심을 기울여야 한다.

임원의 자리에 처음 오르면 비로소 실무자에서 벗어나 리더로서의 역할을 소화해내야 한다. 그럼에도 불구하고 아직도 PC 앞에서 이메일과 보고서를 작성하고 수정하는 것만 일 같아 보이고, 사람들을 만나고 면담하는 것이 일로 느껴지지 않는가? 그렇다면 이는 리더의 역할로 전환되지 않았다는 증거다.

이런 리더들은 대개 각종 자잘한 현업들을 처리하느라 꼭 해야 할 리더의 일, 즉 직원들을 면담하고, 그들의 일에 대해 방향을 고민하는데 사용할 시간이 없다고 말한다. 만약 이러하다면 리더의 역할을 내려놓는 게 차라리 나을 것이다. 사람과 조직을 이끄는 데 대한 이해가 부족하고 빼우려고도 하지 않기 때문이다.

실무를 하며 뛰어야 할 사람은 리더 혼자가 아니라, 구성원들이다. 조직이 목표를 향해 나아가게 하려 한다면, 리더는 실무를 하기에 급급할 것이 아니라, 구성원들에게 달성해야 할 목표와 비전을 분명히 제시하고, 구성원들이 몰입하고 자기 목표를 달성하도록 돕는 '리더'의 역할을 해야 한다.

똑똑하기만 한 상사

'매우 똑똑하지만 경청과 공감 능력이 떨어지는 사람', 상사들 중에는 이런 유형이 많다. 이런 상사의 문제점은 부하 직원들이 상사 앞에서 다른 견해를 제시하는 걸 꺼려한다. 이에 부하 직원들은 늘 상사의 눈치를 보고 상사의 비위를 맞추거나 상사의 생각대로만 움직이려 한다. 왜냐하면 괜히 말해서 깨지는 것보다 그렇게 하는 게 안전한 길이기 때문이다. 

리더의 입장에서는 이해가 되지 않겠지만, 그들은 똑똑하기만 한 상사 앞에서 토론하기를 주저하며, 나쁜 소식은 되도록 숨길 수 있을 때까지 숨긴다. 직원들을 인터뷰해보면 상사가 아주 똑똑하다고 인정하지만 그를 위해서 충성을 바칠 마음은 별로 없다. 마음을 사지 못한 결과다. 어떤 날카로운 젊은 직원은 이렇게 말했다.

"가끔 상사가 열을 내면서 말할 때, 결국은 논리적으로 우리를 제압해서 자신의 똑똑함을 과시하기 위한 게 아닌가 하는 생각도 들어요"

무엇이 감동을 불러일으킬까?

연인에게만 감동을 바라는 게 아니다. 우리는 타인, 조직, 사회로부터도 감동을 원한다. 감동은 노하우에서 나오는 것이 아니라, 이루고자 하는 신념과 이상, 꿈에서 비롯된다. 노하우에서도 배울 게 있지만, 왜 기를 쓰고 어려운 일을 하려고 하는지에 대한 이유, 즉 '왜WHY'는 차원이 다른 영향을 불러일으킨다.

미국 켄터키 주 가난한 집안에서 태어난 흑인 권투 선수가 있었다. 그의 이름은 캐시어스 클레이. 그는 타고난 재능과 강한 집념으로 올림픽 금메달리스트가 되었지만 극심한 인종차별에는 이 메달도 아무런 소용이 없었다. 깜둥이에겐 음식을 팔지 않는다고 식당에서 내쫓김을 당하고, 백인 불량배는 그의 메달을 빼앗으려 했다.

이에 좌절한 그는 금메달을 오하이오 강물에 내던지고 모든 걸 새로 시작한다. 인종차별이 관행이었던 미국사회에 저항하며 이슬람으로 개종하고 이름까지 바꾼다. 바로 무하마드 알리였다. 무적의 챔피언이었지만 그는 베트남 징ㅈ집을 거부하면서 챔피언 벨트를 박탈당하고 선수 자격정지까지 당한다. 이후 30살에 무죄판결을 받고 32살에 다시 링에 돌아와 모든 이의 예상을 깨고 당시 최강의 파이터인 26살의 조지 포먼에게 승리를 거둔다.

"챔피언은 체육관에서 만들어지지 않는다. 깊은 내면에서 만들어지는 것이다. 바로 열망과 꿈 그리고 비전이다" - 무하마드 알리

뛰어난 개인도 멍청한 조직을 이길 순 없다

네델란드의 사회 심리학자 거트 홉스테드는 국가 간 문화를 비교하는 잣대 중 하나로 '파워 디스턴스,power distance'를 제시했다. 이는 권력이 있는 사람과 없는 사람 간의 간격을 뜻하는 말이다. 이것이 크다면 권력 분배다 불균형한 상태에서 부하는 상사에게 복종하고 상사의 권력 행사를 자연스레 수용하는 태도가 강하다는 뜻이다. 이런 현상 때문에 과적이 용인된 세월호도 결국 침몰되는 대재앙을 맞은 것이다. 

(상사) '내가 그렇게 어렵나? 의견을 말하라는 데 못 말할 게 뭐야?'
(부하) '괜히 잘못 말했다가 상사가 생각한 것과 다르면 어쩌지? 가만히 있는 게 안전해. 찍히는 것보다는 그 편이 나아'

파워 디스턴스가 강하게 존재하는 한, 조용히 입 다물고 있는 조직 내 침묵 현상을 마주하게 된다. 그렇기 때문에 구성원들과 소통하고자 하는 상사들은 먼저 얘기를 할 수 있도록 편안한 분위기를 만드는 데 신경을 써야 한다. 침묵에는 크게 두 가지 이유가 있어서다. 첫째, 정말로 아이디어가 없는 경우와 둘째, 분위기가 안전하지 않아서 참는 경우이다.

작가 말콤 글래드웰은 <아웃라이어>에서 1997년 대한항공의 괌 추락사고의 원인을 파워 디스턴스와 관련해 해석한다. 즉 조종실 내 대화 기록을 분석한 결과, 기관사와 부기장이 뭔가 문제가 있음을 느꼈지만 조종사에게 즉각적으로 분명하게 이를 말하지 못하고 우회적으로 표현했다. '상사에게 무례하게 보이면 안 된다', 그는 이를 문화적 파워 디스턴스라고 해석했다.

표현 능력이 모든 걸 좌우한다

심리학자 로버트 스턴버그는 실용지능을 "뭔가를 누구에게 말해야 할지, 언제 말해야 할지, 어떻게 말해야 최대의 효과를 거둘 수 있는지 아는 것"을 포함하는 능력이라고 말한다. 즉 이해하고 아는 능력이 지능지수라면, 그것을 어떻게 '표현'할지를 아는 방법에 관한 능력이 바로 실용지능이다.

프랑스로 유학갔던 한국인 자녀가 다니던 프랑스 초등학교에서 발생한 이야기를 살펴보자. 아이는 무척 똑똑하고 교과의 이해도 떨어지지 않지만 프랑스어가 서툴다고 학년 진급을 유급시키라고 하자, 이 얘기를 들은 부모는 바로 학교로 찾아가 문제를 제기하면서 진급시켜달라고 요청했다. 그러자 학교는 부모의 항의를 논의해봐야겠다고 말했다.

이후 교장선생님의 주도로 전체 교사 회의를 소집해 이 문제에 대해 토론을 진행한 후 그 결론을 아이의 학부모에게 전달했다. 그 내용은, 프랑스 학교에서는 '안다'는 것은 자기가 이해하는 데 그치지 않고 이를 말이나 글로 표현해서 다른 지식과 연결할 수 있을 때 의미가 있으므로 "표현할 수 없는 지식은 측정불가해서 진짜 안다고 승인하기가 어렵다"는 것이었다.

"월등한 능력도 드러내지 못하면 이는 무용지물이다"

한편 우리나라의 상황을 보자. 국내 모 대기업의 교육 담당자의 얘기다. 외국계 기업과 인수 합병이 이루어져서 양사 출신 임원들의 합동 워크숍을 열었다. 인수 후 두 조직이 어떻게 목표를 세우고 시너지를 낼지에 대해 상호 토의하고 방향을 함께 정하는 중요한 자리였다. 그 워크숍에서 수數적으로는 10퍼센트에 불과한 외국계 기업 출신 임원들이 모든 논의와 발표를 주도했다. 그들도 한국인이었지만 적극적으로 참여하고 의견을 표출하는 문화 속에서 일해 온 결과 행동이 달랐던 것이다. '한국형 엘리트'의 현주소를 보여주는 장면이다.

원칙 중심의 리더십이 중요하다

지금 우리 사회는 거센 도전에 직면하고 있다. 어떤 이는 현 시점을 민족의 명운을 갈랐던 구한말의 혼란기에 비교했다. 세게의 정세는 오랫동안 이어져온 자유무역주의 국제질서가 일대 재편되는 기운이 감돌고 있고, 한국 경제는 미증유의 저성장이란 현상에서 허우적거리고 있다.

4차 산업혁명이 시작되었고 전보다 훨신 빠른 속도로 경쟁은 심화되고 잇다. 리더들에게 더 나은 사회, 더 효과적인 조직, 더 높은 성과의 창출을 요구하는 압력이 덩달아 높아지고 있음에도 이를 따라갈 정도正道가 없는 것처럼 느껴지는 시기이다. 혼란기이다. 이럴 때일수록 원칙 중심의 리더십이 중요하다고 생각한다. 이 책이 리더들에게 유익한 자극제가 될 것 같다. 일독을 권한다.  
  

뇌의 석기시대 습성에서 벗어나라

플렉서블 씽킹 - 내 삶을 주도적으로 이끄는 생각 탄력성 수업
마티아스 피셰디크 지음, 한윤진 옮김 / 지식너머 / 2017년 3월

사실 인류의 뇌는 석기시대로부터 크게 달라지지 않았다. 그러나 우리를 둘러싼 주변 환경은 하루가 다르게 변하고 있고, 이로 인해 우리는 변화에 쉽사리 적응하지 못하며 두려움을 느낀다. 그 결과 자신의 잠재력을 발휘하지 못하고 행복과 점점 멀어지는 것이다. 이제 다신은 이 책을 통해 석기시대 사고방식이 우리의 발목을 잡고 있다는 말의 진정한 의미를 깨닫고, 탄력적으로 생각하는 방법을 배우게 될 것이다. - '서문' 중에서

무엇이 변화를 방해하는가

책의 저자 마티아스 피셰디크는 방송국에서 PD로 근무하면서 <Eyeworks Entertainment>, <Endemol Deutschland>, <Grundy light Entertainment> 등 세계적인 TV 프로그램을 제작하면서 인간 심리와 문제해결 프로세스에 관심을 갖게 되었다. 이후 본격적으로 심리학을 공부하면서 현재는 지속적인 동기유발과 창의적인 해법 모색을 전문으로 하는 심리상담가, 멘탈 코치로 활동 중이다.

이 책에서 그는 많은 사람들이 자신에게 닥친 문제나 어려움을 외면하거나 확대 해석해서 행복과 점차 멀어지고 있음을 지적한다. 이에 변화에 탄력적으로 생각하고 대처해야 함을 강조하면서, 이를 위한 구체적인 방법과 흥미진진한 실험, 각종 사례를 제시한다. 이런 그의 멘탈 코칭은 독일의 수많은 CEO와 전문직 종사자를 중심으로 인정받았으며, 그의 저서는 장기간 베스트셀러로 사랑받고 있다.

인생이란 본디 힘든 거라고 생각하기는 아주 쉽다. 그래서 우리들은 흔히 인생을 고해苦海, 즉 고통의 바다를 헤쳐나가는 과정, 또는 한 순간에 스쳐 지나가는 '일장춘몽一場春夢'과 같은 존재로 인식하고 있다. 심지어 행복하냐고 묻는 질문에는 머뭇거리면서 문제점이나 잘 안 풀리는 일들에 대해서는 끝없이 하소연을 늘어놓는다.

이에 관해 저자는 우리의 삶을 힘들게 만드는 유형을 두 가지로 요약했다. 첫 번째 유형은 사회로부터 인정받고 싶은 욕구에서 비롯되지만 충족보다는 오히려 무의식적으로 주어진 환경에 순응하려고 한다는 것이고, 두 번째 유형은 인생의 변화를 도모하고 싶지만 마음의 준비를 하지 못해 막연히 언젠가 모든 일이 잘될 거라고 믿는다는 것이다.

우리의 뇌는 여전히 석기시대를 살고 있다

우리는 늘 행복을 꿈꾸지만, 실제로는 불평하고 두려워하는 시간이 훨씬 더 많다. 이는 우리의 뇌가 석기시대에 머물러 있기 때문이다. 사실 우리 인류를 둘러싼 환경은 지난 십만년 동안 엄청나게 변해왔고 나날이 더 빨리 변하고 있지만, 지금도 우리의 뇌는 석기시대에 그랬던 것처럼 생존에 우선순위를 맞춘 사고를 하고 있다.

석기시대의 뇌

1. 집단본능~ 척박한 환경 탓에 홀로 생존하기란 불가능했기에 무리가 필요했다

2. 불확실성에 대한 두려움~ 10만 년 점만 해도 낯선 것을 시도하는 것은 위험했다

십만년 전 그 시절, 아무리 뛰어난 사냥꾼이라 해도 혼자의 힘으로만 배고픔에 굶주린 사자의 무리를 이길 수 없었다. 집단은 외부의 침입자로부터 구성원을 보호하는 기능을 수행했다. 따라서 집단에서 제외되는 것은 마치 죽음에 비견될 정도였기에 집단의 규율을 철저하게 지키려 애썼다.

또한 당시엔 사나운 맹수뿐만 아니라 낯선 맹독성 식물이나 균열이 우려되는 암석 사이의 틈새 등과 같이 생명에 위협이는 요인들이 도처에 널려있었다. 예를 들어, 단지 배가 고파 먹고 싶다는 충동 때문에 처음 보는 화려한 빛깔의 독버섯을 먹었다면 이 사람은 어찌 되었겠는가? 이런 세월을 거치면서 자연스레 인간의 내면엔 불확실한 것은 두려워하는 마음이 자리잡게 된 것이다.

탄력성 기르기

석기시대에 머물러 있는 우리의 뇌는 예기치 못한 위험에서 우리를 보호하고자 익숙한 것만 고집하는데 그치지 않고 나아가 위협이 될만한 모든 것을 주시하고, 분석하고, 그 대책을 고민한다. 십만년 전으로 되돌아 가보자. 만약에 한 번도 보지 못한 열매를 채취하는 인류의 조상이라면 어떤 행동을 했을까? 조심성 많은 이는 절대로 입에 넣지 않겠지만 모험심 강한 이는 입속에 넣고 그 맛을 음미할 것이다. 불행하게도 그 열매는 독성이 있어서 사람을 이내 마비시키고 호흡을 곤란하게 했다. 이를 지켜본 다른 사람들은 당연히 처음 보는 열매는 절대로 손대지 말아야 한다는 지혜를 터득했을 것이다.

이런 DNA를 물려받은 우리들은 편안하고 안락함을 추구한다. 미지의 세계에 나아가는 모험을 택하기를 주저하게 된다. 즉 안락지대와 성장지대 사이에서 우리들은 계속 갈팡질팡하며 갈피를 잡지 못한다. 심지어 변화를 시도하려해도 주위에서 이를 만류까지 한다. 이런 변화가 자신들에게도 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

탄력성 기르기 전략

1단계~ 자동 모드 끄기

2단계~ 탄력적으로 생각하기

3단계~ 현실의 장애물 극복하기

거짓된 습관의 힘은 우리를 조종한다

이는 습관으로 인한 말이나 행동이 석기시대에 만들어진 사고기관의 체계를 따르기 때문이다. MIT의 두뇌인지과학부의 연구진이 이와 관련된 결과를 발견했다. 신경학자인 앤 그레이비엘 교수는 미로 안에 초콜릿 한 조각을 숨기고 쥐들이 그것을 찾도록 풀어놓았다. 쥐들은 달콤한 초콜릿을 발견할 때까지 계속해서 미로를 탐색했다.

그레이비엘 교수는 실험을 하는 동안 쥐의 뇌 활동이 활발해지고 수치가 상승했다는 것을 확인했다. 실험을 반복할수록 실험 쥐는 더 빠른 속도로 초콜릿을 찾아내는데 성공했다. 그런데 같은 시간 뇌 활동에 놀라운 변화가 일어났다. 복합적인 사고를 담당하는 뇌 부위의 활동이 멈춘 것이다. 대신 뇌 구조상 깊숙한 곳에 위치한 세포집단인 기저핵이 그 키를 넘겨받아 조종했다. 이 세포집단은 반사반응 및 본능적인 행동을 맡아왔다.

이와 관련하여 현재 학계에서는 습관을 '한 번 성공적으로 입증된 행동을 하나의 행동양식으로 저장해버리는 일종의 기억력'이라 판단하고 있다. 말하자면, 우리 안의 겁쟁이가 전혀 위험하지 않다고 판단한 뒤 기록해놓은 목록인 것이다. 이 목록에 들어있는 행동을 하게 되면 뇌의 현대적 부위는 활동이 감소하거나 완전히 멈춰 휴식을 취하고, 석기시대의 기저핵만이 활성화된다.

핵심을 찌르는 질문은 해결책을 찾도록 도와준다

이십대 초반이었던 저자는 당시 디즈니 어린이방송을 제작하던 회사에 PD로 근무 중이었다. 이 시기 그는 회계팀에서 일하던 여성 동료와 친분이 쌓이면서 회사 밖에서 만나는 횟수도 늘어났다. 이때 그녀는 개인적으로도 일적으로도 제대로 결정을 하지 못했고, 그러다 보니 미래에 대한 걱정으로 수심이 가득했다.

어느 날 퇴근 후 함께 차를 마시던 그녀는 그런 자신의 결정장애에 대해 털어놓았다. 그녀는 이미 작성해놓은 입사지원서를 꺼내 보여주며 그 서류를 보낼지 말지를 물어왔다. 그 순간 저자는 즉흥적으로 물었다. "그 서류를 보내서 생길 수 있는 최악의 상황은 뭔가요?" 그녀는 두 경우에서 생길 수 있는 최악의 상황에 대해서 곰곰이 생각하기 시작했고 얼마 지나지 않아 입사지원서를 보내는 것이 더 나은 판단이라는 결론을 내렸다.

정확한 '통찰'을 통해, 감정에만 빠져 걱정만 할 때보다 사실 잃을 것이 그리 많지 않다는 걸 깨달은 것이다. 그 다음 날 회사에서 만난 그녀는 무척이나 고마워했다. 그때만 해도 난 아무런 생각 없이 무심코 던진 질문의 여파에 깜짝 놀랐었다. 물론 지금은 그 효과를 잘 알고 있다. 핵심을 찌르는 정확한 질문은 우리가 처한 상황을 새로운 시각으로 바라보게 함으로써 스스로 해결책을 찾게끔 도와준다. 그렇게 우리는 석기시대의 뇌에게 넘겨준 지배권을 되찾는다.

안락지대를 벗어나라

탄력적인 뇌로 만들기 위해서는 안락지대를 벗어나려는 노력이 가장 먼저 선행되어야 한다. 통신판매업체인 크벨레Quelle의 흥망성쇠를 살펴보면, 안락지대에 머무르려고 할 때의 결과를 엿볼 수 있다. 제2차 세계대전 이후 크벨레, 오토, 네커만 같은 통신판매업체들은 독일 경제 부흥을 상징했다. 배고픈 시절을 보낸 독일 국민은 의류, 가구, 장난감, 전자제품에 대한 구매 욕구로 가득했다. 당시 크벨레의 공급 품목에는 일반적인 소비용품은 물론 캠핑카, 모터보트, 통나무집까지 있을 정도로 다양했고, 덕택에 외진 지역에 거주하는 사람들도 대도시의 백화점과 전문상가에나 있을 법한 물품들을 구매하는 즐거움을 만끽할 수 있었다. 독일 전역에 전화부 두께만한 카달로그가 배포되었다. 이 사업은 1995년 온라인업체인 아마존이 독일 시장에 뛰어들기까지 전성기를 누리며 번창했다. 그러다 보니 크벨레의 경영진은 지금까지 성공을 거둔 전략에 변화를 시도해야 할 필요성을 전혀 느끼지 못했다.

"옛것을 고수하면서 동시에 새로운 변화를 바라는 것이야말로 정신착란의 가장 순수한 형태다" - 알버트 아인슈타인

아마존이 초기 공급 품목인 책과 CD에서 수많은 추가 품목으로 확장하기까지, 크벨레는 그때까지의 방식과 시스템을 고수했고 인터넷이라는 새로운 기술을 선택하지 않았다. 온라인 카달로그가 인쇄판에 비해 훨씬 경제적이라는 사실을 간과한 것이다. 훗날 인터넷 비즈니스에 뛰어들려고 시도할 때는 이미 너무 늦어버린 후였다. 탄력적이지 못한 경영으로 인해 결국 이 회사는 파산하고 말았다. 이는 2009년 언론에 대서특필되었다.

뇌의 습성에서 벗어나라

책은 마지막 파트(특별부록)에서 자신의 목표와 행복을 위해 어떻게 움직이면 될지를 구체적으로 소개한다. 이는 아래와 같다.

액션 플랜1~ 사용 가능한 수단과 방법 모으기

액션 플랜2~ 시작위치 정하기

액션 플랜3~ 자질과 방법 분석하기

액션 플랜4~ 하이라이트 정하기

액션 플랜5~ 핵심 목표에 이르는 단계 계획하기

"아무리 먼 길도 비로소 첫 걸음을 떼면서 시작한다"

- 공자

안전 시스템은 정말 안전한가?

풀프루프 - 안전 시스템은 어떻게 똑똑한 바보를 만들었나
그레그 입 지음, 이영래 옮김 / 21세기북스 / 2017년 4월

우리가 안전에 대해 거짓된 감각을 가지고 있다는 말이 아니다. 그것은 거짓이 아니기 때문이다. 다른 것에 변화가 없는 한, 안전에 대한 우리의 감각은 실제로 우리를 더 안전하게 만든다. 그렇지만 조건에는 늘 변화가 있기 마련이다. 환경이 복잡해지면 우리의 상호작용도 복잡해지고 의도치 않은 결과와 참사가 발생할 가능성도 커진다. - '프롤로그' 중에서

안전하다는 일방적인 믿음이 위험하다

미국은 이미 1700년대 초부터 미시시피강을 따라 제방을 건설해서 둑과 범람원을 정착과 농경, 산업에 사용했다. 그 결과 제방이 무너지면 더 많은 사람들이 홍수의 피해를 보게 되었다. 일본은 쓰나미로부터 도시와 산업을 보호하기 위해 해안을 따라 방조제를 만들었다. 이로 인해 해안을 따라 인구가 늘어나고 핵발전소가 들어섰다. 최근 들어 미국 서부를 자주 휩쓸고 있는 엄청난 규모의 산불 역시 기후변화의 탓만은 아니다. 이전 수십 년간 산림감시원들이 불을 빈틈없이 억제했기 때문이다.

이 모든 일엔 공통점이 있다. 사람들로 하여금 안전하다고 느끼게 만들었다는 점이다. 안전하다는 느낌 때문에 미처 눈치채지 못하는 사이에 위험이 다시 나타날 수 있었다. 안주安住의 본질은 결국 그런 것이다. 경계를 늦추고, 너무 많은 것을 당연하게 받아들이면 끔찍한 사고가 발생하기 마련이다.

이를 증명해 보이는 많은 연구가 있다. 도로에 눈이나 얼음이 덮여 있을 때에는 가벼운 사고와 작은 부상이 많이 일어나지만 오히려 심각한 부상이나 사망자가 나오는 경우는 드물다. 왜냐하면 운전자들이 더욱 주의를 기울여 천천히 운전하기 때문이다. 반대로 안티록 브레이크ABS와 징 스노타이어가 장착된 차를 운전할 땐 위험한 조건에서도 고속으로 달리는 대담함을 발휘한다. 이런 장치를 고안한 사람은 사실 운전자가 안전하다는 느낌을 받을 때 운전 형태가 달라질 가능성을 고려하지 않는다. 그래서 사고가 발생하면 대형 사고로 이어진다.

안전에 대한 과도한 자신감을 경계하는 이야기는 수없이 많다. 타이타닉호의 승무원들은 배가 가라앉지 않을 것이라 믿고 사방에 빙산이 펼쳐져 있는 바다를 전속력으로 항해했다. 이런 유형의 사고가 현대에도 발생했다. 2009년, 228명의 승객과 승무원을 태운 에어프랑스 447편은 리우데자네이루에서 파리로 향하는 길에 심한 뇌우雷雨가 있는 지역을 지나다 갑자기 사라졌다. 2년 만에 블랙박스를 복원한 후 사건의 내막이 밝혀졌다. 부기장이 급격히 고도를 올리려다가 에어버스 A330의 시동이 꺼지면서 급격하게 추락한 사고였던 것이다. 항공기 기체에 생성된 얼음 때문에 자동조종장치가 멈춰버려 조종사의 행동을 제한하지 못했다. 위험 경보가 울려도 아마도 조종사들은 이런 상황이 불가능하다는 생각에 경보를 무시했을 것이다.

책의 저자 그레그 입은 미국의 저명한 경제, 금융 저널리스트로 <월스트리트저널>의 경제 부문 수석논설주간이며, 미국과 세계 경제 개발 및 정책에 관해 글을 쓰고 있다. 캐나다의 <글로브 앤드 메일>과 <파이낸셜 포스트>를 거쳐 <월스트리트저널>에서 11년 동안 기자로 활동했으며 그 후 <이코노미스트>에서 6년간 경제 에디터로 일했다. 세계리더십포럼에서 올해의 비즈니스 저널리스트 상 등 다수의 상을 받았다.

그는 책을 통해 이와같은 사건들을 단순히 도덕적 교훈을 가르치는 장면으로만 바라본다면 대단히 중요한 부분을 놓치게 되는 어리석음을 범한다고 경계의 목소리를 높인다. 문제의 원인이 비도덕적인 일이 아닌 경우가 많기 때문이다. 경제, 환경, 기술 등의 해악으로부터 인류를 보호하려는 좋은 의도로 시작한 일들이 상당한 이익을 가져다 준다. 따라서 열린 마음으로 역사와 증거를 고찰해야 한다고 주장한다.

엔지니어 vs 생태주의자

경제의 키를 잡고 우리의 환경을 관리하는 직업을 가진 사람들도 이러한 걱정에 시달린다. 철학적인 측면에서 이들을 두 파로 나눌 수 있다. '엔지니어'라고 부르는 분파는 우리가 가진 지식과 능력의 최대치를 이용해서 문제를 해결하고 세상을 더 안전하고 더 안정적인 곳으로 만들려 애쓴다. '생태주의자'라고 부르는 다른 분파는 그러한 노력을 의혹 섞인 시선으로 본다. 사람들이나 환경의 복잡성과 적응성으로 인해서, 그러한 노력이 우리가 해결하려는 문제보다 어쩌면 더 심각한 예기치 못한 결과를 불러오기 때문이다.

이제 엔지니어들에게는 경제를 경영할 기본적인 도구들이 주어졌다. 하지만 이러한 도구들을 얼마나 활발하게 사용해야 하는지, 그들이 궁극적으로 성취하려는 것이 무엇인지에 대한 합의는 이루어지지 않은 상태였다. 뉴욕 연방준비은행 총재이자 이 시스템의 실질적 리더인 벤저민 스트롱은 포괄적인 그림을 그렸다. 종전終戰이 되자 그는 경제의 변동을 줄이고자 공개시장조작을 이용하기 시작했다.

1920년대에는 이 방법이 잘 먹혀들었다. 이에 주요 경제학자들은 불황의 문제는 사라졌다는 결론을 내렸다. 은행은 연방준비은행을 강력한 댐에 비유하는 포스터를 보여주며 고객을 안심시켰다. 1929년 가을, 미국에서 가장 존경받는 경제학자 어빙 피셔는 "주가가 영원히 하락하지 않는 고원의 경지에 도달했다"고 선언했다. 물론 이는 경제학 역사상 가장 악명 높은 실언失言이었다. 1929년, 경제는 깊은 불황에 빠졌다. 대공황의 정확한 원인은 지금까지도 논쟁거리다.

1930년대 초에는 엔지니어들이 지나치게 욕심을 부리다가 자기 꾀에 넘어갔다는 이론이 등장햇다. 프리드리히 하이에크가 이끄는 몇몇 오스트리아 태생 경제학자들은 경제 활황이 수상쩍거나 수익을 내지 못하는 프로젝트에 과도한 투자를 했다고 주장하면서 경제는 이러한 불필요한 자산의 과잉을 제거하기 위해 슬럼프가 필요하다는 추측을 내놓았다.

"불황은 억제시켜야 하는 유해하기만 한 존재가 아니다. 반드시 이루어져야 하는 변화에 대한 적응의 형태다" - 조지프 슘페터, 오스트리아 경제학자

또 후버 대통령 시절 재무장관을 역임한 앤드루 멜런도 이런 생태주의적 견해에 동조했다. 그는 대공황이라는 세척효과를 환영했다. 후버는 멜런으로부터 "노동자를 청산하고, 주식을 청산하고, 농민을 청산하고, 부동산을 청산하면, 시스템으로부터 부패가 축출될 것이다. 생활비가 떨어지고 사치스러운 생활이 줄어들 것이다. 사람들은 더 열심히 일하고 도덕적인 삶을 살 것이다. 가치가 조정되고 기업가 정신이 왕성한 사람들은 경쟁력이 다소 떨어지는 사람들 가운데에서 잔해를 건져 올릴 것이다"라는 말을 들었다고 회상했다.

하이에크나 멜런 등의 생태주의자들은 엔지니어들이 지나쳤다고 비난하는 반면, 엔지니어들은 생태주의자들이 한 일이 너무 모자랐다고 생각했다. 1928년 대통령에 당선된 후버는 이 두 분파 사이에서 갈피를 잡지 못하고 있었다. 그는 멜런이 좋은 의도를 가지고 있다고 생각했지만 멜런의 처방을 묵살하고 부흥금융공사를 설립해 뱅크런으로 고통을 겪고 있는 은행들에 대출을 해주는 방법으로 공황과 싸우는데 최선을 다했다. 그러나 충분한 조치가 되지 못했다.

1933년, 프랭클린 루스벨트가 새로운 대통령으로 취임, 은행 휴업을 시행하고, 금에 대한 달러의 가치를 절하하고, 연방준비제도이사회의 정비를 진행하고, 정부의 역할을 확장시켰다. 당시의 경제학자들은 광범위한 경제가 어떻게 움직이는지에 대한 거시경제학의 개념이 없었다.

대공황은 경제가 스스로 평형 상태를 찾지 못한다는 것을 여실히 보여주었다. 이때 획기적인 식견을 내놓은 경제학자가 등장했다. 영국 경제학자 존 메이어드 케인스는 <고용, 이자 및 화폐에 관한 일반이론>(1936년)에서 기업 투자가 '낙관적 정서와 비관적 정서의 물결'에 의해 움직인다고 묘사했다. 모두가 저축을 더 많이 하고 지출을 줄인다면 모든 사람의 수입이 줄어들고 형편이 좋아지는 사람은 아무도 없을 것이며 경제는 침체 상태에 빠질 것이라는 '절약의 역설'을 주장했던 것이다. 

케인스의 제자들은 통화정책(금리)과 재정정책(예산)이라는 지렛대를 사용해서 수요와 고용을 촉진하고 경제의 완전고용 상태를 유지할 수 있다고 생각했다. 한동안은 효과가 있었다. 하지만 이 전략은 결국 물가를 끌어올리기 시작했다. 1967년, 밀턴 프리드먼은 노동자들이 높은 인플레이션에 익숙해지면서 더 높은 임금을 요구하게 되고 이는 추가적으로 발생할 수 있는 노동 수요를 무효화할 것으로 전망했다. 1970년대에 실업이 증가하고 물가가 올라가고 불황이 심해짐에 따라 이 주장이 옳았음이 입증되었다.     

저축 과잉이 위기를 키우다

태국은 1980년대에 들어서면서 두 자릿수 인플레이션, 과도한 민간 대출, 심각한 재정적자에 시달리고 있었다. 이에 건전성 회복을 위해 여러 강력한 정책이 시행되었다. 바트의 환율을 고정하는 것도 이 정책의 일환이었다. 환율의 안정 덕분에 외국 투자자들은 태국 기업에 자국 통화로 대출할 때 걱정을 덜게 되었다. 이에 태국 기업들은 달러로 돈을 빌렸다. 정상적인 관점에서 본다면 매우 위험한 일이다. 바트의 가치가 하락하면 더 많은 돈을 상환해야 하는 리스크를 안고 있었기 때문이다.

태국은 주요 차입국이 되었다. IMF 총재는 태국에 달러 페그제를 끝내라고 계속 경고했다. 파운드 화에 투자해 큰 돈을 번 조지 소로스는 이번에도 바트화의 하락에 엄청난 돈을 걸었다. 결국 태국은 1997년 7월 바트화를 평가절하했다. 바트화는 하루 만에 6분의 1이 급락했다. 계속해서 다음해에는 반토막이 되어버렸다. 아시아의 금융위기가 시작되었다. 태국의 사태를 본 저축자들은 빠져나가는 움직임을 보였다. 일주일 후 필리핀도 평가절하했고 말레이지아, 인도네시아, 한국이 그 뒤를 따랐다.

IMF와 미국은 서둘러 긴급자금 대출을 실행했다. 엄격한 조건으로 말이다. 태국은 세금을 올리고, 예산 균형을 꾀하고, 자금 부족에 허덕이는 기업의 구조조정과 국영기업의 보조금 중단 등 조치를 해야만 했다. 한국은 외국인들이 한국 기업과 은행의 지분을 더 많이 확보할 수 있게 하고, 재벌에 대한 정부의 대출 지시를 중단하고, 수입 관세를 낮추어야 했다. 인도네시아는 부패한 수하르토 대통령 일가를 표적 삼았다. 자동차와 비행기 개발 프로젝트의 중단, 인프라 프로젝트의 취소, 설탕과 정향 등의 독점을 방지해야만 했다. 사실 이런 조건들은 위기의 원인과는 무관한 것이었다. 한국인은 이 위기를 오랫동안 'IMF 사태'라고 불렀다. 긴급구제의 굴욕을 목격했기 때문이다. 결국 외국인들에게 빚을 지지 말아야 한다는 교훈을 남겼다.

수많은 나라들은 세계시장의 혼란에 대비하는 보험용으로 엄청난 해외자산을 쌓았다. 특히, 중국은 엄청난 규모의 달러화를 보유하고 있다. 이는 긴급구제가 필요한 상황을 결코 만들지 않겠다는 의지의 표출이었다. 2014년 기준 이렇게 조성된 자금의 총액은 무려 12조 달러로 위기 이전의 두 배 규모다. 케인즈가 말한 '절약의 역설'이 세계적으로 파급되고 있는 셈이다.      

아이러니하게도 한국부터 중국에 이르는 여러 나라들이 자신의 경제를 지키기 위해 추진하고 있는 전략이 다른 나라의 성장을 저해하고 금리를 끌어내림으로써 결과적으로 금융투기를 부추겨 다음번 위기의 씨앗이 되고 있다. 앞으로 이런 일이 일어나서는 안 된다. 하지만 지난 100년의 역사가 보여주듯이 모든 국가가 개별적으로 스스로의 안전을 도모할 때 그 집합적 결과로 세계는 이전보다 덜 안전해진다.

리스크 분산이 초래한 재앙

리스크 분산은 좋은 일이다. 그런데 구성의 오류는 치명적인 결과를 만들어낸다는 점이다. 구성의 오류는 개인에게 혜택을 주는 것이 전체에게도 득이 된다고 잘못 받아들여질 때 발생한다. 예를 들어 영화를 보던 사람이 일어서면 화면이 잘 보이겠지만 다른사람도 모두 일어선다면 영화를 보기가 힘들어지고 서로 불편해진다.  

주택저당증권이나 파생상품과 같은 금융혁신은 개인이나 은행, 기업이 위험한 일을 할 수 있게 해준다. 그리고 그 위험을 다른 사람에게 이전할 수 있게 해준다. 더 안전해졌다는 믿음으로 투자자나 은행은 더 많은 리스크를 감수한다. 이렇게 해서 시스템 내 위험의 총합이 증가한다. 이 위험들이 서로 연관성이 없다면 전혀 문제가 되지 않는다. 생명보험 산업이 돌아가는 것은 보험계약자들이 한 번에 모두 죽지 않기 때문이다. 이들이 한 번에 죽는다면 생명보험업자는 파산할 것이다.

하지만 금융에서는 리스크들이 서로 연관된 경우가 많다. 그런데 그 상관관계는 극단적인 상황에서나 드러난다. 이는 리스크를 나누기 위해서 고안된 금융혁신이 더 광범위한 시스템을 더 안정적으로 만드는 것이 아니라 오히려 더 불안하게 만들 수 있다는 의미다. 1970년대부터 등장한 금융파생상품들은 단순한 주식이나 채권이 할 수 있는 것보다 훨씬 더 다양한 리스크를 보장하기 때문이다.

재난을 피할 수 없다면 무엇을 해야 하는가?

이 글을 쓰고 있는 현재, 캐나다는 주택 거품으로 극심한 고통을 겪고 있다. 그 가운데에서 규제기관들은 계약금과 대출 만기, 대출자가 반드시 충족시켜야 하는 조건들을 꾸준히 강화해오고 있다. 언젠가 미국에서와 같이 캐나다의 주택 거품도 터질 것이다. 규제기관의 노력으로 그 과정에서 금융 시스템이 무너지지 않기를 바란다.

안전을 확실하게 보장한다는 것은 마치 움직이는 과녁을 맞히는 것과 같다. 이 과녁을 맞히기 위해 엔지니어와 생태주의자는 나름의 처방전을 내놓고 경합을 벌인다. 엔지니어들은 불확실한 것과 알려지지 않은 것에서 오는 불안을 잠재우며 우리의 통제 욕구를 충족시킨다. 경제 공학자들은 불경기와 금융위기를 덜 가혹하게 만들 방법을 생각해냈다.  

우리는 재난과 위기의 빈도와 강도를 낮출 수 있지만 그 발생을 완전히 막을 수는 없다. 그것을 바라서도 안 된다. 주기적인 위기는 리스크의 부담을 조장하고 그에 대해 보상을 준 경제 시스템에 대해 우리가 지불해야 하는 대가다. 주기적인 재해는 매력적이고 생산적인 장소에 도시를 지은 데 대해 우리가 치러야 하는 대가다.

엔지니어와 생태주의자는 다른 방식으로 최고의 문명을 구현한다. 꼭 어느 한 편에 서야 하는 것은 아니다. 그저 양쪽으로부터 최선의 것을 취하면 된다. 우리의 목표는 큰 재해를 제거하기 위해, 장기적으로 보다 큰 보상과 안정성을 바라보고 현존하는 약간의 위험과 불안정성을 감수하는 것이어야 한다.

새로운 위기관리법을 고민하라

안전은 위험을 부르고, 위험은 안전을 부른다. 호랑이를 두려하던 과거 시대든 금융공황을 두려워하는 지금 시대든, 인가닝 해야 할 일은 변하지 않았다. 더 안전하고 풍요로운 미래를 위해 새로운 위기관리법을 고민하고 연구하는 것이다. 

관리와 리더십에 관한 우화

하던 대로나 잘 하라고? - 미어캣에게 배우는 위기를 기회로 바꾸는 기술
존 코터.홀거 래스거버 지음, 유영만 옮김 / 김영사 / 2017년 3월

전작에 이어 이번 우화에는 펭귄 대신에 미어캣이 등장한다. 평온했던 미어캣의 터전에 전대미문의 위기가 닥치면서 다양한 의견과 아이디어가 공유되는 과정에서 긴장과 갈등, 대화와 타협, 협상과 합의가 이루어지는 가운데 여러 가지 변화관리와 리더십이 발휘된다. - '책소개' 중에서

변화관리와 리더십에 관한 우화

책의 저자 존 코터는 변화관리 분야의 세계적 석학이자 하버드 경영대학원 명예교수다. 그는 명문 MIT와 하버드를 졸업하고, 1980년 불과 33세라는 젊은 나이에 교수로 발탁되어 '하버드 역사상 최연소 교수 임명'이라는 영광스러운 기록을 세웠다. <하버드 비즈니스 리뷰HBR>를 통해 발표한 논문이 20년 동안 150만 부 이상 판매되었으며, 경영대학 교과과정 혁신으로 엑손 상, 가장 우수한 HBR 논문으로 맥킨지 상 등을 수상했다.

<기업이 원하는 변화의 리더>, <기업이 원하는 변화의 기술> 등은 국내외 CEO들에게 변화관리의 교과서로서 꾸준한 사랑을 받고 있으며, '변화관리 8단계 모델'을 흥미진진하고 감동 적인 스토리로 풀어낸 <빙산이 녹고 있다고?>는 손꼽히는 경영혁신 우화이다. 그 밖에 <리더십의 요소>, <힘과 영향력>, <기업문화와 그 운용>, <변화관리> 등 베스트셀러를 썼으며, 하버드를 비롯해 전 세계를 망라한 각종 최고경영자 모임에서 강연활동을 하며, 기업의 성공적인 경영혁신을 돕고 있다.

책에 등장하는 주요 미어캣들의 역할과 캐릭터를 소개하자면, 나디아는 강력한 비전을 제시하는 리더, 니콜라스는 철두철미한 관리자의 전형을 보이는 경비대의 우두머리, 에이요는 색다른 모험을 즐기는 경비요원, 매트는 떠돌이 생활을 하다 나디아와 에이요를 만나 의기투합했는데 희생정신으로 존경받는 동료애의 화신, 레나는 나디아와 에이요가 떠돌이 생활 중에 만난 새로운 미어켓 무리의 혁신적인 리더이다.

이밖에도 많은 미어캣이 등장한다. 타무는 레나가 이끄는 무리에서 회의를 이끄는 리더로 활동하며 다양한 의견들을 조율해가는 화합의 달인, 모로와 마라는 나디아의 변화 추진 계획에 거듭 반대하다 결국 적극적인 동참과 지지로 돌아선 알파 무리와 베타 무리의 오피니언 리더, 주베리는 미어캣의 안전 대피 담당자, 사투는 독수리의 공격에 대처하는 새로운 대피요령의 개발자, 알론다는 먹이 공유 활동 전담자, 파노는 인형으로 아픈 아이들를 치유한다.

미어캣은 아프리카 대륙에서도 남부 지역에 분포하며, 특히 대부분의 개체들은 칼라하리 사막과 나미브 시막에서 서식한다고 한다. 이들은 날카로운 발톱으로 굴을 파고 그 속에서 무리 생활을 한다. 미어캣의 잘 알려진 행동은 바로 보초를 서는 모습이다. 책 속의 우화에서도 경비대장 니콜라스와 경비요원 에이요가 보초 활동과 관리를 책임지고 있다.

어느 날 미어캣 조직에 위기가 찾아든다. 포식자인 독수리와 갑자기 내린 소나기로 인해 서식지인 굴이 매몰되어 버렸다. 이와같은 위기를 어떻게 감지하고 적절하게 대응하는지를 우화는 보여준다. 우화는 결국 스토리에 담겨진 숨어 있는 1인치, 즉 교훈을 통해 현재 자신이 속한 조직에 이를 반추해 보는 기회를 제공한다.

난공불락의 관리법칙

모든 조직과 마찬가지로 미어캣 무리들에게도 생존을 위한 시스템이 가동되고 있다. 일반적으로 성공적인 조직 운용이 이루어지려면 규율과 질서가 반드시 필요한 법이다. 따라서 조직구성원은 먼저 규칙들을 숙지해야 하기에 반복 교육과 트레이닝을 통해 몸에 익숙해지도록 해야 한다. 마찬가지로 미어캣들도 이런 훈련을 하는 모습들이 책에 소개되고 있다.

나디아는 경비대장 니콜라스의 여동생이다. 외향적인 성격의 그녀는 특히 아이들을 정성껏 돌보았다. 그래서 가족 책임자의 눈에 들어 곧 가족을 떠나 독립할 어린 미어캣들을 돌보는 큰언니 역할의 적임자로 그녀를 점찍어 두었다. 그래서 가족 책임자는 이런 자기의 의사를 나디아에게 전하고 그런 일을 도맡아 할 생각이 있냐고 물었고 나디아는 쾌히 이를 승낙했다. 이후 큰언니 훈련에 참가했다.

책임자는 큰언니와 큰오빠들이 지켜야 하는 25가지 규칙을 모두 살펴본 후 나디아에게 규칙들을 말해보라고 했다. 이에 나디아는 12가지 규칙을 답했다. 오전 시간 동안 전부 기억할 때까지 내용을 훑어보았다. 이후 책임자는 각 규칙이 대해 질문하고 나디아는 아래와 같이 답했다.

5번 규칙~ 절대 아이들을 혼자 두지 마라

14번 규칙~ 매일 모래 샤워로 하루를 시작하고 마무리하라 

창의적이고 모험심이 강한 나디아에게는 이런 훈련이 굉장히 힘든 시간이었다. 교육 도중 가 가끔씩 이해가 되지 않는 특정 규칙은 왜 그런지 이유를 물어볼 때면, 대답은 놀라우리만치 한결같았다. "왜냐하면 경험은 가장 좋은 결과를 가져오기 때문이야!" 오랜 시간을 통해 선구자들에 의해 축적된 경험에 따른다는 답변이었다. 그리고 비록 개선할 수 있는 아이디어가 있다손치더라도 규칙을 떠나 아이들에게 이를 적용해선 안된다는 지적에 반발심마저 생겼다.

여기서 우리들은 현재 몸담고 있는 조직도 과거부터 늘 그래왔던 난공불락의 규칙이나 관례가 없는지 생각해볼 수 있을 것이다. 규칙이든 관례든 또는 제도근 시스템이든 간에 시대의 변화에 따라 이 또한 변화되어야 함이 분명하다. 왜냐하면 조직의 구성원은 예전에 비해 날로 커져가고 일 도한 점점 복잡해지기 때문에 유연하게 이에 대응할 수 있어야 하기 때문이다.

생각하지도 못한 위기

갑자기 경보음이 울렸다. 나디아는 본능적으로 사방을 둘러보았다. 아무것도 없었다. 그런데 머리 위로 그림자가 드리워진 것 같아 위를 올려다보았다. 커다랗고 흉측하게 생긴 생명체가 하늘에서 굉장히 빠른 속도로 날고 있었다. 근때 인근에는 두 명의 아이들이 나비와 놀면서 재미에 푹 빠져 있었다. 나디아는 즉시 아이들을 끌어안고 가까운 굴로 급히 몸을 숨겼다.

이미 바깥에는 비명소리가 들렸다. 지금껏 미어캣은 이 무서운 새들을 경험한 적이 없었다. 바로 독수리다. 조심스레 굴 밖으로 나간 나디아는 눈 앞에 펼쳐진 충격적인 모습을 목격했다. 생전 처음 보는 것이었다. 한 시간 이내에 모로와 마리에 의해 회의가 소집되었다. 포식자는 미어캣 두 가족을 덮쳤고, 한 마리는 실종, 두 마리가 부상을 입은 피해 상황이었다.

이후 몇 주에 걸쳐 독수리의 공격 횟수는 점점 증가했다. 그리고 비가 전혀 내리지 않음에 따라 물기가 많은 먹잇감을 찾기가 어려워졌다. 먹이와 물이 줄어들자 미어캣 입장에서는 스트레스가 점점 심해졌다. 물과 먹이 공급에 대한 문제로 회의를 가지며, 이에 만족할 만한 방안을 강구하기 시작했다. 왜 갑자기 독수리가 나타났을까? 가뭄 때문에 먹이를 구하러 멀리까지 온 것일까?

한편, 경비요원 에이요는 일을 마치고 귀가하는 도중에 나디아를 만나 자신이 개발한 경비법을 설명하며 직접 이를 체험하도록 했다. 즉 9미터 높이의 나무에 올라가 아래의 땅을 내려보았다. 눈앞에 펼쳐진 광경은 정말 압권이었다. 그는 나디아에게 이렇게 방법을 개선해야 위험을(독수리 출현)  더 빨리 감지할 수 있다고 열변을 토했다.

"순찰 중에 나무에 올라갔다는 게 사실이야?"

경비대장 니콜라스의 질문에 에이요는 기죽지 않고 사실이라고 답했다. 에이요는 자신의 아이디어를 설명할 기회가 왔다고 판단되어 나무에 올라가 보면 시야가 더 멀리까지 볼수 있다는 설명까지 덧붙였다. 하지만 니콜라스는 에이요의 말을 매몰차게 잘랐다. 그리곤 이렇게 말했다.

"경비요원은 어떤 경우에도 자기 자리를 떠나면 안 된다는 것 모르나! 그건 우리가 하는 방식이 아니야. 절대! 너도 분명 알고 있을 텐데! 대체 무슨 생각으로 그렇게 한 거지? 네 멋대로 행동하다니 정말 실망이군. 현장에서는 절대 용납할 수 없는 일이야"

마침내 실망한 에이요는 이곳을 떠나 다른 무리를 찾아나서기로 결심했다. 나디아는 에이요의 충격적인 말에 놀라지 않을 수 없었다. 더구나 굴 관련 일을 하는 주베리와 유능한 그의 친구들이 어제 이곳을 떠났다는 소문을 들었었기 때문이다. 나디아는 충동적으로 같이 가자고 말하고 여러 날 곰곰이 생각해보았다.

이후 오빠 니콜라스를 찾아가 에이요와 함께 이곳을 떠나 효과적인 해결책을 찾아오겠다고 말할 참이었다. 언제나처럼 니콜라스는 나디아가 대화를 시작할 때 서두르고 있었고 매우 바빴다. 자기 얘기를 듣지 않는다고 판단된 나디아는 최근에 쌓였던 불만을 한꺼번에 털어 놓았다.

"일단 자기들이 최선이고 유일한 방법이라 생각하면 그걸 뛰어 넘어 상황을 개선시킬 수 있는 아이디어는 들으려 하지 않는 것도 정말 싫어. 도움을 주려는 이들이 오히려 자리에서 밀려나고, 입 다물고 하던 대로나 하라는 말을 듣는 것도 진절머리가 나"

참고로, 미어캣들은 굴을 팔 때 귀에 모래가 들어가지 않도록 귀를 닫는 독특한 능력을 선천적으로 물려받았다. 비단 미어캣의 세계에서뿐만 아니라 회사에서도 창조적인 개선 내지는 건의를 할 경우 리더가 귀를 닫는 경우가 많다. 나디아는 계획, 규정들만으로는 갑자기 닥쳐온 위기에 능동적으로 대처할 수 없다는 걸 느꼈고, 해결책과 방안을 고안하기 위해선 새로운 도전이 요구됨을 인식하고 있었다. 그래서 해질 무렵, 에이요와 나디아는 길을 떠났다.  

새로운 도전과 실패

무리를 떠난 나디아와 에이요가 이틀을 걸어 처음 만난 미어캣 무리는 대략 60~80마리 정도였는데, 책임자로 보이는 이들이 큰 소리를 지르며 명령만 하고, 아이들을 돌보는 일이나 망가진 굴을 보수하는 일상적인 일도 제대로 수행하지 못하는 모습이라 이곳에선 더 배울 게 없다고 판단하고 하루 만에 다시 길을 떠났다.

또 다른 무리들을 만났지만 가뭄 때문에 새로운 동료를 반기질 않았고, 심지어 다른 어떤 곳에선 나디아와 에이요를 내쫓기까지 했다. 그밖에 만난 무리들도 역시나 그들이 떠나온 고향의 무리들과 거의 비슷한 축소판이었다. 새로운 무리를 만나기 위해 그들은 계속되는 행군이 불가피했다. 그러면서 먹는 것도 부실하다 보니 이내 지쳐갔다.

그러다 떠돌이 미어캣인 매트를 만났다. 매트의 사연은 비극적이었다. 매트의 무리는 새로운 위협에 대한 해답을 찾지 못하고 결국 붕괴되고 만 것이다. 가족들은 뿔뿔이 흩어지고 경비업무도 정상적으로 가동되지 못했다고 한다. 그의 업무는 굴을 담당하는 베타였다. 에이요는 그의 진지한 태도에 금방 매료되었다. 나디아 또한 마치 오빠 니콜라스의 모습을 보는 것처럼 느껴졌던 것이다.

이젠 세 마리의 미어캣이 함께 이동을 했다. 매트는 요 근래 새로 생긴 무리가 있다는 얘기를 들었다면서 그곳으로 가면 구성원으로 기꺼이 받아주고 먹을 거리도 풍부하며 더구나 독수리나 뱀의 공격으로부터 안전하다고 추천했다. 매트는 이미 사흘 전부터 그곳을 찾아 헤매는 중이며 분명히 이 근처라는 얘기였다. 그러자 에이요가 매트를 근처에 있는 큰 나무로 데려가 평원을 내려보았다. 펼쳐진 광경에 감탄한 매트는 잠시후 그곳을 발견할 수 있었다.

밤이 되자 그들은 그곳을 향해 갔다. 작은 무리를 발견했다. 12마리뿐이었다. 그들은 둥글게 둘러앉아 막 회의를 하려던 참이었다. 이 무리의 리더는 레나였다. 그녀는 새로 찾아온 나디아 등에게 회의가 끝날 때까지 잠시 기다려 달라고 했다. 이곳의 회의 안건도 가뭄에 대한 대책이었다.

이 무리들이 독수리의 공격에도 아무런 피해가 없었던 것은 구성원 각자가 경비대 역할을 맡기 때문이라는 설명이었다. 즉 누군가가 독수리를 발견하면 큰 소리로 위험을 알리고 이를 듣고 모두 재빨리 굴로 피신하는 방법을 채택하고 있었다. 처음 공격당한 이후 사투가 몇몇을 모아 안전한 대피 요령을 개발했으며, 이렇게 대응하자 독수리는 이후 더 이상의 공격이 없었다고 한다.

이곳은 레나와 운영 방식이 맘에 들지 않아 큰 무리를 떠나온 일곱 마리 미어캣들이 지금의 무리를 만들었는데 불과 몇 달밖에 되지 않은 새로운 무리였다. 나디아가 이 무리의 운영 방식을 궁금해하자 오후에 있을 먹이 공유 팀의 첫 회의에 참석해보라고 권했다. 회의를 주관하는 타무는 무리에서 어느 누구도 다른 이에게 명령할 권리가 없다는 사실을 상기시켰다. 그러자 누군가 먼저 먹이를 나누는 일을 시작해보자고 제안했다. 이 팀원은 다섯 마리였다.

다음날, 이들은 반원을 그리며 둘러앉았다. 나뭇잎으로 장식한 바구니에 각자가 잡아온 먹이를 담았다. 다음날에는 여덟 마리가 같은 장소에 모여 먹이를 나누었다. 그 다음 날에는 열 마리가 모였다. 나디아가 이를 살펴본 결과, 서로 잡아온 먹이를 세어 보거나 기록하지 않았지만 공유를 시도하기 전보다 자발적으로 먹이를 더 많이 잡아왔다.

이에 나디아는 아이가 잘 자라도록 돌보는 일을, 에이요는 경비업무를, 매트는 굴의 점검을 자발적으로 맡아 수행했다. 어느날 타무는 코끼리 똥을 밟았는데, 이 더미엔 하얀 벌레가 수백 마리 우글거리고 있음을 목격했다. 시험삼아 몇 마리를 모래에 씻어 맛을 보았더니 즙도 많고 먹을 만했다. 그의 머리에 아이디어가 떠올랐다. 코끼리 똥을 모아 작은 벌레를 키워 먹이로 활용하는 농장 운영이 먹이 문제를 획기적으로 해결할 수 있다고 생각했다. 타무의 계획을 들은 동료 중 몇몇은 이를 해보자고 했다.                    

이를 지켜본 나디아는 새롭고 획기적인 아이디어를 생각해내고 지지하고 실현시키는 속도, 열정, 협력, 에너지. 마음속으로 그동안 자신의 삶에서 알았던 것들과 자꾸만 비교가 되었다. 이곳은 근본적으로 매우 다르지만 아주 잘 돌아간다. 그녀는 타고난 호기심으로 꼬리에 꼬리를 물고 생각을 이어갔다. 그런데 왜? 왜 그런 걸까? 나디아는 레나를 만나러 갔다.

"레나 무엇이 당신네 무리를 단결시키나요?"

"중심에는, 매주 모여 우리가 원하는 것, 되고자 하는 모습, 그리고 우리가 당면한 핵심 이슈들을 논의하는 그룹이 있어요. 그러니까 우리를 단결시키는 것은 동지애라고 할 수 있죠"

레나의 무리는 점점 더 커졌다. 안전하고 풍부한 먹이, 그리고 좋은 분위기에서 새끼들이 속속 태어났다. 소문이 퍼져나가 떠돌이 미어캣들이 계속 이 무리를 찾아왔다. 순식간에 서른이 되었다. 나디아, 에이요, 메트 등도 이젠 이 그룹 내에서 중요한 구성원으로 자리잡고 있었다. 하지만 나디아는 여기서 배운 것을 고향으로 돌아가 펼치고 싶었다.

성장과 함께 찾아온 문제

레나의 무리가 오십을 넘기자 문제점이 나타났다. 늘어나는 무리들을 수용할 만한 충분한 지하 터널이 마련되지 않았다. 그래서 매트는 굴의 세부 지도를 만들기로 했다. 마침 이 일에 흥미를 느끼는 구성원들이 있었지만 매일 아침에 모여 터널을 파고 정비하는 일에는 지원자가 별 없었다. 에이요도 마찬가지였다. 경비에 관한 지시를 별로 따르지 않았다.

타무의 벌레 농장일에 참여하는 자원자를 구하기가 어려워졌다

나디아의 아이들 돌보미에 자원한 사람 중 몇몇은 그 역할에 적합치 않았다.

매트가 굴의 취약성을 설명해도 아무도 굴을 만들고 보수하기를 원하지 않았다

에이요가 경비를 지시해도 따르지 않았다

마침내 비가 왔다. 문제점이던 취약한 굴은 붕괴되고 말았다. 매트는 동료들과 함께 구조작업에 전력을 다했다. 그날밤 미어캣 일곱 마리가 죽엇고, 굴은 엉망이 되었다. 생존한 미어켓들은 망연자실했다. 다들 본격적으로 비난할 대상을 찾기 시작했다. 그들은 새로 최근에 합류한 이들을 비난했다. 눈앞에 펼쳐진 세상에 나디아는 낙심했다. 소규모일 때는 성공적이었지만 너무 큰 조직에는 사랑, 에너지, 열정, 비전, 리더십만으로는 운영이 되지 않음을 느꼈다.

위기 속에서 발견한 기회

레나는 무리의 규모가 25마리를 넘어가면 훌륭하게 이끄는 게 어렵다는 사실을 뒤늦게 깨달았다고 나디아에게 고백했다. 하지만 나디아는 고개를 저었다. 전에 살던 고향은 150마리나 되었어도 굴이 한 번도 붕괴되지 않았고, 방치된 경비구역도 없었고, 적합한 이들이 새끼를 돌보는 일을 잘 수행했다고 설명했다. 그러면서 나디아는 땅에다 레나의 원을 그렸다.   

"이 원들과 내포된 원리만으로는 그것을 달성할 수 없어요. 물론 우리가 행동하고 엄청난 에너지와 종종 굉장한 속도로 혁신을 이루게끔 동기부여를 하겠지만, 대규모의 무리가 일상적인 일을 확실히 처리할 수 있게 만들어주는지는 확신이 서지 않네요"

이어서 나디아는 그녀의 오빠인 니콜라스의 논리를 설명하면서 미어캣 개개인이 창의적인 동시에 훈련이 되어 있다면 무리의 수가 많아도 운영할 수 있다고 말하자 레나는 하루종일 '관리'라는 일을 해야 한다면 완전히 지쳐 버리거나 미쳐 버릴 거라고 대답했다. 그러면서 레나는 그 일을 나디아가 해줄 수 있냐고 묻자, 나디아는 고향으로 돌아가 이 방법을 오빠에게 알려주겠다며 따나겠다는 의사를 표명한다. 이에 에이요도 따라나선다.

고향에 돌아온 나디아는 오빠 니콜라스에게 레나의 원을 그려서 리더십에 대해 많은 얘기를 나눈 후 니콜라스가 관리를 중심으로 그려던 그림을 연결해 하나로 만들었다. 농장은 계속 성장햇고, 절대로 자신은 리더가 될 수 없다고 여겼던 수십 마리의 미어캣들은 리더로 성장했다. 니콜라스와 나디아는 선구자였다. 미어캣 세계에서 관리와 레나 스타일의 리더십은 조화를 이룰 수 있었던 것이다. 

‘수포자‘가 되기 전에 읽어야 할 책

스탠퍼드 수학공부법 - 스스로 답을 찾는 힘
조 볼러 지음, 송명진.박종하 옮김 / 와이즈베리 / 2017년 4월

학생들의 머릿 속에는 수학에 대한 고정관념이 강하게 뿌리박혀 있다. 수학을 잘하는 사람과 그렇지 않은 사람이 정해져 있다고 믿는 것이다. 심지어 자신에 대한 부정적인 생각이 더해져서 삶의 다른 부분에서는 성공할 수 잇어도, 수학은 결코 잘할 수 없다고 생각하기도 한다. - '서문' 중에서

수학을 잘하는 사람은 타고 났을까?

이 책의 저자 조 볼러는 스탠퍼드 대학교 수학교육학과 교수이자 학생들에게 수학에 대한 영감을 자극하는 데 필요한 자료와 아이디어를 교사와 학부모에게 제공하기 위한 온라인 학습 사이트 유큐브드(www.youcubed.org)의 공동 설립자이다. OECD의 국제학업성취도평가(PISA) 팀의 분석가이며, 수학 교육과 학습에 대한 첫 번째 대규모 공개 온라인 강좌의 개설자이기도 하다.

영국에서 수학 교육계의 퀴리 부인으로 인정받으며 영국교육연구협회로부터 최고 박사에게 주어지는 상을 받았다. 영국왕립예술학회 선임 연구원이며, 국제여성수학교육기구(IOWME) 회장을 역 임하기도 했다. 국립과학재단의 대통령상과 수학 교육계의 리더십 단체 NCSM에서 수여하는 케이 길리랜드 평등상을 받았다.

일반적으로 수학은 매우 '어렵고 재미없는' 과목으로 알려져 있다. 이는 잘못된 편견에 따른 것인데, '원래 수학을 못하는 아이들이 있지', '수학을 잘하는 아이는 분명 똑똑할 거야' 등과 같은 그릇된 선입견을 가짐으로써 마치 이게 정설인 것처럼 굳어지다 보니 상대적으로 그렇지 않은 아이들은 아예 수학을 중도에 포기하는 일이 생기고 만다. 사실 수학의 본질은 문제를 틀리지 않고 기계적으로 빠르게 풀어내는 능력이 아니라 논리와 창의성을 바탕으로 연결성을 만들고 자연의 원리를 이해하는 것이다.

 
이 책은 총 9장에 걸쳐 공식을 달달 외워 문제를 푸는 천편일률적인 수학공부법에서 벗어나 학생 스스로 답을 찾는 힘을 키울 수 있도록 교사와 부모들이 함께 고민하고 노력하는 과정을 소개한다. 어쩔 수 없이 '수포자(수학을 포기한 자)' 대열에 합류한 아이들에게 학부모와 교사들은 이들의 실수에 대한 피드백이나 메시지를 긍정적으로 바꿔야 한다는 것이다. 문제 풀이에 틀리더라도 불안감을 느끼지 않고 도전적인 자세로 재차 해결을 시도할 때 아이들의 두뇌는 한층 더 성장할 수 있기 때문이다.

영국 여왕이 수여하는 대영제국 4등 훈장을 받은 최고의 과학자인 비비언 페리 박사도 놀랍게도 수학 트라우마가 있었다. 그녀의 화려한 과학자 경력에도 불구하고 자신이 수학을 너무도 두려워한 나머지 집에서 세무 서류를 작성할 때 백분율을 계산하지 못한다고 방송에서 고백했다. 그녀는 아마도 계산력 장애를 지닌 것으로 보이는데, 그녀가 겪는 수학 불안감의 근본적 원인은 수학에 대한 부정적 경험 때문일 가능성이 높다. 어린 시절 수학 때문에 마음에 상처를 입게 되면 이처럼 수학이라면 아예 문을 닫아버린다.

'블랙 캡' 운전사들의 해마는 버스 운전사보다 더 크다

블랙 캡의 운전사가 되려면 런던 중앙부에서 반경 약 40킬로미터 내에 있는 25,000개의 거리명과 20,000개의 랜드마크를 줄줄이 외워야 하는데, 대략 2년에서 4년 정도 걸린다고 한다. 미국의 도시 도로는 격자 구조로 이루어져 있지만 런던은 수천 개의 도로가 거미줄처럼 복잡하게 얽혀 있다.

2000년대 초반, 과학자들은 블랙 캡 운전기사를 상대로 이처럼 복잡한 공간 훈련을 거치면서 두뇌에 변화가 있을 것으로 기대하고 연구에 나섰다. 연구진은 운전기사들의 훈련이 끝날 무렵 그들의 두뇌 속 해마가 현저하게 커진 것을 발견했다. 해마는 학습과 기억, 특히 공간 기억력에 있어서 가장 중요한 영역이다.

다른 연구에선 런던 버스 운전기사의 두뇌 성장을 비교했다. 버스 운전기사는 단순히 버스 노선 하나만 익히면 되기 때문에 블랙 캡 운전기사와 같은 정도의 두뇌 성장을 찾아볼 수가 없었다. 이를 통해 우리들은 매우 복잡한 훈련으로 인해 불랙 캡 운전기사의 두뇌가 놀랄 정도로 성장했음을 알 수 있다. 그리고 나중에 은퇴한 블랙 캡 운전기사의 해마 크기를 확인한 결과 다시 줄어든 것을 발견했으니 말이다.

또 국립정신건강센터의 연구진들은 실험 대상자에게 3주간 매일 10분씩 연습 문제를 풀게 하고, 이를 풀지 않은 사람들의 두뇌를 비교했다. 그런데 매일 몇 분간 연습 문제를 푼 사람들의 두뇌에는 구조적인 변화가 있었다. 즉 과제를 수행한 실험 참가자의 뇌는 성장했다. 이와같은  연구들에서 얻어진 바는 적절한 가르침과 긍정적인 메시지를 받는다면 누구나 수학을 잘할 수 있고 가장 높은 성취 단계에 도달할 수 있다는 사실이다.

"다른 학생보다 현저히 부족한 수학 지식을 가진 학생들도 있을 것이다. 하지만 그런 학생들이라고 해서 월반하거나 높은 수준의 수학을 배울 수 없는 것은 아니다. 양질의 교수법과 정서적 지지를 받으면 누구라도 가능하다"(26 쪽)

타고난 수학적 재능은 없다

물론 모든 사람들이 동일한 두뇌를 갖고 태어나는 것은 아니다. 하지만 많은 사람들이 잘못 믿고 있는 것처럼 '수학 두뇌' 또는 '수학적 재능'과 같은 것은 애초에 없다. 누구라도 수학을 아는 채로 태어나는 경우도 없고 또한 수학을 배울 수 없을 정도의 능력을 갖고 태어나는 경우도 없다. 그럼에도 불구하고 너무도 많은 사람들이 '영재'는 타고난다고 생각하고 있다.

사실 학교는 이런 그릇된 믿음에 사로잡혀 학생들의 학습을 방해하고 있다. 우리 두뇌의 시냅스는 매 순간 전기신호를 보내고 있다. 성장 마인드세트 메시지와 활기 있는 자극을 받는 학생은 어던 것이든 성취할 수 있다. 물론 타고난 두뇌로 인해 유리하게 시작할 수는 있지만 이는 오래 가기는 힘들다.

캐럴 드웩 교수와 동료들의 연구에 의하면 약 40퍼센트의 아동들이 불리한 고정 마인드세트를 가지고 있다. 즉 지능이라는 것은 어떤 이는 갖고 있지만 또 어떤 이는 갖고 있지 않은 재능이라고 믿는다는 것이다. 나머지 40퍼센트는 성장 마인드세트를 갖고 있고, 20퍼센트는 두 마인드세트를 왔다 갔다 한다고 밝혀졌다. 여기서 고정 마인드세트를 가진 학생은 쉽게 포기할 가능성이 높은 반면, 성장 마인드세트를 가진 학생은 어려운 일이라도 끈기를 갖고 계속 한다. 앤절라 덕워스는 이를 '그릿(투지)'이라고 칭했다.

실수의 참된 의미 

최근의 신경학적 연구에 의하면 실수를 할 때 우리의 두뇌는 불이 반짝 들어오고 성장한다. 실수는 학습할 기회일 뿐만 아니라 우리의 두뇌가 성장하는 시간이다. 어른이든 아이든 수학 문제에서 실수하면 기분이야 나쁘겠지만 실수는 아주 중요하다. 수학 문제에서 실수하면 사람들은 스스로 수학을 잘하는 머리가 아니라고 생각한다. 이는 성과 중심의 문화에서 자란 탓이다.

성장 마인드세트는 수학 외에 다른 과목을 배울 때도 중요하다. 실수시 두뇌 활동이 성장 마인드세트를 가진 사람에게서 더 활발하게 나타남을 보여준다. 자신을 믿느냐 믿지 않느냐 하는 것이 우리의 두뇌가 작동하는 방식을 바꾼다. 실수의 의미를 소중하게 여긴다면 두뇌는 우리가 실수할 때 훨씬 더 크게 성장한다.

수학이라는 과목

학생들은 흔히 수학은 계산, 절차 또는 규칙에 대한 공부라고 말한다. 그런데, 동일한 질문에 대해 수학자들은 패턴을 연구하는 학문이며, 심미적이고 창의적이며 아름다운 학문이라고 답한다. 그런데, 영문학의 경우에는 학생들의 대답과 영문과 교수의 대답이 크게 다르지 않다.

학교에서 배우는 수학은 시레 수학과 너무나 동떨어져 있다. 수학은 문화 현상이다. 수학은 세계를 이해하기 위한 여러 개의 아이디어와 연결, 연관성의 집합이다. 그 핵심이 바로 수학은 패턴에 관한 것이라는 점이다. 어디에서나 패턴을 볼 수 있고, 수학적 연구를 통해 개발된 패턴을 통해 새롭고 강력한 지식이 만들어진다.

눈송이를 자세히 관찰해보면 흥미로운 것을 발견할 수 있다. 눈송이 하나하나는 단 하나의 통일된 패턴을 갖고 있다. 모든 눈송이는 육각형 모양으로 항상 6개의 점을 갖는다. 여기에는 이유가 있다. 눈송이는 물 분자로 이루어지는데, 물은 반복되는 육각형 모양의 패턴으로 얼어붙는다.

수학 교육에서 직면하는 또 다른 심각한 문제는 수학은 계산하는 것이며 수학을 가장 잘하는 사람은 계산을 가장 빨리하는 사람이라고 믿는 것이다. 계산을 빨리하면 진짜로 수학을 잘하고 '똑똑한'사람이라는 믿음이 사회 전반에 퍼져 있다. 하지만 뛰어난 수학자들은 대체로 계산이 느리다. 계산은 이제 완전히자동화되었고, 단순하고 따분할 뿐이다. 생각의 힘을 강력하게 발휘하는 사람은 연결을 만들고, 논리적으로 생각하고, 공간과 데이터, 수를 창의적으로 사용하는 사람이다.

수학적 마인드세트 만들기

아이들에게 줄 수 있는 가장 중요하고 좋은 첫 수학 경험은 수와 도형을 가지고 놀면서 어떤 패턴과 아이디어를 찾을 수 있는지 생각하는 것이다. 새로운 수학적 알고리즘을 발명하여 올해의 젊은 과학자 상을 받은 세라 플래너리는 자서전에서 아버지와 함께 퍼즐 문제를 풀면서 수학적 사고력을 키웠다고 술회한다. 그 어떤 수업보다 이 시간이 더 중요했다는 것이다.

수학 성적이 좋은 아이들은 수학을 제대로 이해하려는 열망과 수학을 잘할 수 있다는 자신감을 갖고 있다. 그들은 패턴과 연관성을 찾고, 연결성을 생각한다. 수학적 마인드 세트는 수학이 성정에 대한 교과목이고, 새로운 아이디어를 익히고 생각하는 방법을 배우는 것이 목적이라는 사고방식이다. 수학을 잘하는 사람은 이런 수학적 마인드세트를 가지고 있다.

대부분 어린 나이에 수를 배우기 시작한다. 가장 지루한 수학 공식도 논리적으로 따지고 이해함으로써 개념적으로 배울 수 있다. 흥미로운 상황이 주어지고 그 상황을 스스로 파악하고 이해할 수 잇는 환경을 만들어주면, 학생들은 수학을 다르게 생각할 것이다. 꽉 막히고 고정된 지식의 본체가 아니라 자신들이 탐험하고 질문을 던지고 관계성에 대해 생각할 수 있는 탁 트인 풍경으로 볼 것이다.

학습 잠재력을 높이기 위한 제안

1. 여러 방법, 경로 및 표현을 할 수 있는 열린 과제여야 한다

2. 탐구 기회를 포함하는 과제여야 한다

3. 방법을 가르치기 전에 먼저 질문한다

4. 식각적 구성 요소를 추가하고 수학을 어떻게 보는지 학생들에게 묻는다

5. '바닥은 낮고, 천장은 높은' 과제가 되도록 확장한다

6. 학생들에게 설득하고 근거를 제시하라고 요구한다

이젠 수학 교육법을 바꿔야 한다

저자에 따르면 아이든 어른이든 수학을 포기하는 가장 큰 이유는 수학에 대한 부정적인 경험과 트라우마다. 즉 '수학을 잘 하는 아이는 똑똑하다', '수학을 선천적으로 못 하는 아이가 있다'  등 잘못된 믿음이 특히 아이들에게 창의력과 논리력으로 수학 문제를 풀어볼 기회를 박탈한다는 것이다.

사실 수학은 답을 내리는 학문이 아니다. 이에 저자는 "수학의 매력은 여러 과목을 융합하는 풍성한 연결성을 탐구할 수 있다는 점"이라며 "맥락 없이 뚝 떨어진 공식을 암기할 게 아니라 수학적 마인드 세트를 심어주는 게 중요하다"고 강조한다. 따라서, 하나의 답을 가진 수학 문제가 아니라 문제를 보는 방식, 풀이방법, 접근방식, 표현 방식 등을 살피는 학습 방법을 통해 이를 내재화하는 것이다.

학생들에게 창조적이고 아름다운 수학을 소개해야 한다. 창조적이고 아름다운 수학은 이제까지 질문만 받아왔던 학생들이 스스로 질문을 하고, 관습과 상상의 경계를 넘어서서 생각하게 만든다.