원칙 중심의 리더십이 중요하다

결정적 순간의 리더십
고현숙 지음 / 쌤앤파커스 / 2017년 2월

리더들이 가장 많이 고민하는 주제는 무엇일까? 그것들을 그들은 어떻게 풀어갔을까? 때론 좌절하기도 하고 때론 후퇴하기도 했지만, 그들을 도우면서 분명히 인식과 행동의 전환을 경험하는 순간들을 마치 증인처럼 옆에서 봐왔다. 그런 지헤를 모아 정리한 것이 이 책, <결정적 순간의 리더십>이다. - '들어가는 글' 중에서

고민하고 흔들리는 리더들을 위한 조언

리더는 하루에도 몇 번씩 고민에 빠진다. 왜 목표한 바대로 성과가 나지 않을까? 왜 조직이 생각대로 움직이지 않을까? 왜 어떤 조직은 살아남고 어떤 조직은 사라질까? 그 원인은 바로 구성원도, 시스템도 아닌 결정적 순간에 빛을 발할 수 있는 리더십에 있다. 리더는 조직 내에서 무슨 역할을 어떻게 해야 하는가? 어떻게 리더십을 펼쳐서 구성원의 잠재력을 활짝 꽃피우고, 스스로 움직여 목표 이상의 성과를 내도록 하며, 지속적인 성장을 거듭하는 조직을 만들 것인가? 등을 숙명적으로 고민한다.

책의 저자 고현숙은 국민대 경영대학 교수이자 한국의 대표적인 경영자 코치로서, 리더십과 코칭 분야의 전문가이다. 날카로운 통찰력과 따뜻한 지지를 겸비한 코칭 스타일로 인해 한국의 CEO와 임원들이 '가장 조언을 듣고 싶어 하는 코치'로 통한다. 지난 15년간 삼성, LG, SK, 현대자동차, POSCO, 아모레퍼시픽 등 대기업과 듀폰, 화이자 등 글로벌 기업, 세계은행 같은 국제기구의 고위 리더를 코칭하며 그들이 효과적으로 리더십을 발휘하고 조직 을 변화시키도록 도와왔다.

서울대학교 소비자아동학과를 졸업하고 헬싱키경제 대학에서 MBA를, 서울과학종합 대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 한국코칭센터 대표, 한국리더십센터 사장, 한국코치협회 부회장을 역임했다. 현재 국민대 경영대 교수로서 리더십과 코칭 MBA 주임교수이며, 코칭경영원 대표코치, 대한리더십학회 부회장으로도 활동하고 있다. 지금까지 400여 명의 코치를 양성해 온 ‘코치들의 코치’로서, 국제코치연맹의 최고 자격인 마스터 코치(MCC)이다. 저서로는 <유쾌하게 자극하라>, <티칭하지 말고 코칭하라>, <최고의 조직을 만드는 집단지성의 힘, 그룹코칭>(공저)이 있고, 번역도서로 <무엇이 임원의 성패를 결정하는가>, <우리 팀만 모르는 프로젝트 성공의 법칙> 등이 있다.

임원이 아직도 실무에 빠져 있는가?

리더십에 대한 정의가 많이 있지만 공통적인 핵심 요소는 리더, 팔로워, 공동의 목표 등 세 가지이다.  즉 리더가 공동의 목표를 잘 달성하기 위해서 팔로워들에게 영향을 미치는 행위, 읷이 바로 리더십이다. 리더는 공동의 목표를 분명히 하고 조직의 비전과 전략을 제시할 수 있어여 한다. 또한 구성원들의 성과 관리와 함께 목표에 헌신할 수 있도록 동기부여와 권한 위림을 고민해야 하고, 효과적인 업무 실행 시스템 마련에도 관심을 기울여야 한다.

임원의 자리에 처음 오르면 비로소 실무자에서 벗어나 리더로서의 역할을 소화해내야 한다. 그럼에도 불구하고 아직도 PC 앞에서 이메일과 보고서를 작성하고 수정하는 것만 일 같아 보이고, 사람들을 만나고 면담하는 것이 일로 느껴지지 않는가? 그렇다면 이는 리더의 역할로 전환되지 않았다는 증거다.

이런 리더들은 대개 각종 자잘한 현업들을 처리하느라 꼭 해야 할 리더의 일, 즉 직원들을 면담하고, 그들의 일에 대해 방향을 고민하는데 사용할 시간이 없다고 말한다. 만약 이러하다면 리더의 역할을 내려놓는 게 차라리 나을 것이다. 사람과 조직을 이끄는 데 대한 이해가 부족하고 빼우려고도 하지 않기 때문이다.

실무를 하며 뛰어야 할 사람은 리더 혼자가 아니라, 구성원들이다. 조직이 목표를 향해 나아가게 하려 한다면, 리더는 실무를 하기에 급급할 것이 아니라, 구성원들에게 달성해야 할 목표와 비전을 분명히 제시하고, 구성원들이 몰입하고 자기 목표를 달성하도록 돕는 '리더'의 역할을 해야 한다.

똑똑하기만 한 상사

'매우 똑똑하지만 경청과 공감 능력이 떨어지는 사람', 상사들 중에는 이런 유형이 많다. 이런 상사의 문제점은 부하 직원들이 상사 앞에서 다른 견해를 제시하는 걸 꺼려한다. 이에 부하 직원들은 늘 상사의 눈치를 보고 상사의 비위를 맞추거나 상사의 생각대로만 움직이려 한다. 왜냐하면 괜히 말해서 깨지는 것보다 그렇게 하는 게 안전한 길이기 때문이다. 

리더의 입장에서는 이해가 되지 않겠지만, 그들은 똑똑하기만 한 상사 앞에서 토론하기를 주저하며, 나쁜 소식은 되도록 숨길 수 있을 때까지 숨긴다. 직원들을 인터뷰해보면 상사가 아주 똑똑하다고 인정하지만 그를 위해서 충성을 바칠 마음은 별로 없다. 마음을 사지 못한 결과다. 어떤 날카로운 젊은 직원은 이렇게 말했다.

"가끔 상사가 열을 내면서 말할 때, 결국은 논리적으로 우리를 제압해서 자신의 똑똑함을 과시하기 위한 게 아닌가 하는 생각도 들어요"

무엇이 감동을 불러일으킬까?

연인에게만 감동을 바라는 게 아니다. 우리는 타인, 조직, 사회로부터도 감동을 원한다. 감동은 노하우에서 나오는 것이 아니라, 이루고자 하는 신념과 이상, 꿈에서 비롯된다. 노하우에서도 배울 게 있지만, 왜 기를 쓰고 어려운 일을 하려고 하는지에 대한 이유, 즉 '왜WHY'는 차원이 다른 영향을 불러일으킨다.

미국 켄터키 주 가난한 집안에서 태어난 흑인 권투 선수가 있었다. 그의 이름은 캐시어스 클레이. 그는 타고난 재능과 강한 집념으로 올림픽 금메달리스트가 되었지만 극심한 인종차별에는 이 메달도 아무런 소용이 없었다. 깜둥이에겐 음식을 팔지 않는다고 식당에서 내쫓김을 당하고, 백인 불량배는 그의 메달을 빼앗으려 했다.

이에 좌절한 그는 금메달을 오하이오 강물에 내던지고 모든 걸 새로 시작한다. 인종차별이 관행이었던 미국사회에 저항하며 이슬람으로 개종하고 이름까지 바꾼다. 바로 무하마드 알리였다. 무적의 챔피언이었지만 그는 베트남 징ㅈ집을 거부하면서 챔피언 벨트를 박탈당하고 선수 자격정지까지 당한다. 이후 30살에 무죄판결을 받고 32살에 다시 링에 돌아와 모든 이의 예상을 깨고 당시 최강의 파이터인 26살의 조지 포먼에게 승리를 거둔다.

"챔피언은 체육관에서 만들어지지 않는다. 깊은 내면에서 만들어지는 것이다. 바로 열망과 꿈 그리고 비전이다" - 무하마드 알리

뛰어난 개인도 멍청한 조직을 이길 순 없다

네델란드의 사회 심리학자 거트 홉스테드는 국가 간 문화를 비교하는 잣대 중 하나로 '파워 디스턴스,power distance'를 제시했다. 이는 권력이 있는 사람과 없는 사람 간의 간격을 뜻하는 말이다. 이것이 크다면 권력 분배다 불균형한 상태에서 부하는 상사에게 복종하고 상사의 권력 행사를 자연스레 수용하는 태도가 강하다는 뜻이다. 이런 현상 때문에 과적이 용인된 세월호도 결국 침몰되는 대재앙을 맞은 것이다. 

(상사) '내가 그렇게 어렵나? 의견을 말하라는 데 못 말할 게 뭐야?'
(부하) '괜히 잘못 말했다가 상사가 생각한 것과 다르면 어쩌지? 가만히 있는 게 안전해. 찍히는 것보다는 그 편이 나아'

파워 디스턴스가 강하게 존재하는 한, 조용히 입 다물고 있는 조직 내 침묵 현상을 마주하게 된다. 그렇기 때문에 구성원들과 소통하고자 하는 상사들은 먼저 얘기를 할 수 있도록 편안한 분위기를 만드는 데 신경을 써야 한다. 침묵에는 크게 두 가지 이유가 있어서다. 첫째, 정말로 아이디어가 없는 경우와 둘째, 분위기가 안전하지 않아서 참는 경우이다.

작가 말콤 글래드웰은 <아웃라이어>에서 1997년 대한항공의 괌 추락사고의 원인을 파워 디스턴스와 관련해 해석한다. 즉 조종실 내 대화 기록을 분석한 결과, 기관사와 부기장이 뭔가 문제가 있음을 느꼈지만 조종사에게 즉각적으로 분명하게 이를 말하지 못하고 우회적으로 표현했다. '상사에게 무례하게 보이면 안 된다', 그는 이를 문화적 파워 디스턴스라고 해석했다.

표현 능력이 모든 걸 좌우한다

심리학자 로버트 스턴버그는 실용지능을 "뭔가를 누구에게 말해야 할지, 언제 말해야 할지, 어떻게 말해야 최대의 효과를 거둘 수 있는지 아는 것"을 포함하는 능력이라고 말한다. 즉 이해하고 아는 능력이 지능지수라면, 그것을 어떻게 '표현'할지를 아는 방법에 관한 능력이 바로 실용지능이다.

프랑스로 유학갔던 한국인 자녀가 다니던 프랑스 초등학교에서 발생한 이야기를 살펴보자. 아이는 무척 똑똑하고 교과의 이해도 떨어지지 않지만 프랑스어가 서툴다고 학년 진급을 유급시키라고 하자, 이 얘기를 들은 부모는 바로 학교로 찾아가 문제를 제기하면서 진급시켜달라고 요청했다. 그러자 학교는 부모의 항의를 논의해봐야겠다고 말했다.

이후 교장선생님의 주도로 전체 교사 회의를 소집해 이 문제에 대해 토론을 진행한 후 그 결론을 아이의 학부모에게 전달했다. 그 내용은, 프랑스 학교에서는 '안다'는 것은 자기가 이해하는 데 그치지 않고 이를 말이나 글로 표현해서 다른 지식과 연결할 수 있을 때 의미가 있으므로 "표현할 수 없는 지식은 측정불가해서 진짜 안다고 승인하기가 어렵다"는 것이었다.

"월등한 능력도 드러내지 못하면 이는 무용지물이다"

한편 우리나라의 상황을 보자. 국내 모 대기업의 교육 담당자의 얘기다. 외국계 기업과 인수 합병이 이루어져서 양사 출신 임원들의 합동 워크숍을 열었다. 인수 후 두 조직이 어떻게 목표를 세우고 시너지를 낼지에 대해 상호 토의하고 방향을 함께 정하는 중요한 자리였다. 그 워크숍에서 수數적으로는 10퍼센트에 불과한 외국계 기업 출신 임원들이 모든 논의와 발표를 주도했다. 그들도 한국인이었지만 적극적으로 참여하고 의견을 표출하는 문화 속에서 일해 온 결과 행동이 달랐던 것이다. '한국형 엘리트'의 현주소를 보여주는 장면이다.

원칙 중심의 리더십이 중요하다

지금 우리 사회는 거센 도전에 직면하고 있다. 어떤 이는 현 시점을 민족의 명운을 갈랐던 구한말의 혼란기에 비교했다. 세게의 정세는 오랫동안 이어져온 자유무역주의 국제질서가 일대 재편되는 기운이 감돌고 있고, 한국 경제는 미증유의 저성장이란 현상에서 허우적거리고 있다.

4차 산업혁명이 시작되었고 전보다 훨신 빠른 속도로 경쟁은 심화되고 잇다. 리더들에게 더 나은 사회, 더 효과적인 조직, 더 높은 성과의 창출을 요구하는 압력이 덩달아 높아지고 있음에도 이를 따라갈 정도正道가 없는 것처럼 느껴지는 시기이다. 혼란기이다. 이럴 때일수록 원칙 중심의 리더십이 중요하다고 생각한다. 이 책이 리더들에게 유익한 자극제가 될 것 같다. 일독을 권한다.