1. 이런 모든 경험에서 이끌어 낼 수 있는 중요한 교훈은, 생산성 향상과 전반적인 성장에 관해서라면, 효과적인 전략이 뛰어난 성과를 가져오는 유일한 방법이 아니라는 것이다. 의심할 바 없이 전략이 중요한 부분이기는 하다. 그러나 비현실적인 전략을 좇다가는 결과가 바닥을 치게 된다. 워렌 버핏은 뛰어난 평판을 가진 경영진이 평판이 형편없는 산업에서 일하게 된다면, 종종 형편없는 평판만 살아남는다고 말했다. 경쟁우위와 경쟁 상호작용의 전반적인 구조를 무시하고 분별없는 계획으로 덤비다 보면, 실패하게 되어 있다.
하지만 전략이 전부는 아니다. 영업 효율을 무시하고 전략에만 집착하는 것 역시 회사에 해를 끼치는 일이다.
2. 경쟁우위를 강화하는 데 한몫하고 있는 브랜드가 존재한다. 코카 콜라, 말보로, 질레트, 인텔, 그 외 유명한 상표는 많다. 하지만 세상에는 이들 경쟁우위를 갖고 있는 브랜드보다 훨씬 많은 브랜드가 있다. 잘 알려져 있고, 한번에 인식되며, 심지어 대표성도 가지고 있지만 그 소유주에게 추가 수익을 돌려주지는 못하는 브랜드의 수가 훨씬 많다. 쿠어스, 트래블러스, FedEx, AT&T, 제록스, 혼다, 치리 오스, 맥도날드 등 셀 수도 없다.
그 브랜드가 고객을 확보해주고, 좀 더 강력하게는 고객 확보와 생산 과정에서 발생하는 규모의 경제와 맞물릴 때 경쟁우위와 연결 된다. 여기서 우리는 브랜드 가치와 경제적 가치를 구분할 필요가 있다.
3. 외부 소프트웨어 회사들은 더욱더 닌텐도용 게임을 제작하고 싶어 했고, 그 결과 게임의 종류가 다양해지면서 닌텐도 콘솔의 인기가 더욱 높아졌다. 그 명성에 더 많은 회사가 닌텐도용 게임을 제작하고 싶어 하는 식으로 선순환이 계속된 것이다.
이 선순환은 게임개발사뿐 아니라 소매업자에게도 동일하게 작용했다. 소매업자에게는 콘솔과 게임을 경쟁시킬 마땅한 동기가 없기 때문에 고객들은 다른 게임기들보다 닌텐도의 콘솔과 게임을 손쉽게 찾을 수 있었다. 마케팅의 대가였던 닌텐도는 콘솔과 시스템을 체험 해 볼 수 있는 시설을 약 1만 개의 소매 매장에 설치했다. 소매 업체 의 매장에 단독 코너를 설치하는 것은 모든 제조업체가 꿈꾸는 환상적인 일이다. 반면 소매업자는 자신들의 가장 중요한 자산, 공간을 특정 제품이 단독으로 사용하는 일이 달가울 리가 없다. 그 결 과, 매장 공간을 특정 브랜드에게 내주는 일은 그 제조업체가 시장을 독식하고 있을 때에만 일어난다. 그리고 공간을 좌지우지하는 업체는 그 독식을 손쉽게 강화할 수 있다.
워낙 시장을 틀어 잡고 있었기 때문에 닌텐도는 게임 매출 신장 을 위해 닌텐도 게임만을 위한 전용 잡지를 발간할 정도였다. 이 잡지 에는 광고가 전혀 없었고, 게임에 점수를 매기고, 사전에 신작 게임 리뷰를 실었으며, 게임에서 높은 점수를 얻을 수 있는 요령도 알려져 있다. 가격은 비용을 겨우 감당하는 수준으로 낮았다. 1990년이되자 이 닌텐도 잡지는 매월 약 600만 부가 팔려나갔는데 아이들을 대상으로 하는 잡지 중에서 판매 부수가 가장 높았다.
4. 1972년 혹은 그 비슷한 즈음에도 즉석 사진 시장에서 코닥이 이익을 내기는 어렵다는 것을 충분히 파악할 수 있었다. 폴라로이드는 누릴 수 있는 모든 경쟁우위 고객들, 독점 기술, 규모의 경제를 다 가지고 있었다. 죽을 때까지 싸우고자 하는 의지도 확실했다. 코닥은 시장에 진입할 만큼 크고 강력한 회사이긴 했지만, 폴라로이드 자신도 값비싼 대가를 치러야 했다. 그리고 진입한지 얼마 되지 않아 코닥이 무엇을 하든 프로모션, 가격 할인, 신규 모델, 기술적인 진보, 비싼 광고 폴라로이드는 이를 똑같이, 혹은 더 뛰어나게 할 것 이라는 것이 분명해졌다. 한 개의 회사가 존재했을 때 그럭저럭 이익이 괜찮던 산업이었지만 코닥이 진입하면서 경쟁자는 돈을 잃었고 기존의 사업자 역시 이익의 하락을 겪었다.
5. 항공 산업의 마지막 참여자들은, 지역 공항을 통제하고, 무엇보다 게이트를 배분하는 공항 관리 당국이다. 전체 항공 산업의 생산을 중심으로 살펴보자면, 비행기 트래픽이 많은 공항의 게이트야말로 거의 유일하게 공급이 부족한 자원이라고 볼 수 있다. 제한적 공급 때문에 경쟁이 치열해지는 것은 당연한 일이고, 만일 하려고만 한다면, 지역당국은 이를 이용해서 경제적 이득을 취할 수 있었다. 그러나 당국에게는 지역의 경제 개발이라는 더 중요한 사명이 있었다. 그들의 주요 관심사는 공항의 트래픽을 최대한 증가시키고, 가장 강력한 항공사로 하여금 최대한 자주, 가장 편리한 비행기로 그들의 도시를 다른 여러 도시들과 연결하도록 만드는 일이었다. 서비스 서비스가 악화될지도 모른다는 생각에 마지막 달러까지 짜낼 생각은 별로 하지 않았다.
6. 마지막으로, 신규 진입자는 성공하겠다, 혹은 살아 남겠다는 의 지를 공공연히 강하게 피력할 수 있다. 행동 자체의 규모가 크지 않고 특정 시장에 집중하더라도 말이다. 이는 기존 참여자의 보복을 최소화하겠다는 게 목적이지만, 상당히 위험한 전략이 될 수도 있다. 진입/퇴출 게임에서 발생할 수 있는 최악의 경우는 장기적으로 질질 끄는 경쟁이다. 성공하겠다고 공개적으로 선언한 신규 진입자는 자신이 한 말 때문에 후퇴할 수 없다. 설사 후퇴가 최선의 선택인 상황이 되더라도 선택의 여지가 없다. 그 상태에서 기존 참여자가 저항한다면, 자연스럽게 경쟁이 격화될 수밖에 없다. 즉석 사진 시장에 서 코닥과 폴라로이드가 바로 이런 과정을 겪었다.
7. 상대방에게 매우 분명한 메시지를 전달한다. 우물쭈물하는 것보다 훨씬 위협적이다. 경쟁자에게 “나는 절대 물러서지 않겠다" 라고 선언하는 것과 마찬가지이기 때문이다. 한편으로, 진입/퇴출 게임에서는 공격적 대응이 가져오는 위험 부담이 훨씬 크다. 한 회사가 생산량을 늘리기로 하자 다른 회사도 곧 똑같이 생산량 증대로 맞대응을 했다고 치자, 공장 설비는 쉽게 줄이지 못하는 법이고, 시장 전체의 생산량이 일시에 큰 규모로 급증했기 때문에 두 회사 모두 오랜 기간 동안 그 폐해를 견뎌야 한다. 공격적인 대응은 생산량 결정에서 양날의 검과 같기 때문에, 진입/퇴출 게임에서는 신중하고 조심스럽게 전략을 검토해야 한다.
8. 마지막으로, 계열사의 이익을 높여서 추가 혜택을 보자는 것이 포스의 전략이었다. 스튜디오는 프로그램을 네트워크와 계열 방송국에 제공하고, 미처 판매하지 못한 광고 시간을 이용해 21세기 폭스사의 영화를 홍보하려 했다. 또한 해외에 프로그램을 판매하는 신디케이터 역할을 한다면 추가 수익을 올릴 수 있다고 기대했다. 머독은 글로벌 미디어의 제왕이었다. 미디어 관련 모든 기능을 제국 손아 귀에 넣는다면, 시너지가 나올 것이라 확신하기 쉽다. 그러나 현실에서는 진입장벽이 있을 때 시너지가 나온다. 진입장벽이 없는 곳에서는 생산 사슬을 수직화해도 추가 수익은 나오지 않는다.
9. 경쟁우위의 원천
진입장벽이 존재한다는 것은 기존 참여자가 경쟁우위를 누리고 있으며 잠재적인 진입자는 이를 따라갈 수 없다는 것을 의미한다. 음료 산업에서 이 경쟁우위의 원천은 분명했다. 첫째, 수요 측면에서 분명한 소비자 로열티가 존재했다. 네트워크 기업의 임원이나 맥주 제조업자, 자동차 제조업자가 꿈속에서나 바랄 수 있는, 그런 로열티가 청량음료 산업에는 굳건하게 자리잡고 있었다. 청량음료를 마시는 이들은 수시로 이를 마실 뿐 아니라 다양한 상황 속에서도 일관성 있게 한 가지 브랜드만을 고집했다. 버드와이저를 즐겨 마시는 사 람이더라도 일식당에서는 기린을, 중식당에서는 칭타오, 멕시코 식당에서는 도스 에키스를 주문할 수 있다. 그러나 펩시나 코카콜라를 마시는 이들은 멕시코 콜라를 주문하지 않는다. 좀 더 돈을 많이 번다고 고급 콜라 버전으로 선택의 폭이 넓어지는 것이 아니다. 부자가 된 사람은 포드에 대한 흥미를 잃고 BMW로 선택을 바꾸지만,이런 변화는 청량음료 시장에서는 전혀 발생하지 않았다.
둘째, 청량음료 산업에서는 농축액 제조에서나 보틀 회사 양극에서 규모의 경제가 상당히 크게 존재했다. 신제품 개발과 기존 브랜드 광고는 판매량과 상관없는 고정비였다. 무엇보다 소비자에게 음 료를 유통하는 일은 지역적인 규모의 경제가 존재하는 분야였다. 청량음료 회사가 제조한 농축액이 보틀 회사에게 보내지고 보틀 회사는 여기에 물, 거품, 감미료 (펩시는 계속, 코크의 경우 1980년대까지 감미료를 사용했다.)를 더한 뒤 병을 막아서 다양한 소매업자에게 음료를 배달했다.
10. 비즈니스 스쿨과 컴퓨터 과학부가 똑같이 HP의 기기를 사용하고 있었지만, 모델과 프로토콜이 달랐기 때문에 서로의 파일을 읽어내지 못했다. 그래서 개발된 것이 라우터다. 라우터는 한 시스템의 결과물을 변환시켜서 다른 비슷한 시스템에서 활용할 수 있도록 도와주는 매개체 역할을 한다(라우터는 사실 네트워크 간을 연결해 주는데, 문맥상 크게 중요한 이야기는 아니다). 흔한 이야기지만, 고객의 가려운 등을 긁어주는 것만큼 성공과 부를 보장해주는 사업은 없다. 특히 그 문제가 여러 사람의 골칫거리라면 말이다. 시스코는 컴퓨터 시스템 간 장애물을 없애주는 방식으로 기관 내 네트워킹 을 가능하게 해주었다.
시스코는 또 다른 기류를 재빨리 잡아낸 덕에 더욱더 승승장구한다.
11. 수익성에 관한 한, 성장은 양날의 검이다. 성장하면 추가 투자를 해야 하지만, 투자한 자본보다 더 많은 이익을 벌 수 있는지는 그 회사가 산업 내에서 차지하고 있는 위치에 달려 있다. 시장이 커지 더라도 경쟁우위를 유지한다면, 성장은 그 기업에게 확실한 수혜다. 그러나 시장이 성장하면서 종종 다른 경쟁자도 비슷한 수준으로 규모의 경제를 달성할 수 있게 된다. 이는 주요 진입장벽을 무너뜨린다. 진입 장벽으로 보호받지 못하는 회사는 더 많은 수익을 낼 수가 없다.
12. 극소수만이 엄청난 성공을 거두고 나머지는 파산에 이르는 불균형이 있다고 해서 소매 거래에서 인터넷이 중요한 의미가 없는 것은 아니다. 시간이 지남에 따라 더 많은 사람들이 온라인으로 제품과 서비스를 구입할 것이며, 온라인 거래가 전통적인 쇼핑, 은행 거래 기타 서비스 거래 등을 잠식할 것이라고 예상하는 것은 어렵지 않다. 전략적인 경제 측면에서 봤을 때, 우리의 관심사는 ‘어떻게 온라인 대기업이 되느냐가 아니라 온라인 기업이 얼마나 수익을 올릴 것이며,
그 수익이 누구에게 돌아갈 것’인가다.
13. 초기의 흥분이 가라앉은 뒤, 이들 신흥 온라인 커머스가 전통적인 쇼핑을 완전히 대체할 것이라는 예상이 너무 과장된 것이라는 것이 분명해졌다. 또 인터넷으로만 물건을 판매하는 새로운 소매 기업이 오프라인 업체의 자리를 먹어버릴 것이라는 예상 역시 오류로 밝 혀졌다. 파산법원은 곧 실패한 B2C(Business-to-Customer)기업의 잔여 자산을 처리하는 데 온 정신을 쏟게 되었다. 물론 몇몇은 매우 성공적으로 살아남았다. 아마존이 이들 중 가장 성공적으로 살아남은 예다. 그러나 살아남은 이들조차 애초에 인터넷 애호자들이 주장한 것 보다 훨씬 긴 시간이 지난 뒤에야 수익을 올릴 수 있었다.
14. 이러한 문제 중 일부는 표준 회계 방식으로 자산을 측정하면서 발생하는 결점에 기인한다. 델이 투자하는 상당 부분은 무형 자산이다. 브랜드 인식, 조직 자본 Organizational Capital(조직의 구조나 철학에서 발생되는 가치), 영업 관계, 그리고 잘 훈련된 직원 같은 무형 자산이 매우 중요한 속성이지만, 현재 회계 방식으로는 재무제표에 나타나지 않는다. 그 결과, 투자된 자본의 크기는 (무형자산에 투자한 값을 제외했기 때문에 저평가되고 투자 자본의 수익률은 심각하게 부풀려진다. 반면 투자 수익률이 아닌 매출에 대한 수익률을 영업 효율의 평가 기준으로 사용한다면, 델과 게이트웨이는 컴팩과 크게 다른 수치를 보이지 않는다. (표4.3). 그리고 당기 순이익 마진의 차이는 컴팩이 연구개발비에 많이 투자하기 때문에 발생한다.
15. 시장점유율의 안정성과 높은 이익을 보고 경쟁우위가 존재한다고 판단했다면, 세 번째 단계는 이들 경쟁우위가 어디에서 비롯되는 지를 파악하는 것이다. 우월한 지위를 차지하고 있는 기업이 독점 기술이나 비용 우위의 덕을 보고 있는가? 소비자 습관이 형성 되었거나, 전환 비용이나 탐색 비용이 높은 까닭에 고객을 혼자 확보하고 있는가? 어느 정도 수준의 고객 확보와 맞물려 운영상 규모의 경제가 큰 편인가? 이도 저도 아니라면, 정부의 개입, 예를 들어 면허, 보조, 규제 혹은 다른 형태의 시혜 덕을 보고 있는 것인가?
한 기업의 경쟁우위 원천이 무엇인지 파악하는 것은 시장점유율을 분석하는 것보다 더 중요하다.
16. 자동자 딜러나 컴퓨터 제조업사보다는 슈퍼마켓 에서 이런 패턴이 보인다. 소비자는 대개 새로운 차를 살 때 이것 것 알아보는 것 자체를 즐기고, 지난번에 쉐보레나 BMW를 몰았다. 라도 이번에 포드나 렉서스를 시험 주행해 볼 수 있다.
PC 구매자나 IT 전문가들은 가격, 사양, 의존도에 근거해서 하드 웨어를 바꾸지, 지난번에 IBM, 델 컴퓨터 혹은 HP를 썼다는 사실 에 영향을 받지 않는다. 그들은 소유하고 있는 소프트웨어와 호환이 되는지는 생각하지만, 이는 잔존 자산으로 인한 제약이거나 전환 비용 문제이지 습관 때문에 고객을 확보한 것은 아니다.
습관은 한 기업의 제품 포트폴리오 보다는 특정 상품 하나와 맞물린다 는 점에서 지엽적이다. 크레스트 치약을 쓴다고 해서 타이드 같은 다른 P&G의 상품을 고집하지는 않는다.
17.
• 공급, 제품/서비스를 생산하고 배달하는 데 드는 비용이 경쟁자 보다 낮다면 비용 우위가 확실하게 있다. 아주 가끔, 알루미늄 광산 독점권이나 쉽게 석유가 다시 차는 원유 매립지처럼 자원을 독점적으로 확보한 덕에 낮은 가격으로 물건을 팔 수 있다. 대개의 경우는 특허나 경험의 축적, 혹은 둘 다 확보하면 서 얻은 독점 기술 덕에 가격 경쟁력을 확보한다.
• 수요. 어떤 기업들은 경쟁자가 도저히 빼앗을 수 없는 시장 수요를 확보한다. 단순한 제품 차별화나 브랜딩 문제는 아니다. 제품 차별화나 브랜드 강화는 다른 경쟁자들도 어느 정도 따라 할 수 있다. 습관화된 구매 행위, 다른 제품으로 바꾸고자 할 때 발생하는 전환 비용 혹은 대체할 만한 공급자를 찾는 데 들어가는 어려움이나 탐색 비용 덕분에 경쟁우위가 발생할 수 있다. ·
• 규모의 경제, 생산 비용에서 고정비용이 차지하는 비중이 매우 커서 생산 규모가 커질수록 개당 생산 비용이 줄어든다면, 동일한 수준의 기술을 가지고 있더라도, 이미 대규모로 생산을 하고 있는 기존 시장 진입자는 경쟁자보다 유리할 수밖에 없다.
18. 역설적이게도, 점차 글로벌화되는 세상에서 내가 먹힐지도 모르는 시장을 전략적으로 선별하려면 지엽적으로 생각할 줄 알아야 한다. 작은 지역에서 골목대장이 되는 것은 생각보다 쉬울 수 있다. 세계 경제의 흐름이 선진국이 지나온 길을 답습한다면, 서비스 산업이 점점 더 중요해지고 제조업은 상대적으로 미미해질 것이다. 서비스산업의 가장 뚜렷한 특질은 서비스가 지역에서 생산되고 소비된다는 데 있다. 그 결과, 지속 가능한 경쟁우위를 확보할 수 있는 기회가 사라지기는커녕 늘어날 가능성이 높아진다. 월마트나 마이크로소프트 같은 대기업이 되기는 어렵겠지만, 정확하게 시장을 이해하고 자신만의 장점을 활용하는 기업은 여전히 돈을 벌 수 있다.
19. 20세기 후반의 가장 위대한 성공 스토리라는 월마트의 역사를 살펴보자. 소매 산업, 그 중에서도 특히 할인 소매 산업은 엄청난 비밀이나 특별한 기술이 필요한 산업은 아니다. 월마트의 “매일 낮은 가격(Everyday low prices)”이나 효율적인 유통은 새로운 테크놀로지도 아니고 모방이 어려운 것도 아니다. 그런데도 월마트는 진입한 시장 대 부분을 순식간에 차지해 버렸다. 그런 성과를 얻어낸 방식이 시사하는 바가 크다.
월마트는 경쟁업체가 거의 없었던 작은 특정 지역에 집중하는 할인매장으로 시작했다. 그리고 이미 자리잡은 지역을 기반으로 새로운 지역으로 확장을 시도했다.