리더의 처음과 마지막

히트 리프레시 - 마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전, 개정증보판
사티아 나델라 지음, 최윤희 옮김, 빌 게이츠 서문 / 흐름출판 / 2023년 12월

마이크로소프트 40여 년 역사상 단 2명의 CEO였던 빌 게이츠와 스티브 발머에 이어 세 번째 CEO가 된 사티아 나델라의 위대한 도전을 담은 책이다. 그는 인도 태생이며 이민자로 인종의 벽을 뛰어넘어 마이크로소프트의 역사를 다시 쓰고 있는 장본인이다. 그의 탁월한 리더십은 한마디로 정의하면 " 공감 능력은 리더의 처음이자 마지막이다"라는 말로 표현할 수 있다.

그에게는 가슴 아픈 가족사가 있다. 미국에서 태어난 그의 첫 번째 딸은 미숙아로 태어나 평생 장애를 가지고 살아가야 했다. 그가 딸을 위해 할 수 있는 일은 병원에 데려가고 진료받는 일이 전부였다. 그와 그의 아내 아누는 외동아들, 외동딸로 자랐기에 그 누구보다도 자녀를 기대하고 있었던 터라 부부에게 다가온 딸의 상황은 쉽게 받아들이기가 쉽지 않았을 것이다. 이 상황에서 그는 자신에게 그동안 부족해 왔던 공감 능력을 배웠다고 훗날 이야기한다.

그가 깨달았던 공감 능력이란 무엇일까?

평생 휠체어에서 살아가야 할 딸이 쉽게 인터넷 환경에 접할 수 있는 방법이 무엇이 있을까 고민하며 문명의 사각지대에 있는 사람들에게 좀 더 나은 접근 방법을 생각하기 시작했다고 한다. 이것이 마이크로소프트 회사의 수요자 중심의 기업 마인드 방향의 시작이었다고 한다.

똑똑한 사람들이 모인 집단에서 흔히 일어날 수 있는 회의 풍경은 긍정적인 사고 발산보다는 서로 비판하고 부정적인 의견이 표출이 대부분이다. 서로의 의견을 경청하기보다 깎아내리고 서로 경쟁자로 여기는 회의 문화, 조직 문화는 결코 조직을 성장시키기보다는 패배로 이끄는 지름길임을 우리는 분명히 안다. 사티아 나델라가 CEO로 취임하기 전의 마이크로소프트가 조직 문화가 그러했다. 사티아 나델라는 취임하자마자 문화 혁신을 시작했다.

실력은 뛰어나지만 팀을 우선시하지 않는 선수는 팀을 완전히 망가뜨릴 수 있다. 모든 사람에게서 최선을 이끌어내는 힘은 공감 능력이다. 매일 사무실에 앉아 컴퓨터 화면만 들여다본다면 공감하는 리더가 절대 되지 못한다! 직장 안에서 문제가 해결할 때 반드시 필요한 요소가 공감이다.

리더는 '우리가 존재하는 이유가 무엇인가?'라는 질문을 늘 간직하고 있어야 한다. 리더는 부러움이나 경쟁심이 아닌 목적의식과 자부심으로 사람을 이끌고 가야 한다.

일관성이 완벽함보다 낫다!

리더는 구성원들이 하는 모든 일이 어떤 식으로 우리 사명과 포부와 문화에 힘을 싣는지를 직원들이 목격하도록 한다. 조직 안에서는 논쟁과 논의는 반드시 필요하다. 논쟁이나 논의는 생각을 발전시키는 과정이다. 리더는 직원들이 듣고 싶어 하는 언어와 목표가 무엇인지 염두에 두어야 한다.

학교의 리더인 학교장은 직원에게 집중해야 한다. 학교장은 두려움과 무기력함에 맞서 혁신해야 한다. 실패를 겪을 것이라는 사실을 인정하면서 기꺼이 불확실성을 받아들이고 위험을 감수하며 실수에 빠르게 대처해야 한다. 학교장은 직원에게 일하라고 요구할 수 있지만 직원에게 동기를 부여하는 요인을 파악하는 공감 능력을 갖춰야 한다.

가장 어려운 것,

파스칼 인생공부 - 인간의 마음을 해부한, 67가지 철학수업 ㅣ 인생공부 시리즈
김태현 지음, 블레즈 파스칼 원작 / PASCAL / 2024년 10월

인문학자 김태현 님이 파스칼의 철학 중 인생을 살아가면서 꼭 필요한 삶의 지혜 67가지를 발췌하여 현대인의 언어로 해석했다. 누구나 읽을 수 있는 철학서다. 철학이 필요한 이유는 인간의 본질을 이해하기 위함이다. 가장 어려운 것이 사람을 이해하는 것이라고 말한다.

우리나라 속담에도 천 길 물속은 알아도 한 길 사람의 속은 모른다는 말이 있듯이 사람의 속 마음을 아는 것이 참 힘들다. 상대방의 속 마음뿐만 아니라 자신의 속 마음을 아는 것도 어려운 일이다. 직면을 두려워하기 때문이다. 자신을 속이며 살고 있다는 것을 뒤늦게 알게 된다. 후회해도 돌이킬 수 없다. 인생은 짧다.

파스칼의 철학을 통째로 읽으면 좋겠지만 처음부터 욕심을 내다보면 몇 장 읽다가 포기하기 쉽다. 철학서를 입문하는 방법 중에 하나는 누군가 쉽게 풀어놓은 것을 천천히 읽어가는 것이다. 조금씩 자신의 수준에 맞게 깊게 접근해 가면 어느덧 거인의 어깨에 올라가 있지 않을까 싶다.

방대한 분량의 파스칼의 철학 중에 저자가 엄선해서 분류한 '파스칼의 인생 공부'는 특히 조직의 리더들이 읽으면 참 좋을 것 같다. 리더는 조직을 이끄는 사람이다. 조직을 이끌기 위해서는 구성원들의 마음을 움직여가야 한다. 사람의 마음을 깊이 이해할 수 있는 안목을 지녀야 한다. 리더가 철학서를 읽어야 하는 이유다. 먼저 자신을 이해하고 그 바탕 위에 상대방을 이해하며 조직을 이끌어간다면 최대한 갈등을 잘 관리할 수 있지 않을까 싶다.

저자는 파스칼의 철학을 좀 더 쉽게 이해할 수 있도록 인문 고전과 영화로 독자들을 초대한다. 파스칼의 어깨에 독자들이 올라설 수 있도록 친절하게 안내한다. 안내에 따라 천천히 걸어가다 보면 어느덧 종착지에 다다른다. 길지 않은 안내이기 때문에 독자들은 지루할 틈을 느낄 수 없다. 쉼 없이 한 번에 읽어도 좋고 나처럼 띄어 띄어 긴 호흡으로 읽어도 좋다. 다만 한 번 읽고 책을 덮어두기보다 기회가 있을 때마다 자신을 돌아보는 나침반으로 삼으면 좋을 것 같다.

음식은 씹을수록 몸에 좋듯이 책도 그렇다. 대충 씹으며 먹는 음식은 포만감은 줄지언정 깊은 맛을 느낄 수 없다. 책도 그렇다. 철학은 더더욱 그렇다!

산소 프로젝트

정답 없는 세상에서 리더로 살아가기
임창현 지음 / 파지트 / 2024년 2월

리더 포비아 즉 리더 되기를 두려워하는 현상이 점점 가속화되고 있다고 한다. 예전에는 승진하면 모두 축하해 주고 축하받는 것을 기쁨으로 여겼었는데 최근에 들어서 교직 계도 리더 포비아 현상이 뚜렷해졌다.

승진하는 것이 교직의 최종 목표가 되어서는 안 되겠지만 그렇다고 해서 승진하는 것을 두려워하고 아예 무관심해 버린다면 다시 한번 깊게 생각해 보아야 하지 않을까 싶다.

왜 교직에서 교감, 교장으로 승진하는 것을 꺼려할까 생각해 보았다. 아마도 지금의 교감 선생님들 모습이 그다지 행복해 보이지 않아서 그럴 것 같다.

맞는 얘기다. 교감 선생님들의 일상이 여유가 없는 것이 사실이다. 교직원들이 보기에 결코 교감 선생님의 역할이 쉬운 것이 아니라는 것을 알기에 젊은 교사들조차 이제는 승진 가산점을 취득하는 것에 관심이 없다.

현직 교감 선생님들이 행복하지 않은 이유가 무엇일까?

각종 민원과 고충, 갈등 상황을 비롯한 다른 교직원들이 꺼려하는 여러 가지 일들이 교감에게 온다는 것이 가장 큰 이유다. 교육공무직, 교사, 행정실 직원 등 각자의 합당한 근거를 들어 업무를 맡지 않으려는 현상이 점점 두드려지고 있다. 학교라는 조직을 움직이기 위해서는 행정적인 업무 지원이 불가피한 것이 사실이다.

특히 학교라는 조직은 다양한 세대, 다양한 직군이 모여 일하는 공간으로 변화하였고 이들은 서로 다른 가치관을 추구하고 있기에 쉽지 않은 조직임에 틀림이 없다.

그리고 비슷한 상황, 비슷한 문제라도 학교마다 처한 상황과 문제가 다르고 함께 일하는 구성원이 다르기 때문에 교감에게 하나의 정답은 있을 수 없다.

공적인 기관에서 모든 일은 공문으로 시작해서 공문으로 끝난다. 구두로 말하는 것은 누구도 책임질 수 없기에 1원 한 장 돈 쓰는 것도 공문으로 시작한다. 학생들의 교육 활동을 위해서는 누군가는 공문을 맡아서 해결해야 한다. 그런데 어떤 공문은 자신의 업무가 아니라고 철저하게 방어벽을 치면 결국 그 일을 교감이 할 수밖에 없다.

리더가 시간 빈곤에 허덕이고 바쁘면 제대로 된 리더십을 발휘하기가 쉽지 않다.(47쪽)

다른 기관도 마찬가지겠지만 학교라는 곳은 '정답이 없는 곳'이다. 늘 상황에 따라 답을 찾아가야 하고 요즘처럼 시대의 변화 속도가 빠른 시기에 행정적인 지원 절차가 속도를 따라잡지 못해 공문을 뚜렷하게 분류할 수 없는 경우가 다반사다. 이러저러한 이유로 모두가 손사래를 치면 과연 학교라는 조직을 누가 움직여가야 할까?

정답 없는 세상에서 중간 리더로 살아가는 것이 녹록지 않는 것이 사실이지만 그럼에도 불구하고 참 잘된 일은 역설적인 이야기일 수 있겠지만 누구도 반기지 않는 일들을 교감이 할 수 있다는 것은 리더의 진수가 아닐까 싶다.

환영하는 자리, 쉬운 자리, 편한 자리는 누구라도 선망하는 역할이다. 누구나 가고 싶어 한다. 교감, 교장 자리는 예전에는 그런 자리였다. 그러나 지금 시대는 다르다. 정답이 없는 세상에서 교감, 교장으로 살아가기가 쉽지 않다는 것을 모두가 인정하는 시대다. 그렇기 때문에 교감, 교장의 역할을 하는 것이 더 빛이 나지 않을까 싶다. 나만의 생각이다.

힘들지만 좁은 길을 걸어가고 싶다.

남이 걸어가지 않은 길을 가고 싶다.

박수받는 곳이 아니라 마음고생이 있더라도 보람을 느끼는 일을 하고 싶다.

그런 일이 교감의 길이고 교장의 길이라면 기꺼이 가고 싶다.

최고의 글로벌 IT기업 구글에서 리더의 역할을 최소화하거나 없애는 것이 더 효과적이지 않을까라는 가정을 하고 프로젝트를 한 적이 있다고 한다. 프로젝트 결과 리더가 있는 조직이 그렇지 않은 조직보다 다양한 분야에서 뛰어났다고 한다. 결국 구글은 '산소 프로젝트'를 통해 리더의 역할을 좀 더 강화했다고 한다. 리더가 곧 조직의 산소와 같다고 결론을 내린 것이다.

특히 중간 리더는 단순히 더 상위 리더로 가는 과정에서 잠시 거쳐 가는 역할이 아니라 중추적인 핵심 역할을 하는 사람이다. 각 학교의 교감의 역할이 그렇다.

불확실하고 불안한 상황에서 목적을 향해 함께 가도록 이끄는 역할이고 주어진 일보다 스스로 일을 디자인해야 하는 사람이다. 자신이 잘하는 것을 넘어 다른 사람이 잘하도록 도와야 하는 사람이다.

제한된 시간에 일에 쫒기지 않기 위해서 진짜 일과 가짜 일을 구분한다.

가짜 일이란 의미 없는 문서 작업, 시간만 낭비하는 미팅, 알맹이 없는 교육, 관행적으로 해 오고 있는 일, 하면 좋으나 안 해도 문제 없는 일 등이다.

새로운 과제를 시작할 때에는 우선 순위를 조정하거나 버려야 할 일을 정한다.

일의 우선 순위와 방향을 구성원과 명확히 소통하기

나도 모릅니다!

힘의 역전 - Turn the Power Around ㅣ 힘의 역전 1
정혜승 외 지음 / 메디치미디어 / 2020년 1월

교장 자격연수 중에 있다. 양질의 강의를 듣는다. 시간이 지나면 기억이 희미해지기에 텍스트로 기록하고 있다. 시대의 변화에 따라 에듀테크와 관련된 강의도 여러 개 있다. 모든 강의의 목표는 학교장 리더십이다. 교육도 변화의 물결에 예외일 수 없다. 학교의 역할도 그렇다. 학교의 최고 책임자인 학교장의 마인드도 분명 변해야 한다. 

변하지 않으면 살아남을 수 없다. 

변화는 생존의 문제다!

이번 주에 분임 토의 시간이 있었다. 퍼실리테이션과 코칭 기법을 배우는 시간이었다. 우리 분임은 '학교장으로 살아남기'라는 주제로 퍼실리테이션의 기법 중 하나인 '랜덤 워드' 방식으로 생각을 모아 보았다. 

'물'이라는 단어를 랜덤으로 골랐다. '물'과 관련된 단어들을 여러 개 연상해 보고 최종적으로 '물'이라는 단어 대신에 '학교장으로 삼아 남기'라는 문장을 대치해 보았다. 새로운 아이디어를 발산하기 위한 방법 중에 하나다. 

리더란 무엇인가?

학교장의 리더십이란 무엇인가?

조직이 지향하는 미션, 비전, 목표를 이루는 사람이다. 

자신과 함께 하는 사람들에게 동기와 역량을 불어넣는 사람이다. 

리더의 초점은 사람들을 하나로 만들어내는 것이다. 

학교가 존재하는 이유가 있다!

이 존재 이유를 이루기 위해 비전과 목표가 있다. 

이것을 이루기 위해서, 구성원에게 이를 깨닫게 하고, 

힘을 모아 주고, 판을 깔아주는 사람이

바로 학교장이다. 

훌륭한 리더라는 관점은 시대에 따라 달라지고 있다. 

"나도 모릅니다" 

• 사티아 나델라 Satya Nadella, MS CEO

모르는 게 많은 게 당연하다. 리더는 아는 척해서는 안 된다. 구성원들이 실험하고, 실패해도 손뼉 치고, 두려워하지 않고, 공유하고 발전해 가도록 리더가 먼저 본을 보여야 한다. 

'나도 모릅니다' 

너무 꼼꼼한 예방에 집착하지 말고, 어떤 것은 문제가 생기면 그때 가서 해결하면 된다는 마인드셋이 필요할 수 있다. 

목적이란, 왜 그 일을 해야 하냐 하는 문제다. 목적에는 가치가 담겨 있다. 구성원들을 움직이는 동력이다. 명분이 분명해야 한다. 그렇지 않으면 구성원들은 예전과 달리 움직이지 않는다. '왜 그 일을 해야 하는지?'에 대한 답이 분명할 때 자율성이 발휘된다. 

'왜 그 일을 해야 하는지?'에 대해 학교장의 진성성이 담겨 있어야 한다. 학교장 개인의 공명심, 명예, 이익, 통제와 같은 사심이 느껴지면 구성원들은 결코 움직이려 하지 않는다. 학교장의 리더십은 비전과 목표를 이루되 그 목적에 있어서 진정성이 있어야 한다. 결국 진정성과 겸허함이 리더십의 본질이다. 신수정 KT 부사장의 생각이다. 

참고로, 젊은 직원들은 일을 싫어하는 것이 아니라 일을 시키는 방식을 싫어한다는 점을 학교장은 기억해야 한다. 진정성과 겸허의 마음으로 목적을 제시하고 각자 나침반을 주는 일 하는 방식을 원한다는 점이다. 

뒤돌아보게 만드는 힘, 감성의 리더십

Look Back 룩백 : 뒤돌아보게 만드는 힘
이민영 지음 / 라이스메이커 / 2015년 7월

첫인상이 좋다는 말로 '초두 효과'라는 말이 있다. 매력적인 사람을 보면 한 번 더 뒤돌아보게 된다.

만약 리더에게 이런 매력적인 모습이 있다면 리더십은 따놓은 당상이다. 매력은 타고나는 경우도 있지만 삶 속에서 형성되기도 한다. 훈훈한 인상이라든지 따뜻한 말투, 풍기는 느낌 등은 삶에서 새겨진 흔적임에 분명하다.

빼어난 외모보다 눈길이 오래 머무는 외모가 있다. 인위적인 외모는 한순간은 눈길이 가지만 뭔가 말하지 못하는 부자연스러움이 나타난다. 반면 자연스러움에서 풍기는 아름다움은 편안함으로 다가온다.

리더를 꿈꾸는 사람이라면 업무 역량을 키워가는 것도 중요하지만 무엇보다도 자신만의 매력을 가꾸어가는 것도 무시할 수 없도록 중요할 것 같다. 리더는 관계를 만들어가는 사람이다. 리더의 매력은 사람을 움직인다. 한 번 더 뒤돌아보게 한다. ​​

뒤돌아보게 만드는 힘, 감성의 리더십!

최근 잘 나가는 상품과 서비스에는 소위 말해서 '느낌'이 있다. 거부감을 주지 않는다. 매력 있는 사람도 그렇다.

말에 귀를 기울이고, 그들의 말을 반복해 읊어 주고, 그들의 숨겨진 재능을 이끌어낸다. 누군가 불편해지거나 싫어할 수 있는 민감한 이야기를 하지 않는다. 일상생활에서 예의 바른 행동으로 칭찬을 받는다. 상대방의 단점보다 장점을 보고, 들은 말을 여기저기 옮기지 않고 주변 사람들을 불편하게 하지 않는다. 누구에게나 적당히 유쾌하게 한다.

리더십에 감성이 있다는 말은 가공된 느낌이 아니다. 꾸며낸 것이 아니다. 진정성이 뿌리다. 일관된 진실함이 곧 감성의 리더십의 토대가 된다. 사람의 마음을 움직인다. 진실한 태도로 일과 사람을 대한다.

매력이란, 부분적인 요소에서 기인하는 것이 아니라 삶 전반에서 배어나는 것이다! (48쪽)

호감 가는 리더는 충실하게 자신의 삶을 살아간다.

호감 가는 리더는 듣는 사람이 싫어하지 않게 생각을 표현한다.

호감 가는 리더는 사람들이 자연스럽게 다가오게 한다.

호감 가는 리더는 다수의 사람들을 받쳐주는 참모형 리더다.

호감 가는 리더는 병렬적인 관계를 만들어간다.

사람들은 리더의 현재의 모습을 보기보다 현재까지 살아온 삶을 본다!