뇌과학과 실험으로 도출한 행복해지는 방법 팁

행복을 끌어당기는 뇌과학 - 운과 인생이 좋아지는 비밀
이와사키 이치로 지음, 김은선 옮김 / 더난출판사 / 2022년 2월

한 챕터 한 챕터 짧게 구성되어 있다. 그래서 부담없이 쉽게 읽을 수 있다. 온갖 뇌과학과 관련된 실험, 심리 실험을 통해 우리가 건강하게, 즐겁게, 행복하게, 주변 사람들과 좋은 관계를 맺으면서 살 수 있는 결론을 도출한다. 읽는 내내 진정한 자기 계발서가 아닌가 하는 생각했다. 읽고 나니 나의 뇌섬엽이 자라는 느낌이 든다. 뇌섬엽이 자라면 한 발 더 행복에 가까워진다. 즐겁게 읽을 수 있고, 읽은 뒤에도 즐거워지는 책이다.

‘물질적 풍요’를 목표로 설정한 사람은, 목표 달성 여부와 상관없이 시간의 경과에 따라 행복감이 차츰 낮아지는 경향이 나타났다.
반면 ‘심리적 풍요’를 목표로 삼은 사람은, 역시나 목표 달성 여부와 상관없이 시간이 흐름에 따라 행복감과 만족감이 높아지고 더욱 긍정적으로 변화하는 경향을 보였다. ‘물질적 풍요’를 우선시하는 사람은 결과적으로 돈이 있든 없든 행복감이 낮아지고, ‘심리적 풍요’를 우선시하는 사람은 결과와 상관없이 행복감이 높아진다.
- P33

(뇌섬엽은) 외부에서 들어오는 자극과 내부의 감각을 연결하고 다른 사람의 감정과 자신의 감정을 연결하며, 과거의 자신과 현재의 자신, 현재의 자신과 미래의 자신을 연결하는 등 시간적 허브의 역할도 수행한다.
이 같은 허브적 역할 덕분에 우리는 다른 사람의 감정을 이해하고 공감할 수 있다. 실제로 뇌섬엽이 발달한 사람은 공감능력이 뛰어나다는 연구 결과도 있다.
- P49

평소 긍정적 마음가짐을 유지하면 뇌 기능이 활발해져 나쁜 일이 생기지 않도록 방지하거나, 나쁜 일이 생기더라도 기발한 발상으로 슬기롭게 극복하고 위기를 기회로 바꿔 한 단계 더 발전할 수도 있다.
- P89

‘혼자인 것’과 ‘외로운 것’은 동의어가 아니라는 점을 기억할 필요가 있다. 영어로는 혼자인 상태를 alone, 외로운 상태를 lonely 라고 하는데, 이 연구 논문에서 사용한 단어는 lonelyek.
즉, 혼자 지낸다 하더라도 마음이 통하는 누군가가 있다면 그것은 고독이라고 할 수 없다. 물리적으로 멀리 떨어져 있더라도 심리적으로 유대를 느낀다면 문제될 것이 없다. 뒤집어 말하면, 주위에 아무리 많은 사람이 있다 하더라도 심리적 연결고리가 없다면 그것은 고독이다. 이 논문에서도 "다른 사람과의 유대는 양보다 질이 중요하다."고 말하고 있다.
- P133

이타적인 사람은 직장에서도 항상 주위 사람을 배려한다. 힘들어하는 사람이 있으면 다가가 말을 걸고 자신이 할 수 있는 범위 내에서 상대를 돕는다. 다른 사람을 위하고 협력하는 것이다.
덕분에 이타적인 사람은 주위 사람의 신망을 얻는다. 그리하여 중요한 업무를 위임받거나 리더로 발탁되기도 하며, 결과적으로 승진으로 이어져 소득이 높아지는 것이라고 연구팀은 해석했다.
- P182

자신과 상대가 공존하는 상태가 ‘이타’, 즉 ;셀프리스’의 상태다.
지극한 이타에 도달하면 자아가 사라지고 ‘타’ 안에 자신이 포함되는 상태가 된다. 이타의 ‘타’는 자신과 타인을 구별하는 ‘타’가 아니라, 자신을 포함한 공동체의 모든 구성원, 나아가 살아 숨쉬는 모든 존재를 의미한다.
- P196

팀장이 하는 일, 해야 하는 일

팀장의 본질
장윤혁 지음 / 빅피시 / 2022년 10월

저자 본인이 팀원에서 덜컥 팀장이 된 일을 비롯해서 팀장이 하는 일을 구체적으로 서술했다. 여러 경우에 어떻게 대응하고 준비해야 하는지를 상세하고 쉽게 서술했다. 매우 빠르게 읽을 수 있다. 어떤 면에서는 내 생각을 확인하고, 어떤 면에서는 생각을 보완하는 시간이 됐다.

내가 이상적으로 생각하는 팀이란 ‘팀원들이 열정적으로 알아서 움직이는 팀’이다. 팀장의 개인기로 이끄는 팀은 팀장 역량 이상의 성과를 내기 어렵다. 우리가 팀으로 일하는 이유는 팀원들의 잠재력을 최대로 이끌어 내서 시너지를 만들고, 최고의 성과를 내기 위함이다. - P9

동기를 유발할 때 고려해야 하는 인간의 본성은 자유, 공헌, 성장 세 가지를 꼽을 수 있다.
자유(자기 주도): 인간은 누구나 자신이 원하는 대로 생각하고 행동하기를 원한다.
공헌(소속감): 인간은 누구나 조직과 타인에 기여하는 존재이기를 바란다.
성장(우월성 추구): 인간은 누구나 지금보다 나은 내일의 나를 꿈꾼다.
- P55

성공의 경험을 만들어줬다면 이것을 인정하고 홍보한다. ‘공헌감’의 효과를 극대화하는 과정이다. 작은 일이라도 공헌했을 때는 디테일하게 알아봐 주는 것이 좋다. "잘했다"라는 평가자로서의 권위적인 표현 보다는 "감사하다"라는 마음을 표현하는 것을 추천한다.
- P65

임파워먼트란 ‘팀원의 역량과 의지에 대한 강한 믿음을 바탕으로 팀원 스스로가 최대한의 자유도와 권한을 가지고 일할 수 있는 환경을 조성하는 것’이라고 정의할 수 있다. 이는 인간의 본성인 자유에 최대한 순응하면서, 단기보다 중장기 역량 및 성과 향상을 도모하는 방법론이다.
- P142

유형4] 약한 동기 부여+낮은 역량=아픈 손가락
솔직히 이야기하면 이런 유형은 애초에 채용하면 안 된다. 하지만 언제나 팀장이 원하는 유형의 인재만 데리고 일할 수는 없는 법. 새로운 팀을 맡았는데 이런 팀원이 있을 수도 있고, 가려서 채용했어도 뽑고 나니 이런 유형일 수 있다. 인터뷰로 모든 것을 판단하기는 어려운 일이다.
- P150

팀장이 팀을 맡아 처음 해야 하는 일은 ‘적합한’ 사람들을 새로 뽑고, 또 ‘적합하지 않은’ 팀원들은 다른 팀으로 배치함으로써 원하는 모습의 버스를 만드는 것이다.
- P182

팀장이라면 팀 한 사람 한 사람을 잘하려는 의지와 배우려는 열정이 넘치고 긍정적인 에너지로 가득하며 기본적인 일머리가 되는 실력 있는 인재들로만 구성하겠다는 의지가 필요하다. 그리고 그 외의 팀원들은 과감히 정리해야 한다.
- P199

팀원들이 회사를 바꾸는 이유는 흔히 생각하듯 연봉을 올리기 위해서나 일이 힘들어서는 아닌 것 같다. 특히 좋은 인재일수록 일이 힘들고, 돈을 상대적으로 덜 벌어도 함께 일하는 사람들이 좋고, 그 회사에서의 경험을 통해 성장한다는 확신이 들면 그만두지 않는다.
- P223

요즘 팀장이 일 잘하는 법

요즘 팀장은 이렇게 일합니다 - MZ 세대도 믿고 따르는 뉴타입 리더의 일잘 노하우
백종화 지음 / 중앙books(중앙북스) / 2021년 7월

표지에서 전해지는 느낌보다 더 진지한 텍스트다. 가볍게 읽으려고 했다가 멈춰 생각하거나 메모하거나 밑줄긋는 부분이 많았다. 속독하지 않고 문단 하나하나 새기며 읽으려 했다. 요즘 관심사는 올해 주어진 프로젝트를 많은 팀원들과 함께 장애 요소 없이, 문제 없이, 성공적으로 마무리하는 것이다. 성취 동기, 능력, 피드백, 조직 문화, 관계 등에 대한 생각을 많이 한다. 연초라 자기계발서에 더 관심이 가는 것도 있지만, 현재 주어진 환경에서 이런 류의 책을 많이 찾게 된다. 여러모로 도움이 많이 됐다. 고민이 있을 때 해당 대목을 꺼내 다시 읽어보며 해결책을 탐색할 것 같다. 

팀원이 도전을 하게 만들기 위해서는 우선 3가지 원칙을 순차적으로 확인해야 한다.
1.팀의 이상적인 목표와 비교할 때 현재 팀원의 모습은 어느 수준인가?
2.현재 팀을 이루고 있는 팀원의 행동(일하는 방식+태도)은 어떠한가?
3.어제와 다른 오늘이 되기 위해 팀원은 어떤 행동을 바꿔야 하는가?
- P37

멘토는 구성원에게 조언과 충고를 해주는 리더로 이들은 사람과 상황에 관심을 둔다. ‘이 직원의 강점과 약점은 뭐지?’ ‘더 높은 목표와 성과를 달성하기 위해서 팀원의 강점을 어떻게 사용하면 될까?’ ‘혹시 이 직원의 문제 해결에 어떤 장애물이 있는 걸가?’처럼 사람과 상황을 분석한다.
멘토형 팀장은 조언과 충고의 주도권을 갖고 있다. 자신이 이미 경험했던 지식과 경험, 스킬, 사람들을 토대로 문제를 고민하는 팀원에게 충고할 수 있다.
- P47

코치로서의 팀장은 스스로의 지식과 경험으로 퍼포먼스를 만드는 것이 아니라, 팀원 개개인의 성장과 성공을 통해 조직의 성과를 달성하도록 시간을 사용한다. 내가 직접 성과를 만들어 내던 담당 실무자에서, 다른 사람을 통해 성과를 내는 방법으로 일하는 방식을 전환해야 하는 것이다.
- P49

탐장이 되기 전까지 일을 잘하는 ‘나’는 이제 없다. 대신 팀원들과 함께 일해야 하는 팀장만 남아 있다. 팀장은 팀원이 일을 하도록 만들어야 성과를 낼 수 있다. (중략) 팀원의 성장과 성공을 위해 헌신하겠다는 마음으로 관점을 바꿔야 한다는 의미다. - P56

일관성 있게 팀원의 성장을 위해 일하면 어떻게 될까? 자연스럽게 팀원은 팀장을 따르게 된다. 우리 팀장은 회사가 아닌, 팀원인 ‘나’를 성장하게 해주고 성공을 돕는 리더이기 때문이다. 관점을 전환하는 데 성공하면 팀장이 말하는 내용도 이렇게 바뀐다. "회사를 위해 이걸 해야 해. 그래야 나와 네가 성공할 수 있어."가 아니라 "네 성장을 위해 이걸 해보면 좋을 것 같아. 그러면 네 이력서에 중요한 경력 한 줄이 늘어날 거야,"라고.
- P57

성장 마인드셋을 가진 팀원들은 어려움이 있으면 서로에게 거리낌 없이 도움을 요청한다. 다른 분야의 역량이 뛰어난 동료들의 도움은 스스로를 성장시키는 계기가 되기 때문이다. 동료들이 서로를 통해 배우고 성장하기에 내부에서 서로의 성장과 성공을 돕는 선순환이 일어난다. - P169

인정, 칭찬의 목적이 있다면 무엇일까? 한 가지만 고르라고 하면 나는 ‘잘하고 있는 행동이 반복되길 원하는 것’이라고 말하고 싶다. 팀장에게 인정과 칭찬을 받게 되면 팀원은 기분이 좋고, 자신이 하고 있는 일에 동기부여가 된다. 자신이 했던 일에 대한 작은 보상을 받게 된 것이고, 곧 인정이라는 부분으로 연결이 된다. 그런데 그것은 이미 지나간 과거다. 과거의 결과, 과거의 행동에 대해 인정과 칭찬을 받는다고 해서 우리에게 돌아오는것은 연봉이나 인센티브 외에는 없다. 인정과 칭찬을 하는 더 중요한 목적이 있다. 그것은 바로 ‘좋은 결과를 이끌어낸 좋은 행동, 잘하고 있는 행동을 계속 반복할 수 있도록 동기부여 하는 것’이다.
- P225

새해에는 한 번 더

‘한 번 더’의 힘 - 매일 남보다 1퍼센트를 더 쌓아가는 사람의 기적
에드 마일렛 지음, 박병화 옮김 / 토네이도 / 2022년 11월

해가 바뀌었다. 연말 종무식이 끝나고 하던 일을 정리하고 되돌아보는 시간을 가졌고, 책도 읽었다. 올해 해야 할 일이 굉장히 많고, 양만 많은 것이 아니라 각개의 프로젝트가 많아 정신 똑바로 차려야 한다. 동시에 나만 그럴 것이 아니라, 함께 일하는 동료들에게도 힘을 불어넣어야 한다. 

한 번 더의 힘은 영문 제목 그대로다. 그리고 읽지 않아도 대략 어떤 메시지인지 제목에서 알 수 있다. 개인의 삶에서든, 일에서든 한 번 더 무엇인가를 하는 것은, 생각보다 어렵다. 그러나 그 한 번 더가 나를 변화시키고, 내가 하고 있는 업무의 결과를 바꾼다. 

피트니스 센터에서 덤벨 프레스를 할 때 12개씩 3세트를 하면 무게가 증가하면서 세트를 완료하기가 어려워진다. 마지막 세 번째 세트에서는 12개가 아니라 7개쯤 했을 때 더 못하겠다 생각이 든다. 그러나 힘내서 몇 개 더 하고, 마지막 12개를 채울 때 근력이 증가한다. 힘들 때 한 번 더 살피고, 한 번 더 검토하고, 한 번 더 생각하는 행위가 결과를 바꿔놓는다. 올해는 운동이든 일이든 이 한 번 더를 실천해 보자. 새해에 읽기 딱 좋은 책이다. 

나는 성공과 승리까지 가는 길이 모진 인내로 다져진 것이 아니라, 매력과 즐거움으로 가득찬 길이라는 사실을 깨닫게 되었다. ‘한 번 더’로 시작하면 고통보다는 뿌듯한 성취감을 얻게 되고 자기 자신에 대한 대견함과 믿음이 강화된다는 사실을 알게 됐다. - P6

성공이란, 절대 예전으로 돌아가지 않는 것이다. 적당한, 적절한 온도 범위 안에서 사는 사람은 유혹에 쉽게 빠지고, 그 유혹에서 벗어나기 무섭게 다시 예전의 온도 설정으로 돌아간다.
실패하는 사람은 언제나 ‘돌아갈 길’을 찾는 데 뛰어나다.
- P21

한 번 더의 습관과 태도를 새로운 정체성에 장착하면 자신과의 약속을 지키는 것이 획기적으로 쉬워진다. ‘모두가 여기서 끝내고자 할 때 나는 한 번 더 한다’는 약속을 지키면 당신은 세상에서 가장 강력한 자신감으로 무장한 채 새로운 정체성을 향해 누구보다 빠르게 질주할 수 있다.
- P31

불편함의 대가를 치른다고 해서 반드시 성공한다는 보장은 없다. 하지만 불편함을 감수하고 극복할 힘을 기르지 않으면 절대 성공하지 못한다.
- P233

편하게 일하고자 하는 오래된 습관과 싸워라. 이를 결과 중심의 습관으로 대체하라. 결과를 중시하는 사람은 과정의 불편함을 기꺼이 극복한다. 결과를 중시하는 사람은 모든 일에는 끝이 있다는 사실을 명확히 인식하기 때문에 불편함을 기꺼이 감수한다. 편안함은 늘 타협의 결과일 뿐이다. 더 놀랍고 진정한 삶으로 이끄는 성과는 타협이 아니라 투쟁의 결과라는 사실을 명심하라.
작가 무라카미 하루키는 이렇게 말했다.
"당신이 지금 하고 있는 일은 사랑의 행위여야지, 편의와의 결혼이서는 안 된다."
편안함을 사랑하는 것은 삶에 별다른 감흥을 남기지 못한다. 불편함을 사랑할 때 삶은 더 높은 수준을 향한 질주를 시작한다.
- P238

팀원들에게 새로운 것은 전달하기 위해 지나치게 애쓰지 마라. 그 대신 당신이 꼭 전파해야 할 메시지를 효과적으로 반복하라. 사실 같은 말을 반복하면 듣는 사람과 말하는 사람 모두 피곤해진다. 하지만 ‘반복’은 언제나 그 효과가 강력하다.
- P266

리더가 된 순간부터 당신의 머릿속에는 무브먼트라는 단어가 깊게 박혀 있어야 한다. 어떤 조직이든 매 순간 변화의 움직임이 필요하다. 단 한 순간이라도 멈춰 있으면 미세한 균열이 시작되고 어느 한 부분이 반드시 부패하기 시작한다. 그것이 조직의 생리다. 조직은 살아 있는 유기체다. 숨을 멈추면 점점 굳은 시체가 되어갈 뿐이다.
- P274

권위 없이 팀을 이끌기

요즘 세대와 원 팀으로 일하는 법 - 팀원들의 조용한 퇴사를 지켜보는 팀장에게 주는 여덟 가지 조언
키이스 페라지 지음, 황선영 옮김 / 마일스톤 / 2022년 12월

2022년을 마무리하는 시점, 그리고 2023년을 시작하는 시점에 타이밍 좋게 잘 나온 책이다. 한글 제목도 아주 잘 지었다. 제목 때문에 구매했다. 영문 제목만으로는 주목받지 못했을 것이다. 내용은 서양의 보통 자기계발서답게 사례 중심으로 쓰여 있다. 책은 두껍지만 이러한 사례를 눈으로 대략 건너뛰며 읽는다면, 금방 읽을 수 있다. 핵심만 발췌하여 읽는 것도 괜찮다. 

더 이상 훌륭한 인재를 고용하는 것이 중요하지 않다. 이제는 팀을 탁월하게 만들 인재를 고용해야 한다.(글로벌 대형 마트 체인 타깃의 최고경영자 브라이언 코넬)
- P6

‘동반 향상’은 간단히 말해, 유연한 파트너십과 팀을 통한 협력으로 문제를 해결하는 임무 중심적 접근법을 뜻한다. 당신이 동료와 동반 향상하면 그 사람은 당신의 팀원이 된다.
- P14

그(드와이트 아이젠하워)는 리더십에 대해 "누군가가 어떤 일을 하고 싶게 만드는 기술"이라고 정의했다.
- P20

리더는 직원들이 목표를 최대한 높게 잡고 문제 해결의 돌파구를 찾게 하는 사람이다. 그럴 수 있는 유일한 방법은 당신의 일에 도움이 될 만한 사람을 전부 팀에 끌어들이는 것이다.
- P43

과거에는 강인하고, 의욕이 넘치고, 똑똑하고, 카리스마 있는 리더를 선호했다. 하지만 방향을 제시하고, 목표를 정하고, 모두가 규칙을 잘 따르게 하는 리더는 이제 과거의 산물이다. 사람들은 상사가 지시를 내리는 것을 원하지 않는다. 그들 역시 의사결정에 참여하길 원한다. 이제는 새로운 유형의 리더십이 필요하다. 새 시대의 리더는 인간적이고, 진실하고, 목적의식이 뚜렷해야 하며, 다른 사람들이 성장할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 이런 유형의 리더십이야말로 신뢰를 쌓고, 자발성을 유도하고, 놀라운 성과를 올리는 데 꼭 필요한 요소다.(베스트 바이의 최고 경영자 허버트 졸리)
- P94

어떤 임무에서 중요한 역할을 할 사람을 인생에 초대할 때는 최선을 다해야 한다. 상대에게 무언가를 받기를 기대하는 대신 내가 먼저 베풀어야 한다. 권위와 상관없이 사람들을 이끌려면 이런 식으로 신뢰와 믿음을 얻어야 한다. 그래야 그들을 초대할 수 있다.
- P99

피드백은 선물이다. 따라서 팀원이 피드백을 받아들이지 않을 가능성도 둬야 한다. (중략) 팀원들이 자신의 길을 스스로 선택할 수 있도록 충분한 시간을 주자. 당신은 옆에서 돕기만 하면 된다.
- P191