[100자평] 레이어링

레이어링
브만남(김주황) 지음 / 위즈덤하우스 / 2026년 3월

브랜드를 만드는 남자(브만남)가 전하는 브랜딩의 정수. 차별화에 매몰되기보다 ‘나의 의도‘를 겹겹이 쌓아가는 레이어링의 중요성을 강조한다. 개인과 기업 모두에게 대체 불가능한 존재감을 만드는 법을 알려주는 친절한 지침서다.

왜 나는 여전히 애플과 룰루레몬을 좋아하는가?

레이어링
브만남(김주황) 지음 / 위즈덤하우스 / 2026년 3월

왜 나는 여전히 애플과 룰루레몬을 좋아하는가?

브만남의 스토리텔링이 책으로 오다

유튜브 채널 '브만남(브랜드를 만드는 남자)'을 통해 그의 스토리텔링에 매료되었다. 브랜드의 역사와 등락을 한 편의 영상에 몰입감 있게 담아내는 그의 정보 수집력과 공력은 대단했다. 꽤 오래전부터 개인 자체가 브랜드였던 그가 이제야 첫 책을 낸 것이 의외일 정도였다.

브랜딩의 핵심, 의도와 레이어링

얇은 책인데 무척 재밌게 읽었다. 우리가 알고 있는 대부분의 브랜드들은 각 브랜드에 대해 우리가 느끼는 감정, 느낌, 분위기를 내기 위해 오랜 세월 노력한 결과이다. 어떤 브랜드는 20년 전에 우리에게 매우 크게 자리했지만, 지금은 찾아보기 힘들기도 하다. 파나소닉이나 소니는 20년 전 우리가 알던 브랜드가 아닌 새로운 회사처럼 느껴지기도 한다. 사업 영역이 완전히 달라졌기 때문이기도 하다. 명품백 브랜드들은 여럿이 있지만 각 브랜드마다 우리가 느끼는 감정은 다르다. 디올, 프라다, 미우미우(Miu Miu) 등등.

저자는 AI 시대에 AI가 할 수 없는 것이 있다고 말한다. 바로 ‘의도를 만드는 일’이다. 내가 만들고자 하는 브랜드가 어떤 가치를 중심에 두는가, 어디로 향하는가는 오직 그것을 만들어가는 사람만 할 수 있다. 만든 이후에는 맥락을 유지해야 한다. 그 브랜드가 전달하고자 하는 메시지를 일관되게 고객이 느끼게 하기 위한 작업이 필요하다. 이게 레이어링이다.

고객의 기억에 각인되는 법

대중에게 보이는, 고객에게 보이는 것은 ‘이미지’인데, 이 이미지를 만드는 것이 매우 힘들다. 브랜딩은 그 “뿌리를 세상에 드러내는 과정”이고, 고객의 기억에 각인될 때 존재감을 지닌다. '왜 다른 브랜드가 아닌 이 브랜드여야 하는가?'에 대해 고객 스스로 답이 내려져야 한다.

나는 애플, 룰루레몬, 자전거 의류 라파(Rapha)를 좋아하는데, 각 브랜드에 쓴 돈만 각각 천만 원이 넘는다. 어떤 브랜드에 꽂히는 이유는 여러 가지가 복합적이다. 브랜드가 내세우는 메시지, 혁신, 편안함, 가치 등등. 그 브랜드를 내가 선택했던 이유가 상실된다고 느끼면 브랜드는 나에게서 존재감을 잃게 된다.

맥락이 끊기면 브랜드 가치도 하락한다

예를 들어, 라파(Rapha)는 영국 창립자가 설립한 브랜드를 2017년 미국 월마트 창업자의 손자들이 인수했다. 월마트가 인수했다는 소식이 전해진 후 품질이 떨어진다는 등의 소리가 나왔고, 사실 여부와 관계없이 라파에는 월마트 이미지가 씌워진 것이다. 창업자가 계속 CEO를 하고 있다고는 하지만, 이 브랜드의 가치는 예전만 못하다. 2014년 무렵 창립한 덴마크 사이클 의류 회사 파스노말 스튜디오가 치고 올라온 것도 한몫했다. ‘아소스’라는 오래된 브랜드도 있지만 라파와 결이 달랐고, 파스노말은 고객에게 라파와 유사한 가치를 느끼게 하며 그 자리를 대체 또는 양분하고 있다. 적어도 한국에서는. 

차별화보다 중요한 '나'라는 원형

다시, 저자는 브랜드에는 핵심 감정이 필요하다고 말한다. 감정이 맥락으로 연결되고, 맥락과 연결된 다양한 경험을 줄 때 고객은 브랜드를 사랑하게 된다. 무엇보다 좋은 브랜드가 되기 위해서는 남과 무엇을 다르게 할 것인가를 생각할 게 아니라, 내가 어떤 사람이고 무엇을 중요하게 여기는가에 주목해야 한다고 강조한다. 타 브랜드와의 차별화에만 집착할수록 우리는 오히려 ‘코끼리’를 생각하게 될 테니까. (조지 레이코프의 프레임 이론 참고)

나를 브랜드화하든 제품을 브랜딩하든, 이 책은 강력한 통찰을 준다. 당장 눈앞의 효과는 보이지 않을지 몰라도, 잘 구축된 브랜드는 팬을 만들고 그 팬은 다시 새로운 팬을 불러오는 선순환의 힘을 발휘하기 때문이다.

AI 시대에도 변하지 않는 일의 기본기

일의 기본기 - AI 시대에도 변하지 않는 ㅣ 좋은 습관 시리즈 61
김지현 지음 / 좋은습관연구소 / 2026년 1월

AI 시대에도 변하지 않는 일의 기본기

컴퓨터 119 저자가 말하는 일의 본질

저자는 프리랜서, 소규모 회사, SK와 같은 대기업 등에서 개인으로도, 조직의 실무자로도, 임원으로도 일했다. 경험이 풍부하다. 그는 PC 통신 시절부터 컴퓨터에 관한 글쓰기를 했고, 그 저작물만 지금까지 65여 권이라고 한다. 1996년에 낸 책의 제목이 무려 '컴퓨터 119'이다. 컴퓨터와 IT에 관한 글쓰기로는 살아 있는 역사다.

시대를 관통하는 일의 기본기

이 책은 정말 일의 기본기를 담았다. 제목이 아주 정직하다. AI 시대에도 정말 변하지 않는 일의 기본기를 담았다. 주로 여러 사람과 협력하여 일을 해야 하는 기업에 속한 개인에게 필요한 지침들이고, 저자 자신의 경험을 살려 프리랜서를 위한 지침도 함께 실었다.

신입에겐 나침반을, 경력자에겐 거울을

책을 덮으며 모든 직장인이 떠올랐다. 신입 사원에겐 '회사 생활의 로드맵'이 될 것이고, 경력자에겐 '매너리즘을 돌아볼 거울'이 될 책이다. 읽는 내내 고개를 끄덕이다가도 '공을 동료에게 돌리라'는 대목에선 멈칫했다. 내 성과를 분명히 하고 싶은 내 성격상 '가식 없는 겸손'은 여전히 어려운 숙제다. 하지만 저자는 말한다. 진심 어린 태도는 시간이 지나면 반드시 드러난다고.

AI 시대, 노동은 줄었는가?

30년 전 도스를 하던 시절이나 AI 에이전트를 돌리는 지금이나 일의 기본은 같다. 시대가 변하고 기술이 발전해도 사람이 사람과 일하는 기본기, 사람이 일을 대하는 태도는 여전히 중요하다. 조직 문화는 변했을지 모르지만, 일을 잘하고, 안 되는 걸 되게 하고, 일에 열정을 쏟아 성취를 이룬다는 점은 동일하다.

AI 시대에 우리는 일에서 해방되는 게 아니라, 더 다양한 일을 더 많이, AI를 이용하여 더 빠르고 정확하게 처리해야만 하는 환경에 처해 있다. AI는 오히려 노동을 가중시켰다. 여기서 뒤처지지 않기 위해 우리는 AI를 구독하고 매일 배운다.

학습력은 곧 문제 해결 능력

이런 환경에서 일을 빨리 쳐내기 위해 어떤 일을 먼저 해야 하고 나중에 해야 하는지 빨리 판단해야 한다. 저자는 일의 경중을 나누고 우선순위를 정하는 기준을 소개한다. 또 글쓰기, 말하기, 함께 일하기 등을 제시한다. 내 생각을 글로 정확히 전달하는 훈련, 회의실에서의 말하기, 동료와 의견을 조율하고 실행하게 하는 법 등을 말한다.

결국 회사가 요구하는 학습력은 지식 수집이 아니라 문제 해결 능력이다. 이를 위해 호기심을 가져야 하고 '왜'라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 관찰과 기록을 통해 피드백과 실수로부터 배우고, 실행을 통해 진짜 내 것으로 만들어야 한다고 강조한다.

'좋은 게 좋은 것'이라는 함정

저자는 피드백을 받을 때 방어보다 감사의 태도로 듣는 인지 전환이 필요하다고 말한다. 일이 잘되려면 협업하는 모두가 잘해야 한다. 하지만 현실 직장에서는 피드백을 자신에 대한 비판으로 여기고 불쾌해하는 경우가 많다. 그러다 보니 서로 능력 부족이 아닌 외부 요인에서 핑계를 찾거나, 칭찬과 격려만 하며 일이 돌아가기도 한다. 이건 망할 결말이다. 하하호호 즐겁게 지내는 건 취미 생활에서나 해야 한다. 잘못된 건 말하고 피드백을 받아들여 나를 개선해야 진짜 '일잘러'가 된다.

책의 마지막 AI 활용법 파트가 책의 1/3 정도 분량인데, 앞부분의 통찰만으로도 충분히 읽을 가치가 있다. 갓 입사한 후배에게, 혹은 초심을 잃은 동료에게 건네고 싶은 책이다.

[100자평] 일의 기본기

일의 기본기 - AI 시대에도 변하지 않는 ㅣ 좋은 습관 시리즈 61
김지현 지음 / 좋은습관연구소 / 2026년 1월

기술이 앞서가도 결국 일은 ‘사람‘이 한다. 30년 차 베테랑이 전하는 이 담백한 조언은, 우리에게 진짜 필요한 것은 탄탄한 기본기와 유연한 피드백 수용력임을 다시금 일깨워 준다.

회색 코뿔소를 검은 백조라 변명하지 마라: 위기 감지와 대응의 기술

회색 코뿔소가 온다 - 보이지 않는 위기를 포착하는 힘
미셸 부커 지음, 이주만 옮김 / 비즈니스북스 / 2016년 9월

회색 코뿔소를 검은 백조라 변명하지 마라: 위기 감지와 대응의 기술

다가오는 위기의 신호들

사업에서, 일에서 위기는 반드시 찾아온다. 개인의 커리어에서도 위기는 찾아온다. 그러면 이러한 위기를 어떻게 감지하고 극복해야 하는가? 이와 관련한 용어는 많다. 검은 백조(블랙 스완), 회색 코끼리, 회색 코뿔소가 그 예이다. 이 책은 그중 ‘회색 코뿔소’ 개념에 대해 살펴본다.

위험의 유형: 백조와 코끼리

관련 개념들을 간단히 정리해 보면, 검은 백조는 아무도 예상하지 못한 사건을 말한다. 발생하면 사회 전체가 큰 고통과 변화를 겪지만 아무도 예측할 수 없었던 일, 즉 코로나19, 2008년 금융위기 등이 그 사례이다. 또 하얀 백조는 충분히 예측 가능하고 반복되는 사건을 말하며, 기존 지식과 경험으로 설명할 수 있는 낮은 불확실성을 말한다. 계절의 변화나 인구 고령화 등은 충분히 예측 가능한 것들이다.

회색 코끼리는 누구나 알고 있지만 외면하는 위험을 말한다. ‘방 안의 코끼리’와도 유사하다. 방 안에 이미 코끼리가 있고 누구나 명확하게 보고 있지만 모두가 외면하고 있는 문제이다. 기후 변화, 저출산 고령화, 국가 부채 증가, 부동산 버블 등 이미 큰 위기라고 예견되는 사건들이다.

돌진하는 위험, 회색 코뿔소

그럼 회색 코뿔소는? 이 책의 저자인 미셸 부커가 제시한 개념으로, 눈앞에서 내게 달려오고 있지만 대응하지 않는 위험을 말한다. 회색 코끼리와 비슷하다고 볼 수 있지만, 회색 코끼리는 방 안에 이미 존재하며 가만히 있는 데 비해, 회색 코뿔소는 아주 빠르게 내게 돌진하고 있다. 명확하게 보이는 위험이고, 다가올수록 위협이 점점 커지며, 충돌 직전까지 머뭇거리다 아무것도 하지 못하고 당하게 된다. 부동산 거품, 기후 변화로 인한 대형 산불, AI로 인한 일자리 변화 등이 그 사례이다.

외면과 방치가 부르는 실패

사람들은 위험 신호를 인지하더라도 발등에 불이 떨어지고 나서야 대책을 강구한다. 이미 너무 늦어서 아무 소용도 없을 때도 있다. 우리의 일상이나 일, 사업에서는 검은 백조처럼 아무도 예측하지 못한 위험이 아니라, 예측할 수 있고 이미 눈에 보이지만 위험이 없다고 여기거나 그 위험을 가볍게 무시하는 경우가 많다. 위험이 내게 닥치고 있는데 아무런 조치도 취하지 않고 방치하면 당연하게도, 진행되던 프로젝트는 제대로 될 리 없고, 제때 작은 조치들로 바로잡을 수 있었던 사업도 방치와 외면 속에서 큰 손실 또는 실패로 마무리된다.

변화를 거부하는 조직의 민낯

직장에서도 일을 하다 보면 위험을 인지했고 해결 방안도 아는데 조치하지 않는 경우들이 허다하다. 어떻게 해야 할지 몰라하거나, 일을 진행하던 사람을 내치지 못하는 경우들이다. 다른 누군가가 해결책을 제시해줘도 받아들이지 못하는 경우도 있다. 왜냐하면 변화를 주고 싶지 않아서다. 작은 조치와 적절한 타이밍이 수차례 있었음에도 무시되면 결과는 뻔하다. 돈과 노동을 쓰고도 성과 없이 실패하는 것이다. 나는 이를 두고, 프로젝트에 참여하는 개인 노동자로서 ‘시지프스의 노동’이라고 한다. ‘실패’로 정해져 있는 것을 알면서도 노동을 해야 하는 것이다.

무능을 감추는 핑계, '어쩔 수 없었다'

우리는 회색 코뿔소를 보면서도 나중에 그것은 검은 백조였다고 말한다. 즉, 어쩔 수 없었다는 것이다. 아니다. 그것은 어쩔 수 없었던 일이 아니다. 바로잡을 기회는 얼마든지 있었으나 외면하고 무시한 일이다. 핑계에 불과하다. 회색 코뿔소를 검은 백조라고 말해야만 자신들의 무능함이 드러나지 않기 때문이다.

코뿔소를 피하는 법: 인지와 행동

코뿔소에 들이받히지 않기 위해서는 코뿔소를 인지하고, 가만히 그 자리에 머물러서는 안 된다. 가만히 있으면 받히니 달려야 한다. 이미 코뿔소에 받힌 뒤에는 위기를 허비하지 말고 다음 코뿔소를 피할 수 있는 예방책을 마련해야 한다. 코뿔소에 받히고도 그것을 검은 백조였다고 변명하면, 다음 코뿔소가 또 그대를 받을 것이다.

우리는 문제를 포착하고 책임지는 사람이 되어야 한다. 코뿔소가 다가올 것을 예측하고, 대처 방안을 단계별로 마련해야 한다. 저자는 말한다. “결국 사람이 중요합니다. 회사에 문제를 제기하고 해결책을 제시하는 사람이 없으면 변화는 일어나지 않을 거예요.”