발가벗은 사업 실패담

실패를 통과하는 일 - 비전, 사람, 돈을 둘러싼 어느 창업자의 기록
박소령 지음 / 북스톤 / 2025년 9월

퍼블리는 현재 뉴닉으로 넘어갔다. 회사 퍼블리가 하던 또 다른 신사업은 알지 못했다. 그 사업은 시소로 넘어갔다. 퍼블리의 창업자였던 박소령은 두 사업을 한 번에 넘기려고 했지만, 아무도 사지 않았다. 그래서 쪼갰다. 두 사업은 성격이 너무 달라 쪼개서 넘기는 게 맞아 보이긴 한다. 

이 책은 퍼블리의 창업자이자 10년 간 사업을 성장시키고, 또 문을 닫은 박소령의 사업 실패담이다. 보통 크든 작든 해당 영역에서 의미 있는 성과를 낸 사람들이 책을 낸다. 그런데 이 책은 망한 사업가가 쓴 책이다. 그런데 한때 인터넷 서점 베스트에도 올랐다. 그 정도로 많이 팔렸고 많이 읽히고 있다.

요즘은 힘들더라도 맨땅에 헤딩하면서 자기 사업을 하고 싶은 사람들이 많다. 직원 열 명씩 되는 큰(?) 회사가 아니라 1인 또는 2인의 몸집 작은 회사를 꿈꾸는 이들이다. 힘들어도, 돈이 안 돼도, 스스로의 힘으로 내 것을 만들어 나가는 성취감은 생각만 해도 가슴 벅차 오른다. 그런 사람들이 이 책의 독자층의 일부를 이루고 있을 것이다.

나는 한때 퍼블리의 구독자였다. 박소령은 퍼블리의 서비스를 이렇게 말한다. “신뢰할 수 있는 양질의 한국어 콘텐츠를 고객이 돈을 내면서 만족스럽게 소비할 수 있는 생태계를 만들고자” 했다. 내가 구독한 이유도 그러했다. 구독하는 서비스가 여럿이고 너무 바빠서 쌓여가는 구독 메일과 구독 서비스를 읽지 못하고 쌓이는 지경이 돼서 구독을 중단하기는 했지만, 퍼블리의 서비스는 퍽 맘에 들었다. 기꺼이 돈을 지불할 수 있었다. 

이 책은 ‘퍼블리’를 빼고 읽어도 무방하다. 퍼블리가 어떤 서비스인지 몰라도 된다. 한 창업가가 어떻게 일을 시작했고, 자금과 사람을 모았으며, 어떻게 조직을 운영했고, 어떤 부침을 겪었으며, 위기마다 어떤 결정을 했는지, 그리고 사업을 마무리하기로 한 결정을 내리기까지 어떤 고뇌를 했는지, 또 끝내고 싶어도 손을 놓아버림으로써 끝나는 게 아니기에 완전히 대표로서 사직서를 쓰고 법적으로 종료하기까지의 개인적 어려움을 담고 있다. 

사업을 하는 사람이라면 누구나 생각해야 하는 질문들이 곳곳에 흩어져 있다. 창업자, 대표, CEO가 아니더라도 회사에서 어떤 사업을 책임지고 있는 사람, 이끌어 가고 있는 사람이라면 유사한 질문을 수시로 던지고, 스스로 현명한 답을 도출해야 한다. 그리고 실행해야 한다. 때문에 현 사장님, 또는 예비 사장님뿐만 아니라 사업의 리더들이 읽기에도 좋은 책이다. 

박소령은 경영, 조직 관리, 커뮤니케이션 등에 관해서는 소위 유명하다는 책들은 다 찾아 읽으면서 책에서도 지혜를 얻으려 했다. 책 곳곳에는 많은 책들에서 그가 밑줄그은 문장들과 그의 생각이 등장한다. 

“기준에 못 미치는 사람들을 정리해야 할 때는 고통스럽습니다. 정말 고통스럽죠. 세상에서 가장 훌륭한 사람이 아니라서 내보내야 할 때가 있으니까요. 하지만 제 역할이 때때로 바로 그 일이었다는 것을 깨달았습니다.“(월터 아이작슨, “스티브 잡스”)

“넷플릭스의 최고인재책임자로 일했던 패티 맥코드가 쓴 책 “파워풀”에서는, 리더가 일대일 미팅에서 팀원의 문제점을 빠르게 이야기할수록 팀원이 문제를 개선할 가능성도 높아진다고 설명함. 고통스러울지언정 진실을 전하는 것이 더 효과적인 이유는, 본인 스스로 그 일을 잘하고 있지 않다는 것을 알고 있고, 그 자체가 고역인 경우가 많기 때문임. 차라리 리더가 일대일 미팅에서 먼저 꺼내면 팀원도 안도감을 느끼고 개선에 집중할 수 있기에, 직진하라고 조언함.” 

유능한 사람을 모집하고, 무능한 사람을 내보내는 일처럼 사람과 관계된 일이 가장 힘들다. 한편으로는 그녀가 언급한 영화이면서 조직 관리와 관련하여 나도 가끔씩 다시 찾아보는 영화 ‘머니볼’에서처럼, 사람을 내보내는 일은 간결할수록 좋다. 내보낼 사람이 실제 무능하고 일을 못하는데도 당신은 유능한 사람이고 열심히 했지만 회사의 사정상 이러이러하다고 둘러말하기보다는, 그 사람이 무능하다면 무능하다고 명확히 얘기해주고 내보내거나 직책을 박탈하는 것이 깔끔하다. 

그녀는 책을 쓰기로 하고, 포스티잇에 글을 써서 모니터 아래에 붙였다고 한다. “읽는 사람에게 도움이 되자.” 나는 사업가도, 창업 예정인 사람도, 조직의 임원도 아니지만, 없는 일을 만들어 작은 성취를 해 나가는 것을 즐기는 월급쟁이이지만, 충분히 도움이 됐다. 그리고 박소령은 실패한 사업가가 아니라고 말해주고 싶다. 그녀의 다음 행보를 응원한다.

덧) 이 책은 ‘나의 기억’과 ‘지금의 생각’ 두 파트로 구성되어 있는데, 전자는 매우 담담하게 감정을 빼고 사실 위주로 기술하고자 했기 때문인지, ‘~음’의 명사형 어미로 간결하게 구성되어 있다.  

경량 문명의 사회에서 개인이 살아가는 법

시대예보: 경량문명의 탄생 ㅣ 시대예보
송길영 지음 / 교보문고(단행본) / 2025년 9월

중량 문명에서 경량 문명으로 

1. 확실히, 업계 사람이 아닌 대중들의 시선에서 볼 때 이름 모르는 작은 회사들이갑자기 튀어 나와 세계적인 기업이 되는 사례들이 나오고 있다. 전통적인 대기업 보다 소수의 사람들의 혁신적인 아이디어가 기술을 만나 핫한 기업이 되는 경우가 많아진 것이다.

2. 거대한 규모를 내세워 물량공세로 성과를 내는 방식이 아직도 먹히고는 있지만, 몸이 큰 조직은 매일같이 달라지는 빠른 변화에 대응하기 어렵다. 작은 조직이라고 하더라도 빠른 변화에 대응하려면 조직의 의사결정 구조가 단촐해야 하고, 관련된 모든 사람들의 생각과 행동이 민첩해야 한다.

3. 경량 문명은, 기업의 규모가 무조건 작아야 한다는 말은 아니며, 큰 기업이라고 해도 그 안에서 이동과 연결이 유연하면 된다. “부피가 크더라도 밀도가 낮아 가볍게 높이 날 수 있는 새처럼, 필요에 따라 빠르게 뭉치고 흩어질 수 있는, 변화에 즉각 반응할 수 있는 힘, 이것이 경량 문명의 조직이 가지는 가장 큰 특징”이다. 

경량 문명 사회에서 개인은 어떻게 일해야 할까?

4. 과거 개인들은 ‘하면 된다’라는 슬로건 아래 집단의 성과를 위해 개인이 희생하는 방식으로 일해왔지만, 경량 문명의 개인들은 “자신의 삶을 위해 하루를 온전히 보내고 묵묵히 살아가다, 뒤돌아보면 그 흔적이 자연스레 스스로를 설명하는 삶“을 원한다. 

5. 경량 문명 사회에서 개인은 “일의 불필요한 부분을 덜어내고 경량화를 구상하고 실행하는 능력”을 지녀야 한다. “내가 어떤 일을 하고 있는지를 넘어, 내가 일의 어떤 단계를 담당하고 있는지”를 고민해야 한다. 

6. 중량 문명 사회에서 개인은 조직에서 계속해서 오래 머무르면서 오랜 시간에 걸쳐 모든 것을 쌓고 완성형 인간이 되고자 한다. 하지만 경량 문명 사회에서 개인은 빠른 시간 안에, 문제 해결을 위해 꼭 필요한 능력을 습득하고, 성장형 인간이 되어야 한다. 

7. “기억하고 습득하고 적용하는 것이 지금까지 직업인의 가장 중요한 덕목이었다면, 이제 빠르게 잊고 늘 새로운 눈으로 세상을 바라보며 호기심을 잃지 않는 어린아이와 같은 태도가 새로운 문명의 참여자들이 가져야 할 역량”이 된다. 

8. “경량 문명에서 효과적인 독려의 방법은 자기가 하는 일의 정당성을 느끼게 해서 구성원의 자발적 의지의 발현을 이끌어내는 것입니다. 새로운 문명에서는 구성원을 억지로 짜내는 것이 아니라 각자가 벅차 오르게 하는 조직이 더 큰 성장을 하게 됩니다.”

9. “여러분이 하는 일에 안정감을 느낀다면, 그건 잘 맞는 일이 아니에요. 늘 가능하다고 예상하는 것보다 조금 더 깊은 물에 들어가세요. 바닥에 발이 닿을락 말락 할 때가 신나는 일을 하기에 딱 좋은 순간이죠.”(영화 ‘문에지이 데이드림’에서 데이비드 보위의 말)

10. 송길영은 경량문명의 그라운드 룰에 기반한 우리의 자세로 다음을 제시한다. “우리는 지금 만납니다, 준비가 되신 분만. 우리는 잠시 만납니다, 전력을 다할 분만. 우리는 다시 만납니다, 마음이 맞는 분만.” 충분히 능력을 갖추고 일할 때 전력을 다하는 사람들만이, 다시 만난다. 경량 문명 사회에서 일을 하는 개인이 갖추어야 요소를 이 짧은 문장이 모두 표현하고 있다. 

리더란 무엇이고 어떻게 일해야 하는가

리더 디퍼런트 - 사람과 숫자 모두를 얻는, 이 시대의 다른 리더
사이먼 사이넥 지음, 윤혜리 옮김 / 세계사 / 2023년 8월

저자에 대한 소개나 설명이 필요 없는 사이먼 시넥의 책이다. 많은 경영자들, 관리자, 리더들이 그의 책을 언급한다.  워낙 저자의 다른 책이 유명해서 이 책은 언급조차 안 되는듯하다. 읽는 데 상당히 오래 걸렸다. 읽기 어려운 글이어서가 아니라, 읽다가 생각이 많아져서, 읽으면서 밑줄 그은 부분을 키보드로 옮기느라 시간이 걸렸다.

인간은 평생 일을 하면서 산다. 바짝 벌어서 조기 은퇴하겠다는 분위기가 한때 있었지만, 돈을 많이 벌어 생활이 안정될 수는 있어도 일을 그만할 수는 없다. 불행히도, 대부분의 사람들은 죽을 때까지 생활이 안정되지 않아 돈을 벌기 위해 일한다. 

세상에는 일의 종류가 참 많고, 많이 사라지고, 많이 생겨나지만, 또 수많은 일들이 생기고 사라지는 중에도 많은 사람들이 출퇴근을 하며 정해진 공간에서 동료들과 일을 한다. 대개의 조직은 직급 체계가 있고, 부서가 있으며, 팀장과 팀원이 있다. 사원, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장의 직급을 없애는 조직은 있지만, 이름을 없앤다고 역할이 없어지는 것은 아니며, 일하는 사람들 간의 경력 연차가 사라지는 것도 아니다. 사원과 주임과 대리를 묶어 새로운 이름을 붙이고, 과장, 차장을 묶어 새로운 이름을 붙이는 식이다. 모든 조직에서 서로를 ‘님’이라고 부른다고 해도 달라지는 것은 없다. 수평적인 것처럼 보일 뿐이다. 

자, 모든 조직은 크게 팀원, 팀장이 있다. 사이먼 시넥에 따르면 팀장이나 그 이상의 직함이 관리자일 수는 있지만 리더는 다른 의미라고 한다. 리더는 이런 존재다. 

“진정한 리더는 주변 사람들을 기꺼이 보살핀다. 의견이 불일치할 때조차 그들을 위해 자신의 안락함을 포기하고는 한다. 신뢰란 단순히 의견을 합치한다고 생기는 것이 아니다. 상대방이 나에게 진심으로 신경 써준다는 믿음에서 나오는 생물학적 반응이다. 리더는 사람들을 위해 자신이 가진 것을 기꺼이 포기한다. 시간, 에너지, 돈, 심지어 자기 그릇에 담긴 음식까지도 나눠주기를 마다하지 않는다. 진정한 리더는 필요하다면 가장 마지막에 먹을 줄 아는 사람이다.” 

많은 팀장들은 관리자지 리더가 아니다. 리더는 자기가 스스로 노력하여 되는 것이고, 나와 같이 일하는 동료나 팀원이 따를 수 있어야 진정한 리더이다. 배리웨밀러의 ceo 밥 채프먼은 이렇게 말한다고 한다. “관리자가 나를 관리하는 회사에 출근하고 싶은 사람은 없다. 우리는 리더가 이끌어주는 회사에 출근하고 싶어 한다.”

내가 태어날 무렵에도 세상은 빠르게 변화했지만, 오늘의 현대 사회는 그 변화의 속도가 심하게 빠르다. 1년이면 너무나 많은 것들이 변화한다. 직장 문화도 그러하고, 세대도 그러하다. 세대는 보통 20~30년 주기로 규정된다. 한 세대가 성장하여 자녀를 낳고 그 자녀가 다시 자라 사회의 구성원이 되어가는 시간이 그러하기 때문이다. 그런데 요즘의 세대는 더 세분화되는듯하다. 사이먼 시넥은 (번역서상) ’밀레니얼 세대’라는 용어를 사용했는데, 한국 사회에서는 MZ 세대가 거기에 해당할 것 같다. 서점에 깔린 많은 세대론에 관한 책에서는 MZ를 묶어 말하는 것은 너무 다른 사람들을 묶는 것이라고 한다. 가까스로 X세대에 들어가는 내가 느끼기에도 M세대와 Z세대는 인종이 다르다. 요즘 MZ에 대해 자주 언급되는 이야기는 거의 Z 세대에 관한 내용이다. 

사이먼 시넥도 이들이 회사라는 조직에 들어와 일하면서 발생하는 일들에 관심이 많은 것 같다. 책의 상당 부분을 거기에 할애하고 있다. 즉 Z세대를 대하는 관리자, 리더의 태도와 접근 방식을 말하는 것이다. “2015년 딜로이트밀레니얼서베이 연간 보고서에 따르면 전 세계 밀레니얼 세대의 90퍼센트가 자신의 능력을 좋은 일에 사용하고 싶다고 응답했으며, 60퍼센트가 현재 일하는 직장을 선택한 이유로 회사의 목적의식을 꼽았다.” “밀레니얼 세대가 회사를 빨리 그만두는 이유는 인내심이 부족해서만은 아니다. 회사에서 명확한 목적의식이나 대의, 신념을 주지 못하는 경우가 너무 많아서이기도 하다. 미션이나 비전 선언문만으로 ‘최고의 기업이 되겠다’, ‘최대의 기업이 되겠다.’, ‘가장 존경받는 기업이 되겠다’라며 세상에 어떤 기여도 할 수 없는 이기적인 목표만 내세우는 기업이 너무 많다. 애초에 회사에 자기만의 ‘왜?’가 없는데 그 안에서 밀레니얼 세대가 어떻게 자신의 ‘왜?’를 실현할 수 있겠는가?”

사이먼 시넥은 밀레니얼 세대의 목적의식을 높게 평가한다. 한편 이러한 지적도 한다. “여기서 문제는 그들이 무엇을 목적으로 삼느냐가 아니라 그들이 목적을 달성하는 데 시간이 얼마나 걸리리라고 예상하느냐다.” 밀레니얼 세대는 자신이 목적하는 바를 이루기 위해 들이는 시간을 참지 못한다. 인내심이 부족하다. Z가 힘들게 입사하고도 빨리 퇴사하는 이유이다. 

나는 면접을 볼 때, 신입사원을 채용할 때, 이런 점을 신경쓴다. 그들이 이 회사에서 이 업무를 맡으면서, 나와 일하면서, 무엇을 얻어갈 수 있는가? 그들이 평생 이 회사에서 일하거나 나와 같이 일한다고 생각하지 않는다. 나조차도 내가 현재 다니는 회사에 평생 다닌다고 생각하지 않는다. 회사는 나의 능력을 십분 활용하여 성과를 내면 되고, 나를 잘 활용할 줄 알면 되는 것이다. 그리고 나는 이 회사에서 내 역량을 발휘하여 일에서 보람을 느끼면 된다. 그게 내 커리어가 되는 것이고, 다음을 위한 발판이 되는 것이고, 또 다른 기회를 창출하게 될 것이다. 

그런데 많은 관리자들이, 회사들이, 경영자들이, 사람을 채용해서 어떻게 써먹을까만 고민하는 것 같다. 회사에 들어왔으면 (입사자가 원하는 직무가 아니라 하더라도) 회사가 지정하는 업무를 해야 한다고 생각한다. 사례1. 만약 출판사에서 면접 과정을 거쳐 편집자를 채용했다고 치자. 입사 지원도 편집 직무로 했고, 면접도 편집 직무로 봤다. 그리고 편집자로 일하는 줄 알고 채용됐다. 그런데 막상 입사날이 됐는데 마케팅 부서로 발령을 냈다. 입사자가 일할 수 있을까? 금방 퇴사했다. 편집자로 잘 성장할 수 있는 재목이었다. 사례2. 편집직군인데 자기 전공과 분야가 있는 사원이다. 그런데 입사했더니 다른 전공과 다른 분야의 일을 준다. 이건 자신의 커리어에 하등 도움이 안 된다고 여겼다. 다닐 수 있을까? 

리더는 실무 면에서도 동료와 후배들에게 모범이 되어야 하고, 잘 가르치고 길을 안내할 수 있는 능력을 갖고 있어야 한다. 그러면서 일을 효율적으로 할 수 있게 동료들의 일을 분배하고 일정에 어긋나지 않게 관리해야 한다. 발생할 수 있는 리스크도 예상하고, 그 리스크에 대비할 줄도 알아야 한다. 많은 책임이 따르는 지위다. 그런데 많은 조직에서 수많은 팀장들은 경력이 그만큼 됐기 때문에 팀장인 경우가 허다하다. 일이 돌아갈 리가 없고, 동료나 팀원들이 따를 리 없다. 

“리더가 된다는 것은 일을 덜 해도 되는 자격을 얻는 것이 아니라 일을 더 많이 해야 하는 책임을 안는 것이다. 이 점이 어렵다. 리더는 일을 많이 해야 하고 시간과 에너지를 들여야 한다. 그 효과는 쉽게 측정하기도 어렵고 바로바로 나타나지 않을 수도 있다. 리더십이란 사람을 향한 헌신이다.”

인간은 자신의 내면을 성장시키기 위해 일한다

왜 일하는가 - 지금 당신이 가장 뜨겁게 물어야 할 첫 번째 질문
이나모리 가즈오 지음, 김윤경 옮김 / 다산북스 / 2021년 4월

저자는 확실히 일 중독이다. 어떻게 하면 자신이 도전하는 일을 잘해낼 수 있는가, 어떻게 하면 회사를 잘 운영할 수 있는가 등 저자의 삶은 일에 대한 생각으로 가득하다는 것이 느껴진다. 

저자의 말처럼 “인간은 자신의 내면을 성장시키기 위해 일한다.” 저자뿐만 아니라 나도 그렇게 생각한다. 현재 내 삶의 대부분은 일에 대한 아이디어와 열정, 책임감, 부담으로 가득하다. 거의 한계선까지 온 것 같다. 휴식이 필요하지만, 지금은 쉴 때가 아니기에 마음을 내려놓아서는 안 된다. 

그것이 꼭 일이 아니더라도 무엇인가에 몰입하면 나는 그 일이 잘 되도록, 그 일에서 성취를 이룰 때까지 전진하는 경향이 있다. 일이 아닐 때는 또 다른 일이거나 취미의 영역에서도 그러했다. 삶에서 무엇인가에 몰입할 수 있다는 것, 무엇인가에 흥미를 갖고 전념할 수 있다는 건, 건강하다는 증거라고 생각하기도 한다. 

확실히, 20년 동안 일을 하면서 여러 회사와 여러 팀과 여러 동료와 일을 하면서 느끼는 건, 일에 열정을 갖고 몰입하고, 더 잘하고자 노력하는 사람이 확실히 차별화된다는 것이다. 그래서 나도 후배들의 모범이 되려 했고, 팀원을 구성할 때도 그렇게 일하는 사람들을 불러모았다. 소수의 열정적인 사람들은, 다수의 그저그런 사람들이 모인 팀보다 월등히 훌륭하다고 생각한다. 

지금 하는 일이 잘되었으면 좋겠고, 잘 돼야 한다. 노력과 열정을 쏟은 만큼 결과가 있어야 보람도 있는 법이고, 노력과 열정에 비해 결과를 얻지 못하면 그만큼 또 실망하게 될 것이다. 진심을 다하고, 열정을 쏟고, 몰입하는 과정에서 성장함을 느낀다. 과정이 늘 결과를 보장하는 것은 아니지만, 과정이 결과로 이어지길 바란다. 

“낙관적으로 구상하고, 비관적으로 계획하며, 다시 낙관적으로 실행한다.” 

지금 내게 필요한 말이다. 

기업은 어떤 가치를 어떻게 팔 것인가

무기가 되는 스토리 - 브랜드 전쟁에서 살아남는 7가지 문장 공식
도널드 밀러 지음, 이지연 옮김 / 윌북 / 2018년 9월

 “스토리의 주인공은 브랜드가 아니라 고객이어야 한다.”

많은 기업들이 자신의 브랜드와 상품을 알리기 위해 막대한 돈을 쓴다. 제품을 생산하고, 직원을 고용하고 유지하는 비용 못지 않게 마케팅비도 많이 든다.

국내 전자제품 회사인 엘지가 제품은 잘 만드는데 마케팅을 못한다며 네티즌들이 돈을 받지도 않고 스스로 제품의 장점을 어필하며 마케팅을 해주기기도 한다는 우스개 소리도 있다. 이 스토리가 어떻게 이루어진 건진 모르지만 이것은 정말 엘지가 마케팅을 못하기 때문인지, 이러한 스토리 또한 엘지의 마케팅인지는 알 수 없다. 

어쨌든, 기업은 제품을 만들고, 제품을 소비자에게 알려 판매하는 것이 목적이다. 제품을 팔려면 제품이 소비자에게 알려져야 하고, 알려진 다음 구매 욕구를 자극해야 하며, 구매로 이어져야 하고, 구매 후 제품에 대한 만족도가 높아야 한다. 이 모든 과정이 순탄하게 이루어져야 기업으로서는 브랜딩이 완성된다. 

만약, 기업이 추구하는 가치를 전달하는 부분과 마케팅은 열심히 했는데, 제품이 별로면 어떨까? 쓸데없는 짓을 한 셈이 된다. 제품이 팔리지 않으면, 마케팅과 영업이 제대로 되지 않아서라고 생각할 수도 있는데, 정작 가장 중요한 제품을 제대로 만들었는지를 살피지 않는다면…?

다시, 브랜딩은 메시지가 뚜렷해야 한다. 메시지는 장황해서는 안 되고 간결해야 하며, 잠재적 소비자의 머리에 남아야 한다. 모든 것을 기억하지 않아도 좋다. 기업의 이미지가 남고, 메시지가 남는다면 그것만으로도 충분하다. 그런데 확실한 건 “헷갈리면 이미 진 것”이다. “분명한 메시지를 전해야만 고객은 귀담아듣는다.” 

모든 성공한 브랜드는 메시지를 갖고 있다. 나이키, 스타벅스, 룰루레몬, 애플은 각 기업의 이미지가 확실하고, 충성 소비자를 갖고 있다. 어떤 가치를 팔 것인가, 어떤 가치를 고객이 추구하게 할 것인가, 고객은 어떤 가치를 우리 제품에서 원하는가? 를 꾸준히 묻고 답하고, 어떻게 실현할 것인지를 구체적으로 고민해야 한다.