팀장의 조건 - 회사가 선택한 1% 팀장들

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회사가 선택한 1% 팀장들 - 톰 피터스 재단 인재양성 프로그램
그레그 톰슨. 수잔 바이로 지음, 안진환 옮김 / 팩컴북스 / 2009년 8월

시간을 돌릴 수 있는 능력이 주어진다면, 나는 고등학교 시절 동아리 부장직을 맡았던 때로 돌아가고 싶다. 자랑처럼 들리겠지만, 당시 나는 학급에서도 반장을 맡고 있었고 성적도 좋은 편이어서 다른 부원으로부터 '굳이 동아리 부장까지 할 필요가 있느냐'는 모종의 압력(?)을 받기도 했다. 그러나 나는 동아리가 좋았고 부장으로서 일을 잘 해보고 싶었다. 그래서 마음은 좀 불편했지만 오기로(!) 그 자리를 맡았다.

 

그러나 막상 부장직을 맡고 보니, 공부를 하고 학급 일도 하면서 동아리까지 병행한다는 건 예상 외로 정말 힘든 일이었다. 그때 그때 닥친 일들을 처리하기에 바빠서, 부장으로서 다른 부원들을 챙기고 다독일 여유조차 없었다. 그 때 그 부원들은 나를 어떻게 기억할까? 그들에게 힘이 되는 따뜻한 말 한 마디 건네준 적 있었던가? 그 때로 돌아갈 수만 있다면, 나는 그 때 내가 놓쳤던 소중한 기회와 추억들을 되찾고 싶다. 그럴 수만 있다면... 

 

 

  
 물론 인재 개발자가 된다는 것이 완벽해진다는 뜻은 아니다. 다만 온전하게 당신 자신이 되어야 한다는 말이다. 그렇다면 어떤 사람이 높은 자긍심을 가졌는지는 어떻게 알 수 있을까? 무엇보다 그런 사람들은 있는 그대로의 자기 모습을 편안해 한다. 이들은 허풍을 떠는 법이 없다. 그럴 필요가 없기 때문이다. 또 자기의 본모습을 명확하게 알고 있으며, 자신의 최고 목표와 꿈을 향해 땀 흘리고 있는 중이기에 다른 사람이 성공을 거두거나 어떤 인생 행로를 걷는다 해도 주눅이 드는 일이 없다. (p.108)
 
  
그레그 톰슨과 수잔 바이로가 지은 <회사가 선택한 1% 팀장들>은 비단 기업이나 조직의 '팀장'만을 위한 책은 아니다. 이 책의 원제는 '고삐 풀린, 자유로워진' 이라는 뜻의 'Unleashed!'이며, 부제는 '원대한 기대와 뛰어난 성과를 얻기 위한 코칭 기법들(의역)'이다. 즉, 상사나 리더로서 조직 구성원들을 챙겨야 할 책임이 있는 모든 사람들이 읽어도 좋을 책이다. 그런 점에서 한국어판 제목은 원제에 비해 통속적이고 범위를 좁힌 감이 없지 않다.

 

물론 이 책에서 말하는 '뛰어난 성과'라는 것이 대부분 기업의 매출 신장이나 프로젝트 달성 같은 목표이기 때문에, 이름 그대로 '팀장'인 사람들에게 더욱 적합할 것 같기는 하다. 그러나 기업에 몸담고 있는 것도 아니고 그런 적도 없는 내가 읽기에도 이 책의 내용은 크게 어렵지 않았다. 과거 크게든 작게든 리더를 맡았던 경험들을 떠올릴 수만 있다면 말이다.

 

 

  
 인재 개발자 역할을 하는 팀장과 인재 개발 전문가들은 인재가 자기 능력에 대한 부정적인 시각을 걷어낼 수 있도록 도와야 한다. 자기 자신의 가치와 장점, 그리고 잠재된 업무 수행 능력에 대한 인식을 한층 높일 수 있도록 도와야 한다. 그러면 그의 가능성은 어마어마하게 커진다. 우리에게는 인재가 지닌 최대 능력치를 통해 그를 바라봐야 할 책임이 있다. ... 이런 태도로 인재 개발자가 인재와 관계를 맺고, 그 시각을 흔들림 없이 유지해 나가면, 인재도 똑같은 관점으로 스스로를 바라보기 시작한다. (p.140)
  
   
 

이 책에서 팀장은 '인재 개발자', 팀장이 이끌어야 하는 조직 구성원은 '핵심 인재'로 나온다. 책에 따르면 인재 개발자가 갖추어야 하는 자질은 한 두가지가 아니다. 상대를 헤아릴 줄 알아야 하고, 경청도 해야 하며, 커뮤니케이션도 잘 해야 하고, 때로는 솔직한 비판도 서슴지 않아야 한다. '과연 지구상에 이런 상사가 존재할까?!'하는 의구심이 드는 한편, '내가 누군가에게 이런 존재였던가'하고 반성하는 마음도 들었다. 좋은 리더로 대접받기 위해서는 나를 따르는 사람들에게 그만큼, 아니 그보다 더 잘 해줘야 한다는 진리를 마음에 새겨본다.

 

이 책이 담고 있는 메시지와 몇 가지 팁은 분명히 유용하다. 하지만 아쉬움도 남는다. 특히 인재 개발에만 적용되는 이야기라는 생각은 들지 않는 부분이 더러 있었다는 점을 지적하고 싶다. 인용한 부분만 보더라도, '인재 개발자로서 있는 그대로의 자기 모습을 보여줘야 핵심 인재도 마음을 터놓고 대한다', '핵심 인재에게 자기 실현적인 얘기를 많이 하면 그 또한 그렇게 믿게 될 것이다'는 말은 분명 맞다. 하지만 '인재 개발자'가 아니더라도, 대상이 '핵심 인재'가 아니더라도 실천해야 하는 가치가 아닐까?. 아니, 어쩌면 그런 보편적인 가치조차도 실천하지 않는 인재 개발자 내지는 팀장, 리더들이 많다는 반증일지도 모르겠다.