[자기계발]이런 말 자주하면 부자될 징조입니다

이런 말 자주 하면 부자 될 징조입니다
윤석금 지음 / 리더스북 / 2026년 7월

우리가 살아가는 동안 어려움은 끊임없이 찾아온다. 시련 앞에서 어떤 말을 자주 쓰느냐에 따라 행운이 다가오기도 하고, 멀찌감치 달아나기도 한다. “나는 운이 좋다”, “나는 잘할 수 있다”, “실패했지만 다시 시작하면 된다”라는 말을 쓰는 사람 곁에는 행운이 찾아온다. 반대로 “왜 내게만 이런 일이 생길까?”, “나는 역시 재수가 없어”라며 부정적으로 말하는 사람은 스스로의 시야를 가려 앞으로 나아갈 방향을 보지 못한다. - '서문' 중에서 

책의 저자 윤석금 웅진그룹 회장은 혁신과 도전으로 대한민국 기업사에 한 획을 그은 입지전적 경영자이다. 브라태니카 한국 지사에서 사회생활을 시작한 그는 탁월한 세일즈 감각으로 입사 1년 만에 전 세계 54개 지사 영업사월 중 최고의 실적을 올린 사람에게 주어지는 벤튼상을 수상했다. 이후 브리태니카 판매상무를 뒤로 하고 1980년 웅진씽크빅을 창업했다.

총 3부에 걸처 아홉 개 장으로 구성된 책은 긍정의 힘은 어떻게 세상을 바꾸는가(1장), 인생이 술술 풀리는 6가지 기술(2장), 마음을 바꾸면 행복이 온다(3장), 잘 파는 사람은 무엇이 다른가(4장), 사랑은 행동으로만 전해진다(5장), 아이디어 하나로 100조 시장을 만들다(6장), 빈손에서 시작해 30대 그룹에 이르기까지(7장), 10년 만에 화장품 업계 빅3라는 기적을 만들다(8장), AI 시대, 리더는 무엇으로 살아남는가(9장) 등을 통해 긍정적인 말의 힘을 깨닫고 삶의 태도를 바꾼다면 부자가 될 수 있음을 전한다.

세상을 바꾸는 긍정의 힘 

돈을 좇는다고 돈이 잡히는 것이 아니다. 긍정적 에너지로 앞길을 활짝 열어놓았을 때 돈과 행운이 그 길을 달려 나에게 다가온다. 저자가 깨달은 한 가지 사실은 인생이 술술 풀리는 사람과 자꾸 막히는 사람의 차이는 능력도, 운도, 환경도 아니라 내면에 ‘긍정’이라는 뿌리를 가지고 있느냐 없느냐의 차이라는 것이다. 

사람들은 이를 자신감, 의욕, 생동감이라고 달리 부르지만, 말이 다를 뿐 그 뿌리에는 ‘나는 할 수 있다’라는 긍정의 마음이 자리 잡고 있다. 세상은 '할 수 있다', '된다'라고 말하는 사람들의 주도로 발전했다. 긍정적인 사람은 자연스럽게 아이디어가 나오고 창의력을 발휘한다. 세상을 긍정적으로 바라볼 때 새로운 일에 도전할 열정이 생긴다. 다함께 마법의 주문을 외쳐보자. "오늘 정말 좋은 일이 많이 생길 거야. 나는 운이 좋으니까!"

인생이 술술 풀리는 기술

매력의 기술(상대의 마음을 얻는)

인간관계의 기술(나를 바꾸면 세상이 달라짐)

감사의 기술(감사는 행복의 문을 염)

부富의 기술(훌륭한 멘토를 찾아라)

건강의 기술(봄은 온다)

배움의 기술(여든 살의 젊은이)

인생이 술술 풀리는 사람과 자꾸 막히는 사람의 차이는 재주도, 운도 아니었다. 바로 '기술'이었다. 잘 풀리는 사람은 인생의 기술을 잔뜩 가지고 있다. 잔기술이든 필살기든 간에 그 모든 기술이 적재적소에서 사용되어 운명의 흐름을 가로막는 덩어리들을 풀어낸다. 나만의 기술을 하나씩 쌓아가는 즐거움을 누려보자. 

'나는 인복人福이 없다'고 한탄하는 사람들은 대개 남에게 받기만을 기대하는 경향이 있다. 사실 인복은 받는 게 아니라 먼저 베푸는 것이다. 먼저 밥을 사고 차를 대접하며 다른 사람에게 감동을 주는 사람에게 좋은 운과 인복이 따른다. 인생을 바꾸고 싶다면 생각을 바꾸고 행동을 바꿔야 한다. 즉 나를 바꿔야 한다. 나를 바꾸면 세상이 달라지고 운명이 달라진다.

마음을 바꾸면 행복이 온다

알코올 중독자들 모임에선 회원들까리 자신이 술을 마시고 얼마나 부끄러운 짓을 했는지 솔직하게 고백한다. 남의 얘기를 들으면서 내 상태를 객관적으로 인식하고, 서로 위로하고 용기를 주면서 서서히 알코올 중독에서 벗어난다. 남보다 앞서 중독을 극복한 사람들은 멘토를 자처하고 다른 회원의 회복을 적극 돕는다고 한다.

사람을 가장 괴롭게 만드는 것은 ‘왜 나만 이렇게 힘든 일을 겪을까’라는 고립감과 억울함이다. 나와 똑같거나 나보다 더한 고통 속에 있는 사람을 보면 ‘나만 힘든 게 아니구나’라는 동질감이 생기고 괴로움이 줄어든다. 아직 내게 남아 있는 것에 감사한 마음이 들고, 극복을 향한 의식의 전환이 일어난다. 

인간은 타인의 고통을 보며 나의 고통을 객관화하고 견딜 힘을 얻는 존재이기도 하다. 남의 고통을 통해 자신의 우월성을 확인한다는 말이 아니라 괴롭고 힘들 때는 고통을 겪고 있는 사람들과의 연대와 공감이 치유에 도움이 된다는 뜻이다.

무릇 모든 갈등과 고통은 변화의 계기로 삼는 게 좋다. 괴로움, 외로움, 배신감 등 부정적 감정을 어떻게 다스리느냐가 한 사람의 인생을 좌우한다. 내 마음을 스스로 다스리지 못하면 마음의 고통은 마땅히 병이 되고, 소중한 인연을 끊고 스스로 고립되는 지경에 이른다. 물론 하루 아침에 부정적인 마음을 다스릴 순 없지만 마치 근육을 단련하듯이 마음을 훈련하면 근육이 생긴다.

잘 파는 사람의 긍정적 언어

나를 바꾸는 건 내 의지대로 할 수 있다. 놀랍게도 나의 태도, 표정, 말투가 바뀌면 높은 장벽 같았던 주변 환경도 나를 따라 바뀐다. 오늘의 작은 변화는 일주일, 한 달, 1년 후에 쌓이고 쌓여 크게 달라져 있을 것이다. 행운은 하늘에서 뚝 떨어지는 게 아니라 나 자신을 긍정적인 상태로 바꾼 사람에게 찾아오는 필연적 결과다.

판매를 잘 하려면 긍정적인 언어를 사용해 불리한 상황을 유리하게 만드는 논리를 찾아야 한다. '2월은 설이 끼어서 힘듭니다'라는 말과 '2월은 설이 있어서 오히려 좋은 기회입니다'라는 말의 차이는 바로 판매실적으로 나타난다. 특히, 리더가 사용하는 언어가 부정적이라면 조직엔 전염병처럼 퍼진다. 따라서 리더의 긍정적 언어는 결정적 역할을 한다는 사실을 명심하자. 

저자는 든든한 자본이나 제대로 된 제품도 없이 사업을 시작했다. 그의 유일한 버팀목은 ‘함께 일하는 사람들’뿐이었다. 직원이 조금씩 늘면서 그는 ‘이 사람들과 함께 신나게 일해서 돈을 좀 벌고 싶은데, 어떻게 하면 좋을까?’를 고민했다. 사람은 좋아하는 일을 할 때 가장 열심히 한다는 점에 착안해서 그는 '사랑'으로 이를 극복하려 했다. 비록 회사 규모는 작지만 서로 아끼는 마음으로 똘똘 뭉친다면 분명 큰 힘을 발휘할 거라 믿었다.

아이디어 하나로 100조 시장을 만들다

누구에게든 위기는 반갑지 않다. 힘들고 고통스럽기 때문이다. 그러나 사업가는 위기를 통하지 않고는 성장할 방법이 없다. 위기는 사람을 뼛속까지 흔들어 그 체급과 뱃심을 확인하는가 하면, 시련을 잘 통과했을 때는 조개가 진주를 내놓듯 생각지도 못했던 기회를 주기도 한다. 

완만한 언덕처럼 쉽게 오르는 성장 같은 건 없다. 지독한 위기를 겪고도 살아남았을 때라야 이전엔 보이지 않았던 것을 보는 새로운 눈과 억센 손을 갖게 된다. 그리고 그때 비로소 회사는 껑충껑충 뛰어오른다. 1조 원 매출을 바라보던 웅진에게도 IMF 파고는 엄청난 위기였다.

특히, 웅진코웨이의 상황은 심각했다. 위축된 소비 심리로 인해 고가의 정수기 판매가 급감했다. 제품은 재고로 쌓였다. 은행은 대출금 상환을 연일 재촉했다. 구원투수로 새로운 사장을 선임했더니 한 달만에 사표를 냈다. 면접볼 때 멀쩡했던 사람이 건강을 이유로 사직했다. 회사가 망하면 연대보증한 자기 재산도 몽땅 날라간다고 판단한 탓이었다. 할수없이 저자 본인이 겸임하기로 결정했다. 백척간두에 내몰렸을 때 아이디어가 떠올랐다. '렌탈 비즈니스'였다. 월 2만 7000원을 렌탈 가격으로 대충 결정했다.

빈손으로 시작한 창업, 화장품업계 빅3 기적 

손에 가진 게 없는데 꿈은 자꾸 커져만 갔다. 결국 꿈을 누를 수가 없어서 창업을 결심했다. 브리태니커사를 다니며 익힌 백과사전 영업 경험이 유일한 자산이었다. 똑같은 백과사전을 갖고 나가도 저자는 남보다 두 배, 세 배, 심지어 열 배까지도 팔았다. 어떤 팀도 내가 맡아 가르치기만 하면 당장 전국 1등이 되었다. 그 결과 입사 몇 년 만에 상무로 초고속 승진을 했다.

88올림픽이 있었던 해에 코리아나화장품이 태어났다. 창업 초기엔 외국에서 수입한 제품을 판매했다. 프랑스 순식물성 화장품 '이브로쉐'였다. 저자는 방문판매 제품으로 판단, 화장품 전문가가 피부 상태를 설명하고 이에 맞는 맞춤형 화장품을 제안하는 '신방판'제도를 도입했다. 기존의 '화장품 아줌마'란 부정적 이미지에서 탈피, '뷰티 플래너'라는 전문가로 격상시켰다. 또 채시라 배우를 장기 전속 모델로 계약해 코리아나 브랜드를 상징하는 존재로 자리잡았다. 마침내 1990년대 초반 업계 3위에 올랐다. 이후 대형 화장품 회사도 방판을 강화하는 움직임을 보였다.  

회사를 끝까지 책임지는 것, 그것이 오너의 자리라고 생각한다. 회사가 흔들릴 때 그 무게를 함께 지지 않는다면 그 사람은 오너가 아니라 큰 지분을 소유한 주주일 뿐이다. 오너는 회사가 어려울 때 가장 먼저 호주머니를 여는 사람이다. 회사가 살아야 사람이 살고, 사람이 살아야 회사가 다시 큰다. 창업자가 끝까지 지켜야 할 자리는 거기에 있다고 믿는다.

AI 시대의 리더

관리자는 과거형이다. 조직원들을 통제의 대상으로 보고 “실수하지 마라”, “규정을 지켜라” 등의 지시로 가둬놓았다. 이런 관리자가 있는 조직에서는 안정이 있을지 몰라도 성장은 기대하기 어렵다. 리더는 미래형이다. 리더의 목표는 성장과 발전이다. 울타리 문을 활짝 열고 “저 너머에 더 푸른 풀밭이 있다. 같이 가자”라며 길을 안내하는 사람이다. 리더는 조직원들에게 “새로운 길로 가보자”라며 도전을 부추겨야 한다.

AI가 사람의 일을 대신하는 시대다. 변화는 기술이 만들지만 기적은 리더가 만든다. 기술이 눈부시게 발전할수록 특히 리더의 역할은 더욱 중요하다. 불가능한 목표를 향해 직원들의 가슴을 뛰게 만들고, 우리는 할 수 있다는 긍정의 에너지를 불어넣는 일은 기계나 기술로 대체할 순 없다. 사람만이 할 수 있고, 리더만이 가진 권한이자 역할이다. 경영현장에서 일하시는 모든 분들에게 책의 일독을 권한다.

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[100자평] 이런 말 자주 하면 부자 될 징조입니다

이런 말 자주 하면 부자 될 징조입니다
윤석금 지음 / 리더스북 / 2026년 7월

브리태니카 영업상무로 고속 승진했던 윤석금 경영인이 이후 웅진그룹을 출범시켜 회사를 성장시켜 나가는 여정은 한 편의 기업 영화를 보는 느낌마저 듭니다.

[경제경영] 리더의 질문법

리더의 질문법 - AI시대, 조직의 성과를 이끄는 최고의 리더십 전략 ㅣ 리더 시리즈
에드거 샤인.피터 샤인 지음, 노승영 옮김 / 심심 / 2026년 7월

지금 세상에는 온전한 정보를 얻고 더 나은 관계를 맺고 주변에서 벌어지는 일을 파악하고 남을 돕기 위해 겸손한 질문(답을 알지 못하는 질문을 던지는 섬세한 기술)을 실천해야 하는 이유가 어느 때보다 많다. 겸손한 질문은 그 자체로 목적이며 목적이 아니기도 하다. 겸손한 질문의 솜씨를 다듬으면 더 완전한 정보와 내용, 중요한 맥락을 파악하고 더 나은 의사결정을 내리는 데 직접적으로 도움이 된다. - '제3판 머리말'(탈진실의 시대, 질문은 어떻게 신뢰를 만드는가) 중에서

책의 공저자 에드거 샤인은 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수이자 '기업 문화의 아버지'로 인정받는 조직심리학의 대가이다. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. <조직심리학>(3판), <조직문화와 리더십>(5판), <리더의 질문법>(2판) 등 많은 책과 논문을 썼다.

공저자 피터 샤인은 캘리포니아에 있는 조직문화리더십연구소의 공동 설립자이자 최고 경영자로 전 세계 민간/공공 기관의 고위 경영진을 대상으로 조직 개발 사업에 대해 조언하고 있다. 스탠퍼드대학교에서 사회인류힉을 전공했고, 서던캘리포니아대학교 마셜경영대학원에서 공부했다. <리더의 덕목>(2판), <리더의 질문법>(2판) 등을 에드거 샤인과 함께 공저했다.

총 여덟 개 장편으로 구성된 책은 오만하게 단언할 것인가, 겸손하게 질문할 것인가(1장), 겸손한 질문은 태도이자 대화 기술이다(2장), 겸손한 질문은 어떻게 다를까?(3장), 겸손한 질문을 가로막는 문화(4장), 위계질서 안에서 신뢰 관계를 맺으려면(5장), 대화 도중에 실제로 일어나는 일들(6장), 원격 근무에서 겸손한 질문 실천하기(7장), 겸손한 질문 태도를 갈고닦는 법(8장) 등을 통해 겸손한 질문법을 설명한다.

겸손한 질문의 정의

겸손한 질문은 상대방에게 발언을 끌어내고, 자신의 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고, 상대방에 대한 호기심과 관심을 비탕으로 관계를 맺는 기술이다. 이는 단순히 질문을 던지는 것이 아니라 총체적 태도다. 자신의 질문에 대한 상대방의 반응을 경청하고, 공감하면서 대응하고, 관계 맺기 과정에서 자신을 더 많이 드러내야 한다.  

사람들이 맨스플레인(여자들은 모른다는 선입견을 가진 남성들이 아는 척 설명하려고 하는 행위)을 거북하게 여기는 것은 일과 삶에서 의사결정과 관계 맺기를 위험에 빠뜨리기 때문이다. 세상은 전문성을 질문보다 우대하기에 우리는 단언하고 자신이 얼마나 많이 아는지 과시하고 논쟁에서 이기는 것에 훨씬 큰 가치를 부여한다. 이기는 것, 옳음을 인정받는 것, 남을 설득하는 것—이런 승리가 사람들에게 얼마나 중요한지 그들은 거리낌없이 조작하고 지어내고 심지어 거짓말까지 한다. 참과 거짓이 의견의 문제로 전락했기 때문이다. 

우리가 ‘대안적 사실’ 개념을 받아들이는 과정에는 발전이라고 보기엔 수상쩍은 구석이 있다. 사소한 트집 잡기, 꼬치꼬치 따지기, 유리한 사실을 선별하기, 예외가 규칙을 입증한다고 주장하기 등 독선적 왜곡이 부지기수다. 이런 진실 부정이나 진실 왜곡이 정치에서는 전술적 필요악으로 간주될지도 모르지만, 관찰할 수 있고 측정할 수 있는 현실에 대한 진지한 논의에서는 결코 그렇지 않다.

오만한 단언 vs 겸손한 질문

복잡하게 상호의존하는 시스템에서 잘못 하나를 찾아 추궁하는 것은 비논리적이다. 무슨 일이 일어났고 언제 결정적 잘못이 벌어졌고 그 밖에 무슨 일이 일어나고 있는지 등등에 대해 열린 질문을 던지면 더 유용한 정보를 많이 끌어낼 수 있다. 이렇게 하면 겸손한 질문의 승수효과가 발생한다. 

겸손한 질문을 던지면 책임을 분산하여 더 폭넓고 장기적인 유익을 거둘 수 있다. 반면 오만한 단언은, 즉 확신을 품고서 엉뚱한 사람이나 엉뚱한 절차를 비난함으로써 오히려 부메랑을 맞을 위험을 초래할 수도 있다. ‘발본색원拔本塞源’이란 큰 명분을 앞세웠지만 신뢰를 허물면 누가, 무엇이, 어디가 관여했는지를 샅샅이 규명하는 겸손한 질문 접근법보다 훨씬 큰 대가를 치를 위험이 있다.

겸손한 질문은 태도이자 대화 기술이다

겸손한 질문은 도움을 베풀고 관계를 맺고 상황을 해석하는 행위로 이루어진다. 이때 가장 중요한 것은 상황을 더 자세히 파악하는 것이다. 상황이 달라지면 행동의 종류도 달라진다. 무엇을 언제 어떻게 물을지, 언제 자신을 드러내고 공감 반을을 나타낼지 민첩하게 판단해야 한다. 이 모든 요소가 어우러져 겸손한 질문 태도를 이룬다.

겸손한 질문의 목적은 관심과 호기심의 태도를 보임으로써 대화 상대방으로부터 비슷한 호기심을 불러일으킨다. 그런데 그 문을 열 수 있지만 관계가 발전하려면 자신의 태도에 상대방이 호응해야 한다. 태도는 몸짓, 선택한 단어, 어조, 때론 침묵으로 나타난다. 이를 통해 인내심과 호기심을 표현함으로써 상대방의 말문을 열게 한다. 왜냐하면 이 순간 상대방을 바라보고 인정하려 노력하는 나의 신호(자세 낮춤)는 상대방에게 심리적 안정감을 제공하기 때문이다.

옳은 질문은 

당신이 물을 생각조차 하지 못한 질문에 대한 답까지 끌어낸다

당신이 직업적으로 남을 돕는 사람이 아니더라도 순진무구한 질문을 던지면 놀랄 만큼 효과적으로 물꼬를 틀 수 있다. 최고의 리더십은 영웅적 이상을 되풀이하거나 검증되지 않은 이론을 전략으로 치장해 내세우는 것이 아니라 새롭고 더 나은 정보를 가진 누구에게서든 적시에 질문을끄집어내는 데 있다. 

겸손한 질문의 출발점은 태도이며 그 토대는 질문 형식의 선택이다. 우리가 현재의 맥락에서—자신의 기대와 선입견이 끼어들기 전에—상대방에 대해 더 많은 호기심을 품을수록 올바른 질문 흐름에 머물 가능성이 커진다. 대화에서 협조적 도움이라는 목적을 추구할수록 관계 개선의 여지는 커진다.(115쪽)

겸손한 질문을 가로막는 문화

미국 문화는 실용주의, 개인주의, 경쟁, 성취를 통한 지위 획득 같은 암묵적 전제를 부추긴다. 이 전제들은 임무완수를 중요시하며 여기에 개인주의가 접목되면 과제 달성이라는 목표의 수단인 관계 맺기, 팀워크, 협력은 상대적으로 홀대받는다.

이런 문화적 편견 때문에 단언斷言이 질문, 경청, 관계 맺기보다 높은 평가를 받는 일이 수없이 많다. 이는 사전에 합의를 형성하는 데 오랜 시간이 걸리고 업무에 방해된다는 이유로 인해 일단 결과를 낸 후, 개인적으로 대처하는 행위다. 이제 과제는 점점 복잡해지고 상호의존적으로 바뀌고 있다. 이런 상황에선 겸손한 질문을 통한 협력, 팀워크, 관계 맺기가 과제 달성의 필수 요소가 될지도 모른다.

겸손한 질문 태도를 갈고닦기

신뢰하는 관계를 맺는 것은 매우 빠르게 진행될 수도 있고 시간이 걸릴 수도 있다. 관건은 인간적이고 자연스러워야 한다는 점이다. 협력해야 하고, 상호의존성을 받아들일 자신감을 가져야 한다. 이를 확신한다면 업무적 거리를 유지하는 것이 반드시 이롭지는 않음을 인정해야 한다. 이것이 첫걸음이다. 스스로에게 이런 질문을 던져보라. '나는 겸손한 질문 태도가 필요 없을 만큼 정답을 확신하는가?'

결국 겸손한 질문의 요점은 이것이다. 권력은 단언과 통제의 오류 위에 세워지는 것이 아니라 상호 신뢰의 공통된 토대에서 형성되며 사실과 질문을 공유하는 데서 비롯하는 상황적 회복력 속에서 구축된다.(239쪽)

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[경제경영] 초풍요의 시대

이 책은 특히 오늘의 한국 사회에서 더욱 절실하게 읽힌다. 세계에서 가장 빠르게 풍요를 이뤘지만, 동시에 세계 최저 수준의 출생률과 사회문제가 될 정도의 번아웃, 치열한 경쟁의 그늘을 함께 안고 살아가는 나라, 우리는 물질의 결핍은 상당 부분 극복했지만, 여전히 '의미의 허기' 앞에서 자주 멈춰 선다. 그래서 저자들의 경고는 남의 이야기가 아니다. 목적과 만나지 못한 풍요는 붕괴로 향하고, 지혜와 만나지 못한 지능은 멸종으로 향한다. 진본 발전이란 결국 '더 많은 것'이 아니라 '더 나은 것'이어야 한다는 이 책의 메시지는, 속도를 최고의 미덕으로 삼아온 우리 사회가 가장 먼저 새겨야 할 명제다. - '한국어판 추천 서문' 중에서

책의 공저자인 피터 디아만디스는 실리콘밸리가 주목하는 혁신기업가로 15개가 넘는 하이테크 기업을 설립했다. 매사추세츠 공과대학(MIT)에서 분자유전학과 항공우주공학 학위를, 하버드 대학에서 의학박사 학위를 받았다. 현재 엑스프라이즈 재단 회장 겸 CEO로 있으며 구글과 3D 시스템스, 미 항공우주국(NASA)이 후원하는 실리콘밸리 소재 창업교육기관인 싱귤래리티 대학의 학장으로 있다.

공저자인 스티븐 코틀러는 뉴욕타임즈의 베스트셀러 작가이자 많은 상을 수상한 기자이며 플로우 게놈 프로젝트의 공동설립자 겸 연구책임자이다. <볼드>, <어번던스> 등 다수의 저서를 출간했는데, 그의 책은 40개 이상의 언어로 번역됐으며 뉴욕타임즈, 애틀랜틱 먼슬리, 와이어드, 포브스, 타임 등 80개 이상의 출판물에 게재됐다. 

"우리는 기술이 교육, 의료, 기회 측면에서 모두에게 풍를 안기는 미래로 접어들고 있다" - 젠슨 황, 엔비디아 CEO

인간, 신의 영역에 닿다

1968년에 "인간은 신과 같은 존재가 되었다"고 말한 이가 있었다. 그는 <홀 어스 카달로그>란 책을 출간한 스튜어트 브랜드로 그 근거는 바로 '기술' 이었다. 당시는 우주시대의 초기이자 컴퓨터 시대의 여명기였다. 하지만 이같은 그의 흥분은 무리였다.

가히 신만이 펼칠 수 있는 경이로운 기술이 개발되던 초기(1968년)의 메인프레임 컴퓨터는 그 사이즈가 유조선만 했고, 마이크로칩이 막 개발됐고, 총천연색 컬러 TV는 신기한 물건이었으니 말이다. 이후에 기술들이 진전되었을지라도 1968년엔 신에 비할 존재는 아니었다. 견습생 정도였다.

이후 일정한 주기로 성능을 두 배로 높이는 반면 비용을 낮추는 컴퓨터 칩 기술은 브랜드의 선언이 있기 3년 전인 1965년에 고든 무어가 소위 '무어의 법칙'을 발표했었다. 그는 컴퓨터 칩에 들어가는 집적회로의 수數가 18개월마다 두 배로 증가한다는 사실을 발견했었다. 이를 '기하급수 기술'이라고 말한다. 이는 기술의 가속이라는 폭주 효과를 발생시켰다.

이미 공저자들이 2012년에 출간한 <어번던스>에서 기하급수적 성장 곡선을 그리는 10개의 기술을 소개했는데, 이는 컴퓨터, 센서, 네트워크, 인공지능, 로봇공학, 3D 프린팅, 증강현실 및 가상현실, 생명공학, 블록체인이었다. 아무튼 이 기술은 컴퓨터 성능의 증가와 함께 '신과 같은 존재'란 역할을 충실히 수행했다고 볼 수 있다. 2012년부터 2022년 사이엔 해마다 컴퓨터 성능은 매년 10배씩 폭발적으로 성장했다.

이같은 기적의 시대를 살고 있음에도 우리 인간은 이를 체감하지 못한다. 그 이유는 바로 인간의 뇌가 이를 대규모로 처리할 수 있게 만들어져 있지 않기 때문이다. 20세기 들어서 신경과학 분야는 뇌와 컴퓨터를 비교하기 시작한 후 대도약을 이루었다. 우리는 인터넷을 '월드와이드맵', 유전자를 '코드', 우주를 '네트워크'라고 부른다.

정보 과부하는 뇌를 지치게 하고 정신을 위협하는 데 그치지 않는다. 아마도 인간의 주의력을 침범하고 점령하고 식민지화한다. 인간의 주의력 대역폭은 50~120비트에 불과하다. 현실은 고작 수십 비트 폭의 채널을 통해 인식된다. 타인의 말을 청취하려면 약 60비트의 주의가 필요하다. 두 사람이 동시에 얘기할 때 게임은 끝난다. 주의력이 모두 소진되기 때문에.

2024년 기준으로 사람들은 소셜 미디어를 하는 데 하루 평균 약 2.5시간을 소비한다. 금붕어의 주의력 지속 시간은 3.5초~9초 정도로 추정한다. 하루에 2시간 넘게 소셜 미디어에 빠져든 사람의 주의력 지속 시간은 이보다도 짧다. 이런 상태에 어울릴 법한 대상은 '배고픈' 곤충이다. 벌은 꿀을 찾아다닐 때 1~2초 만에 꽃에 머물지를 결정한다. 현대인의 뇌가 다른 생각으로 넘어갈지를 결정하는 데 필요한 시간도 딱 그 정도다.

더 큰 문제는 확증 편향이다. 정보 과부하에 직면하면 이는 과속 모드로 전환된다. 뇌는 핵심적 신념에 부합하는 사실을 찾아내고, 다른 모든 상반된 증거들은 무시함으로써 정보의 홍수를 견뎌낸다. 이는 인류의 선조가 아프리카 초원에 살 적에 형성된 메커니즘이자 DNA로 후손에 유전된 결과이다.

AI와 기술 융합이 만드는 새로운 문명

AI를 로봇공학과 합성생물학 그리고 다른 융합적 기술들과 결합해 중대한 난관에 도전하려는 기업인은 AI와 장기 재생을 융합하여 장기 부족을 해결하려 한다. 

장기 재생은 현미경으로 봐야 할 만큼 아주 작은 것에서 시작된다. 첫 단계는 환자의 피부 세포를 채취해 얻은 세포는 유도만능줄기세포로 재프로그램된다. 이후 이 줄기세포들은 유전적 호환성을 보존하도록 설계된 AI 기반 바이오리액터에 투입된다. 이때 AI가 조직 조립의 모든 단계를 모니터링한다. 다음 단계에선 3D 바이오프린터가 스캐폴드를 활용해 조직을 한 층씩 쌓아 올리면서 장기를 형성한다. 센서는 세포 성장을 위한 환경을 완벽하게 유지한다. 마지막 단계는 이식移植이다. 

지금껏 노련하고 뛰어난 인간 의사가 성공적 이식을 위해 오랜 시간 사투를 벌였지만, 이젠 로봇 의사가 이를 수행한다. 단발성이 아니라 조립라인을 갖춘 산업으로 변모한다. 인간의 장기를 대량 생산하려는 발명가 딘 케이먼은 자신의 이름으로 등록한 특허만 해도 1,500건에 달한다.

또 AI와 휴머노이드의 융합으로 노동의 한계를 넘어서고, AI와 합성생물학의 융합으로 멸종滅種을 되돌리기도 한다. 우리는 죽은 존재들과 공존하고 있다. 탈멸종脫滅種된 종들이 지금 우리 근처의 생태 보호구를 돌아다닌다. 태즈메이나 호랑이가 우리의 간을 먹어버린다 해도 딘 케이먼이 새로운 간을 배양할 수 있고, 아이로봇 마피아의 후손인 로봇 의사가 이를 제자리에 넣어줄 것이다. 우리는 기적을 일으키고 있다.

풍요의 디스토피아

풍요의 역설은 또다시 반복된다. 각가의 새로운 해결책은 일련의 새로운 문제를 낳는다. 다만 지금은 그 속도가 빨라지고 있다. 21세기엔 풍요에 따른 문제가 4천 년 뒤, 심지어 40년 뒤에 나타나지 않는다. 단 40일 만에 나타난다. 소셜 미디어가 정신 건강에 영향을 미치기까지 대략 그 정도 시간이 걸렸다. AI가 가짜 음성을 만들어내고, 대규모 언어 모델이 '합성 소음'으로 웹을 뒤덮는 데 걸린 시간도 대략 그 정도다.

이제 우리는 풍요의 어두운 면, 가령 통제 불능 AI나 바이오 테러, 취약한 민주주의에 시선을 돌리려 한다. 우리는 새로운 문제들을 탐구해야 한다. 동시에 이런 문제들을 만들어낸 바로 그 힘들이 해결책도 품고 있을 수 있다는 점을 기억해야 한다.

풍요의 시대는 곧 중독의 시대다. 기술이 이 위기를 만들어냈다면 이를 해결하는 데도 도움이 될 수 잇다. 휴스턴대학교에선 펜타닐이 혈액뇌장벽을 통과하지 못하도록 하는 항펜타닐 백신을 개발하고 있다. 또한 중독 자체를 되돌려서 증상이 아니라 원인을 치료하는 심리 요법도 연구되고 있다. 새로운 AI 모델들도 가능성을 보이고 있다. 소셜 미디어 게시물을 분석해 우울증의 초기 징후를 감지하고 위험군을 표시할 수 있다. 또한 블록체인 기반 처방 추적 시스템은 펜타닐 위기를 키우는 위조 공급망을 차단할 수 있다. 경주는 이미 시작되었다.  향후 10년 내에 중독을 초래하는 기계를 통제하게 될지 아니면 이런 시스템 때문에 정신이 망가진 최초의 종이 될지 판가름 날 것이다.

#초풍요의시대 #피터디아만디스 #일론머스크 #비즈니스북스 #샘플북서포터즈         

[조직관리/리더십]스스로 움직이는 팀

스스로 움직이는 팀 - 시키지 않아도 움직이는 팀의 비밀
곽자향 지음 / 한국학술정보 / 2026년 5월

"지시하지 않아도 움직이는 팀"은 환상이 아니다. 리더가 방향을 제시하되 답을 강요하지 않을 때, 구성원의 역량을 믿고 기다릴 때, 실패를 학습의 기회로 전환할 때, 진심으로 그들의 성장을 응원할 때, 사람들은 스스로 움직이기 시작한다. 그리고 그렇게 움직이는 사람들은 단순히 일을 하는 것이 아니라, 조직과 함께 성장한다. - '프롤로그' 중에서

책의 저자 곽자향은 사람이 성장하는 순간에 주목하는 코치이자 연구자로 경영대학원에서 코칭사이언스를 전공하며 중소기업 300명을 대상으로 코칭리더십의 효과를 검증했다. '왜 어떤 팀은 시키지 않아도 움직이고, 어떤 팀은 시켜도 안 움직일까?'라는 질문에서 시작된 연구는 이 책의 모든 주장과 제안의 근거가 되었다. 현재는 경희대학교 통합의료인문학 박사과정에서 인간의 전환과 의미 형성에 대한 연구하고 있다.

총 다섯 개 파트로 구성된 책은 시대가 요구하는 새로운 리더십(파트1), 코칭리더십의 네 가지 핵심 요소(파트2), 코칭리더십의 작동 원리(파트3), 상황별 맞춤 전략(파트4), 실행과 지속 (파트5) 등을 통해 제한된 자원 속에서도 사람의 마음을 얻고, 스스로 움직이는 팀을 만드는 것이야말로 중소기업 리더에게 주어진 도전이자 가능성임을 제안한다.

코칭리더십이란 무엇인가?

코칭의 어원은 '마차馬車'에서 유래한다. 15세기 헝가리의 작은 마을 코치에서 만들어진 사륜마차가 유럽 전역으로 퍼지면서 '코치'란 단어가 탄생했다. 당시의 마차는 '운송 혁명'이었다. 현위치에 있는 사람을 원하는 목적지까지 안전하게 이동시키는 수단이었기에. 코칭도 마찬가지다. 현 상태의 사람을 원하는 상태로 이동시키는 것이 바로 그 본질이기 때문이다.

그런데, 현대적 의미의 코칭은 1970년대 스포츠 분야에서 시작됐다. 테니스 코치였던 티모시 골웨이는 저서 <이너 게임>에서 이런 혁명적인 주장을 했다. 즉 선수의 진정한 상대는 코트 반대편이 아니라 스스로의 마음속에 위치하고 있다는 것이었다. 그래서 코치의 역할은 기술을 가르치기보다 선수 스스로가 자신의 잠재력을 발휘하도록 돕는 일이라고 강조했다.

이는 1980년대 비즈니스 세계로 도입됐다. 존 휘트모어는 저서 <성과 향상을 위한 코칭>에서 골웨이의 철학을 조직 환경에 적용했다. 그는 코칭의 정의를 '사람들의 잠재력을 극대화하여 성과의 높이는 것'으로 규정하면서 가르치는 게 아니라 배우도록 돕는 것이며, 해답을 주는 게 아니라 해답을 찾도록 이끄는 것이 바로 '코칭의 핵심'이라고 설명했다.

코칭리더십의 학문적 출발점은 스토웰과 스타세비치의 연구(1987년)로 거슬러 올라간다. 스토웰은 뛰어난 리더들은 단순히 지시하는 게 아니라 구성원 스스로 성장하고록 돕는다는 사실을 관찰, 이를 '코칭'이란 개념으로 설명했다. 리더가 구성원에게 지속적 피드백을 제공하고, 구성원 스스로 목표를 설정하고 해결책을 찾도록 지원하는 스타일이 '코칭리더십의 원형'이라고 했다.

이 대목에서 학문적 논쟁이 있어 왔다. 순수한 코칭과 조직 내 코칭리더십은 다르다는 점이었다. 순수한 코칭에서의 코치는 고객에게 목표나 답을 제공하지 않는다. 다만 스스로 답을 찾도록 돕는 것이 코치의 역할이다. 하지만 조직 내 리더의 상황은 다르다. 리더는 구성원에 대한 권한과 책임이 있으므로 조직의 목표 달성과 성과 창출에 대한 의무를 져야 한다. 따라서 리더십은 목표와 비전 설정, 권한 분배, 조직문화 형성 등 방향 설정과 영향력 행사에 중점을 둔다. 특히 중소기업의 경우엔 리더의 방향성 제시가 업무의 효율성 제고와 구성원의 심리적 안정감을 제공한다.

코칭리더십의 4가지 핵심 요소

방향 제시~ 스스로 목표를 세우게 하라

역량개발~ 답을 주지 않고 질문하라

수행평가~ 성장을 위한 피드백

관계~ 신뢰와 존중이 만드는 심리적 안정감

셀프리더십(스스로 이끄는 힘)

이 개념은 자기관리에서 출발했다. 1970년대 행동주의 심리학에선 외부 간섭 없이도 개개인이 스스로 행동을 통제할 수 있다는 점에 주목했다. 자기관찰, 자기목설정, 자기강화 등의 기법이 연구됐다. 하지만 자기관리엔 한계가 있었다. 주로 '어떻게 해야 하는가'에 초점을 맞춘 반면, '무엇을 해야 하는가' 또는 '왜 해야 하는가'에 관한 질문을 다루지 않았다. 이런 한계를 극복하기 위해 1980년대 중반 찰스 만즈가 '셀프리더십' 개념을 제안했다. 조직 입장에선 셀프리더십이 높은 구성원은 적은 관리 비용으로 높은 성과를 나타내는 '꿈의 인재'인 셈이다. 이 즈음 내가 근무했던 현대건설에선 정주영 회장의 지시로 '주인의식을 가져라'는 캐치프레이즈가 유행했었다.

반즈를 비롯한 많은 연구자들은 셀프리더십이 3가지 전략으로 구성된다고 제안했다. 행동중심전략, 자연적보상전략, 건설적사고전략 등이 그것인데, 행동중심 전략은 자기 행동을 관리하는 기술이고, 자연적보상전략은 일 자체에서 즐거움 찾기이며, 건설적사고전략은 '생각을 바꾸면 행동이 바뀐다'는 사고 패턴을 중시한다.

셀프리더십은 후천적인 능력이다. 학습 가능한 것이다. 중요한 것은 환경이다. 모든 것을 통제하고 지시하는 리더 밑에선 셀프리더십이 자랄 수 없다. 반대로 자율성을 중시하고, 실패를 용인하며, 성장을 지원하는 리더 밑에선 셀프리더십이 꽃핀다. 스스로 결정할 기회가 주어지니 자연스레 자기목표설정 능력은 발달한다. 이는 바로 코칭리더십의 역할이기도 하다.

셀프리더십의 이점

첫째, 관리 비용이 줄어든다

둘째, 대응 속도가 빨라진다

셋째, 혁신이 촉진된다

넷째, 조작몰입이 높아진다

다섯째, 이직 의도가 낮아진다

그렇다. 저자의 연구에서도 스스로 이끄는 능력이 높아질수록 조직에 대한 몰입도 높아졌음을 발견했다. 왜 이런 관계가 나타날까? 셀프리더십이 높은 사람은 자신의 일에 주인의식을 갖기 때문이다. 남이 시켜서 억지로 하는 게 아니라 스스로 선택해서 하는 일이라고 느끼는 것이다. 즉 조직의 목표와 자신의 목표는 연결되어 있다고 강하게 인식한다. 이것이 '스스로 움직이는 팀'이 만들어지는 메커니즘이다.

사람은 다 다르다

같은 조건 하에서라도 조직원들 모두가 같을 수 없다. 생긴 얼굴이 제각각인 것만큼 유형 또한 다양하다. 어차피 조직이란 한 사람이 특출하다고 해서 뛰어난 성과를 올리는 게 아니다. 한두 번 정도는 가능할지도 모르겠다. 그렇다. 조직은 개인이 아니라 팀 플레이가 강해야 한다. 조직관리에 있어서 유명한 질문이 하나 있다. '양이 이끄는 늑대무리'와 '늑대가 이끄는 양의 무리'가 서로 싸우면 누가 이길까?란 물음이다.

스타 플레이어(통합적발전형) 유형은 '높은 셀프리더십 + 높은 조직몰입'으로 모든 리더가 원하는 이상적인 구성원이다. 리더의 개입이 적더라도 이들은 스스로 잘 해낸다. 조직에 헌신하면서 자신의 성장을 추구한다. 리더는 다른 곳으로 떠나지 않게 잦은 대화를 통해 그 마음을 사전에 붙잡아야 한다. 

자유로운 영혼(자율적성장형) 유형은 '높은 셀프리더십 + 낮은 조직몰입'으로 역량은 뛰어나지만 조작에 애착이 약한 구성원이다. 말하자면 마음이 여기에 없는 사람들이다. 언제든 떠날 수 있다. 리더는 어떻게 해야 이들의 마음을 붙잡을 수 있을까? 떠나려는 이유를 선제적으로 조치해 주는 게 상책이다.

충성스러운 실행자(지원적의존형) 유형은 '낮은 셀프리더십 + 높은 조직몰입'인데 조작에 대한 애착은 강하지만 스스로 주도하는 힘이 부족한 구성원이다.즉 충성심은 만랩이지만 자율성 부족이라 성장이 더디고, 리더가 많이 챙겨야 한다. 한 가지 방법으론 '스타 츨레이어'와 연결해주어 이를 통해 배우도록 하는 것도 한 방편이다. 

이탈 위험군(자립부족형) 유형은 '낮은 셀프리더십 + 낮은 조직 몰입'으로 가잘 주의가 필요한 팀이다. 스스로 이끄는 힘도 약하고 조직에 대한 애착도 낮다. 쉽게 말해서 '그냥 월급 받으러 다녀요' 스타일인 셈이다. 본인도 불행하지만 조직에도 도움이 안 된다. 모든 노력에도 변화가 없다면 빠른 결단을 내려야 한다.

여기서 중요한 포인트는 모든 유형은 '무빙'한다는 것이다. '어떻게 사랑이 변하니?' 라는 연인 간의 대화처럼, 영원히 고정되는 것이 아니란 점이다. 예를 들어, '스타 플레이어'도 잘못된 리더십을 만나면 '이탈 위험군'으로 바뀔 수 있으며, 반대로 '이탈 위험군'도 좋은 환경을 만나면 '스타 플레이어'가 될 수도 있는 것이다. 앞서 분류한 유형이 결코 영원한 낙인이 아님을 명심해야 한다. 따라서, 팀 빌딩을 할때는 포트폴리오를 고려하는 것도 좋은 방책이다.

코칭하는 조직문화

리더 한 사람의 노력은 소중하지만 특정한 사람에게 의존하는 변화는 결코 지속되지 않는다. 진정한 변화는 문화로 자리 잡아야 한다. 이를테면 '우리 조직은 원래 이렇게 한다'는 식이 되어야 한다. 문화가 바뀌면 특정 리더에 의존하지 않는다. 리더가 바귀어도 문화는 남는다. 새로운 리더도 그 문화에 맞춰 행동한다. 나아가 이는 확산이 된다. 한 팀에서 다른 팀으로, 한 부서에서 다른 부서로 퍼진다. 코칭 문화가 자리 잡으면 성과도 따라온다. 특히, 중소업체 리더들에게 책의 일독을 권한다.

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