조선시대 참모들의 삶을 살펴보다

참모로 산다는 것 - 왕권과 신권의 대립 속 실제로 조선을 이끌어간 신하들의 이야기
신병주 지음 / 매일경제신문사 / 2019년 1월

조선은 500년 이상 장수한 왕조였고, 27명의 왕이 재위하였다. 각기 다른 개성을 가진 왕들은 체제의 정비가 요구되던 시기를 살기도 했고, 강력한 개혁이 요구되는 시기를 살기도 했다. 각기 다른 배경 속에서 즉위한 조선의 왕에게는 각가의 국정 목표와 방향이 있었고, 그 왕에게 발탁된 참모들은 시대적 과제 해결을 위해 역량을 발휘해 나갔다. - 머리말' 중에서

조선시대의 마흔 명 참모들 이야기 

이 책의 저자 신병주는 서울대학교 인문대학 국사학과 및 대학원을 졸업하였다. 서울대 규장각 학예연구사를 거쳐 현재 건국대학교 문과대학 사학과 교수로 재직 중이다. 조선시대 역사와 문화를 전공하고 있으며, 역사를 쉽게 전달해 주기 위해 노력하고 있다. KBS <역사저널 그날>, KBS라디오 <글로벌 한국사, 그날 세계는>을 진행했으며, JTBC <차이나는 클라스> 연산군과 광해군 편에 출연하였다. 현재 KBS라디오 <신병주의 역사여행>을 진행하고 있으며, 한국문화재재단 이사, 문화재청 궁능활용 심의위원, 외교부 의전정책 자문위원 등으로 활동하고 있다. 주요 저서로는 <조선 산책>, <왕으로 산다는 것>, <책으로 읽는 조선의 역사>, <조선과 만나는 법>, <조선평전>, <규장각에서 찾은 조선의 명품들>, <조선을 움직인 사건들> 등이 있다.

정도전의 기획 하에 출범한 조선은 당초 신권臣權정치를 표방하였기에 왕은 절대적인 권력을 누리기보다 참모들을 최대한 활용하여 국정을 운영해왔다. 조선시대 참모들은 최측근에서 왕을 보좌하면서도 한편으로는 철저히 견제하기도 했는데, 책에 등장하는 40명의 참모들은 대부분 자신에게 주어진 역사적 상황에서 정치적, 학문적 능력을 발휘하거나 국난을 극복했지만 왕의 판단을 흐리게 하여 결과적으로는 국정 농단의 주역이 된 인물들도 있다.

신권臣權의 신봉자 정도전, 왕조를 설계하다

고려 말, 당대의 지성을 대표하던 이색의 문하였던 정도전은 조선 창업의 주역이다. 그는 <시경詩經>의 '주아' 편에 실린 한 구절을 인용하여, "이미 술을 마셔서 취하고 큰 은덕으로 배가 부르니 군자께서는 만년토록 큰 복을 누리리라"라는 구절을 인용하여 궁궐의 이름을 경복궁慶福宮으로 정했음을 아뢰었다. 마찬가지로 근정전, 사정전, 강녕전 등의 이름도 정도전의 구상에서 나왔다.

근정전勤政殿~ 조선왕실을 상징하는 대표적인 정전

사정전思政殿~ 왕의 집무 공간

강녕전康寧殿~ 왕의 일상을 보내는 거처이자 침실

조선을 창업한 태조 이성계는 마치 자신의 수족手足과도 같이 움직이는 정도전을 깊이 신뢰하였고, 정도전은 그런 태조의 기대에 충분히 부응한 것이다. 태조는 경복궁으로 이름을 지은 지 약 3개월 후 점을 쳐서 길일로 잡은 12월 28일 마침내 이곳에 들어왔다. 길하다는 날을 골라서 만든, "군자 만년 큰 복을 누리리라"는 칭송으로 가득했던 경복궁은 태조가 들어가 산 지 채 3년도 못 가서 골육상쟁의 피비린내가 진동하는 '왕자의 난'이 일어나는 비극의 공간이 되고 만다. 이처럼 역사는 아이로니한 일이 벌어진다.

태종의 남자 하륜 

피로써 왕위를 차지한 태종 이방원을 조력한 많은 참모들 중에서 단연 돋보이는 인물이 바로 하륜이다. 그가 태종의 남자로서 보여준 대표적인 능력은 <연려실기술>의 기록에 전해 온다. 태종이 왕이 된 후, 아들에게 불만을 가진 태조는 고향인 함흥으로 돌아갔고, 태종은 아버지의 마음을 돌리기 위해 여러 번 사신을 보냈다. 그러나 태조는 오히려 이들을 죽이는 것으로 반감을 표시했다. 바로 그 유명한 '함흥차사' 고사의 유래다.

태조가 마음을 돌려 서울로 환궁還宮하는 날 태종은 아버지를 위해 큰 잔치를 베풀었다. 그런데 하륜은 태조의 분노가 아직도 풀리지 않는 것을 의식하여 장막의 기둥을 크게 만들자고 했고, 놀랍게도 명궁名弓이라 불린 태조가 태종을 향해 쏜 화살은 하륜이 미리 대비한 나무 기둥에 박혔다. 태종의 생명을 구한 하륜의 기지가 돋보이는 장면이었다. 

탁월한 균형감을 견지했던 황희

조선시대의 명재상하면 떠오르는 인물이 바로 황희 정승(1363~1452년)이다. 가히 영의정의 대명사라고 불려도 손색이 없는 인물이다. 그는 고려 말에 태어나 조선의 태조, 태종, 그리고 세종 때까지 관료로 활약했다. 90살까지 살았으므로 당시로 보면 무척이나 장수했으며, 24년 간 정승(19년간은 영의정)으로 활동했다. 더구나 87세에도 영의정을 지냈으니 얼마나 그가 백성과 왕으로부터 돈독한 신임을 받았는지 알 수 있다.

유배지에서 세종의 부름을 받고 다시 정승으로 복귀해서 우의정(1426년)에 이어 좌의정(1427년)이 되었는데, 그래 사위가 아전을 구타해서 사망하는 사고가 발생하자 동료 정승인 맹사성에게 사건의 무마를 부탁한 사실이 나중에 밝혀져서 파직을 당하는 수모를 겪는다. 1430년에는 사헌부에 구금된 이의 일에 개입햇다가 사헌부로부터 탄핵을 받아 파직되는 정치적 위기가 있었다. 청백리로 명성이 높았지만 한때는 매관매직과 뇌물 수수 사건이라는 정치적 오점을 남겼던 것이다.

몇몇 일화 때문에 황희에 대해서는 모든 의견을 수용하는 우유부단한 모습으로 기억하지만 실제 황희는 분명하게 자신의 의견을 주장하는 인물이었다. 강력한 왕권을 행사한 태종이나 최고의 성군 세종 앞에서도 자신이 옳다고 생각하면 주저하지 않았다. 황희에게는 단점을 보완할 수 있는 장점이 훨씬 더 많았고, 세종은 참모로서 황희의 이런 능력을 잘 활용하였다. 황희는 창업에서 수성으로 나아가는 태종과 세종 시기에 명참모로 활약했고 부드러우면서도 할 말은 다했기 때문에 명재상으로 남아 있다. 특히 오랜 국정 경험을 바탕으로 정치적 균형 감각의 보유자였다는 점은 그의 최대 장점이었다.

과학자 장영실, 세종의 믿음에 보답하다 

세종이 미천한 신분의 장영실에게 괸직을 제수한 것으로 우리들은 이해한다. 사실 장영실은 태종이 처음 발탁했다고 <세종실록>에 기록되어 있다.  나중에 세종은 상의원 별좌라는 직책을 장영실에게 주었는데, 이는 옷을 만드는 관청이었다. 당시 세종의 의도는 가까이 곁에 두고서 장영실의 솜씨가 과학에서 역량을 발휘하도록 배려했던 셈이다.

이후 장영실은 자신을 후원하고 배려한 세종에게 최고의 보답을 한다. 바로 자격루自擊漏다. 세종은 어떤 왕보다도 시간의 중요성을 인식하고 시계 제작에 총력을 기울였다. 앙부일구라고 불리는 해시계에서 일단의 성과가 나타났다. 그러나 해시계는 해가 없는 밤이나 비가 오거나 흐린 날에는 작동하지 못하는 한계를 지니고 있었다.

세종과 장영실은 이러한 한계 극복을 위해 힘을 합했고, 이것은 마침내 자격루의 발명으로 이어졌다. 자격루는 물을 넣은 항아리의 한쪽에 구멍을 뚫어 물이 흘러나오게 만든 기계였다. 물을 보내는 그릇 넷과 물받이 두 개로 구성되어 있는데, 떨어지는 물방울의 양을 이용해 시각에 따라 저절로 종이나 북, 징을 울리게 한 것으로, 일종의 자동 시간 알림 장치였다. 이름을 '자격루'라 한 것도 '스스로 쳐서 울리는 시계'라는 뜻이었다. 

문장가 김종직, 조의제문을 쓰다

김종직이 조의제문을 쓴 것은 초나라 회왕, 즉 의제의 죽음을 조문하기 위해서였는데, 숙부인 서초 패왕 항우에게 희생당한 어린 조카의 죽음을 안타까워하는 내용이었다. 표면적으로는 의제를 조문하는 내용이지만, 실질적으로는 단종의 왕위를 찬탈한 세조를 비판하는 내용이었다. 제자인 김일손은 스승의 이 글이 사림파 의식을 가장 잘 반영했다고 판단하여 사초(실록의 원고)에 실었다. 그러나 1498년 이 사초가 무오사화의 발단이 되었고, 결국 김종직은 부관참시를 당하는 화를 입었다. 이 희생은 역설적으로 사림파 영수 김종직의 이름을 후대까지 널리 기억하게 만들었다.

조광조, 훈구파의 반격으로 개혁의 꿈이 좌절되다

중종의 신임을 한 몸에 받은 조광조는 개혁정치를 펼치려고 했다. 그가 말하는 개혁이란 성리학 이념이 백성들에게 두루 미치는 사회를 만들려는 것이었다. 먼저 경연을 활성화해서 왕이 끊임없이 성리학 이념을 교육받게 했다. 다음으로 <소학>의 보급과 향약의 실시를 통해 성리학 이념이 지방 구석구석까지 전파되도록 노력했다.

그는 자신의 이상정치를 펼치려면 이에 동조하는 정치세력이 있어야 함을 알기에 기존의 과거 시험 대신에 현향과賢良科의 실시를 추진했다. 추천제였으므로 자신의 편을 드는 신진인사를 대거 영입하려는 목적이었던 것이다. 따라서 백성들에겐 이런 정책이 지지를 받을 수 있었지만 기득권 세력인 훈구파에게는 정치적 부담이었다. 

이후 위훈삭제를 시도하며 노골적으로 훈구파의 기득권을 박탈하려는 조광조 세력의 움직임에 훈구세력들도 더 이상 방관하지 않았다. 이들은 왕실이나 정치권에 심어둔 정치세력을 적극 활용해 총반격의 기회를 엿보고 있었다. 훈구파는 최고의 권력자 왕과의 만남을 자주 가지며 조광조의 위험성을 기회되는 대로 알렸다. 경연을 통해 왕을 압박하는 조광조가 왕권까지 넘보는 인물임을 거듭 강조했다.

남곤, 심정, 홍경주 등 훈구파들은 후궁인 경빈 박 씨와 희빈 홍 씨를 통해 중종에게 조광조를 모함하는 한편, 궁중 나인을 시켜 나뭇잎에 '주초위왕走肖爲王'(走와 肖를 합하면 趙가 되므로 조 씨가 왕이 된다는 뜻)’이라는 글씨를 유포시켰다. 나뭇잎에 새긴 글씨에 꿀을 발라 벌레가 갉아먹게 한 것이다. 한때는 최고의 참모였지만 여러 경로를 통해 들어오는 조광조의 전횡(권세를 혼자 쥐고 제 마음대로 함)과 왕인 자신을 압박하는 조광조의 개혁 드라이브에 지친 중종은 이제 더 이상 조광조의 후원자가 될 수 없었다.

유성룡, 위기 극복의 참모였다

<선조실록>과 <선조수정실록>에는 각각 유성룡의 졸기卒記가 기록되어 있는데, 공로와 과실이 교차하고 있다. 유성룡에 대한 긍정적인 이미지 이외에 "왕의 신임을 얻은 것이 오래였지만 직간했다는 말을 들을 수 없었고 정사를 비록 전단專斷(혼자 마음대로 결정하고 단행함)하였으나 나빠진 풍습을 구하지 못하였다"거나, "남의 잘못을 이해하고 감싸주는 힘이 부족하고 지론이 넓지 못하여 붕당에 대한 마음을 떨쳐 버리지 못했다"는 등 부정적인 언급이 많은 것은 <선조실록>과 <선조수정실록>의 편찬이 유성룡에 대한 반대 세력에 의해 기록되어 있는 점도 간과할 수가 없다.

<선조실록>이 북인의 관점에서, <선조수정실록>이 서인의 관점에서 기록되어, 남인의 영수인 유성룡에 대한 평가가 상대적으로 인색한 것이다. 피난을 간 선조를 대신하여 전시 정부 최고의 참모로 활약한 유성룡과 그가 남긴 임진왜란에 대한 반성의 기록인 <징비록>은 위기 때 참모의 역할을 잘 보여주고 있다. 

허균에 대한 새로운 평가 

허균(1569~1618년)에 대한 평가는 조선시대 내내 부정적인 흐름이 주류를 이루었지만, 오늘날에는 점차 그의 진보적인 사상을 긍정적으로 보는 견해가 대두하고 있다. 허균의 비극적인 생애는 무엇보다 그 스스로의 표현대로 '불여세합'하는, 즉 현실과 타협하지 못하는 강한 기질과 혁신적인 사상, 그리고 자유로운 행동가적인 면모에서 기인하였다. 세상과 타협하지 못한 허균은 그 세상을 자신에게 맞도록 바꾸려 했지만, 생각만 앞서갔던 무리한 시도는 역적이라는 부메랑으로 돌아왔다.

한때는 광해군의 큰 총애를 받았지만, 결국은 왕을 배신함으로써 처형으로 삶을 마감한 것이다. 그러나 성리학 질서만이 지배되던 사회의 흐름을 바꾸어보려 했던 허균의 시도는 개혁의 불씨로 남아 진보적인 사상이 자리를 잡는 데 일정한 역할을 하였다. 특히 불후의 명작 <홍길동전>의 유통과 보급은 그가 지향한 새로운 세상에 대한 꿈이 어느 정도 실현된 것으로 해석할 수가 있다.

역사는 과거와 현재의 대화

왕조 시대가 끝나고 국민이 주인이 되는 민주사회가 도래했지만, 반복이라는 역사의 속성을 고려할 때 조선시대의 이름난 참모들의 덕목들은 나름 의미가 있다. 목표 설정의 적합성, 적절한 정책 추진, 여론과 언론 존중, 도덕성과 청렴서으 소통과 포용의 리더십 등이 바로 그것이다. 현 정부의 참모들은 과연 과거의 참모들처럼 올바른 길을 걷고 있는 걸까?

판매보다 돈 관리가 더 중요하다

장사는 돈관리다 - '구멍'은 막고,'돈맥'은 뚫는 알짜 장사회계
후루야 사토시 지음, 김소영 옮김, 다나카 야스히로 감수 / 쌤앤파커스 / 2019년 2월

이 책은 작은 가게를 운영하던 한 사장님의 좌충우돌 회계 이야기입니다. 회계를 제대로 이해하지 못해서 겪었던, 웃기지만 차마 웃을 수 없었던 실패와 그 과정에서 얻은 교훈이 담겨 있습니다. 그가 직장생활을 그만두고 차린 꽃집 '케키하나'는 개업 초반에 아주 순조롭게 매출을 올렸습니다. 그러ㅏ 웬일인지 상황은 점점 삐걱거리기 시작했습니다. 아무리 팔고 또 팔아도 형편이 좀처럼 나아지지 않았죠. - ''감수자의 말' 중에서

매출 중심에서 '한계이익' 중심으로 경영 방식을 전환하다

이 책의 저자 후루야 사토시는 일본 온라인 쇼핑몰 라쿠텐에서 인기 꽃집 '게키하나'를 운영하는 사장님이다. 교재 회사 영업사원으로 20대에 연봉 8,000만 원을 받으며 승승장구했지만 돌연 퇴사, 한 달간 꽃 가꾸기를 배워 꽃집을 개업했다. 가게에 파리만 날리자 온라인 쇼핑몰로 전향해 매출을 올리지만, 결과는 늘 적자. 지푸라기라도 잡는 심정으로 회계사에게 '결산서 숫자 보는 법'을 배우기 시작했다. 적게 팔아도 많이 남기는 '한계이익' 원리를 배운 끝에, 파산 위기를 극복하고 V자 회복에 성공한다. 이를 계기로 '흑자 회계' 사이트를 운영하며 사람들에게 '흑자 노하우'에 관한 컨설팅을 해주고 있으며, 기업, 지방 단체, 대학을 대상으로 '돈 버는 회계' 강의도 한다.

그는 '회계의 신'이 알려주는 '한계이익'이라는 개념을 배우고 이익 중심의 회계에 눈을 뜬다. ‘한계이익’이란 한마디로 물건 하나를 팔았을 때 손에 쥐는 이익이다. 이 한계이익을 계산하게 되면 전체 매출에서 내 주머니에 들어올 실질적인 이익의 비율이 얼마인지, 어떻게 높일 수 있는지 알게 된다. 이익을 내는 데 도움이 되는 제품과 그렇지 못하는 미끼 제품을 구분해 판매량을 조절하고 광고비를 집행하게 되며, 한계이익률에 따라 손익분기점 매출액을 계산, 조절할 수 있게 된다. 이 개념을 통해 꽃집 장사의 흐름을 '매출' 중심의 경영에서 '이익' 중심의 경영으로 전환시키는 데 성공한다.

책은 '매출 중심의 장사가 위험한 이유', '이익이라는 본질에 집중하는 법', '손익분기점 너머의 숫자들', '가격 인상을 향한 고투', '흑자를 위한 실전 계산법 등 총 5장으로 구성되었는데, 폐업 위기에 내몰린 꽃집 사장님의 부활 스토리를 따라가다 보면, '어떻게 새는 돈을 막는지', '얼마를 팔아야 남는 장사인지', '흑자를 위한 최선의 가격은 얼마인지', '어떤 상품이 미끼 상품이고 효자 상품인지' 등 돈 관리의 모든 방법을 쉽게 배울 수 있다.

매출은 오르는데 왜 돈이 부족할까?

위 도표처럼 저자의 가게는 매출이 계속 오르는데도 불구하고 현금이 부족한 상태가 이어지고 있다. 매상이 늘어나는 상황임에도 도매상의 대금청구에 응하지 못하는 이유는 바로 '돈 부족' 때문임을 알 수 있다. 임기응변식으로 도매상에게 "미안하지만 조금만 기다려주세요"라고 사정해야 함에 따라 불안감 같은 것이 응어리처럼 남아 있었다.

당시 저자는 매일 따로 결산을 하지는 않고, 세금을 내기 위해 1년에 1번만 결산서를, 아니, 너무 바빠서 결산서도 제대로 작성하지 못하는 상태로 '어느 정도 매출이 있으니 아마 괜찮겠지. 아니, 이렇게나 잘 팔리는데?' 하고 생각한 것이 전부였다. 하지만 마음속으로는 아무리 납득하려고 해도 스스로 미심쩍은 부분이 조금은 있었던 것이다.

부족할 땐 빌리면 된다(?)

당시 저자의 꽃집 가게는 악순환이 계속되고 있었다. 이를 표현하자면 이렇다. '매출이 오른다~ 자금 조달이 악화된다~ 대금 결제가 자꾸 밀린다~ 은행에서 융자를 받는다~ 빌린 돈을 갚는다'는 식의 사이클로 꽃집이 운영되고 있었다. 이에 저자는 이를 당연시 여기고 그냥 매출을 올리는 데만 주력을 기울이고 있었다.

은행에서 융자를 받은 다음부터는 일단 가게 은행 계좌에 돈이 남게 되었다. 그렇지만 여전히 돈을 벌고 그것이 쌓인다는 것을 체감하지는 못했다. 왜냐하면 은행 계좌의 돈이 조금씩 부족해지면 그때마다 은행에서 다시 돈을 빌렸기 때문이다. 잠깐 숨통이 트이기는 했지만 돈을 버는 것이 아니라 그저 '돈이 부족하지는 않다' 정도만 느껴질 뿐이었다. 그래도 은행은 바로 돈을 빌려줬다. 왜? 가게의 매출액은 계속 늘고 있으니까 은행은 상환할 능력이 충분하다고 겉모습만 보고 판단했기 깨문이다. 

벌기 위해선 '관리회계가 필요해

팔든 팔지 못하든 간에 비용은 늘 발생한다. 이런 비용을 고정비라고 한다. 예컨대, 가게 임차료나 전기세 등이다. 반면에 팔면 팔수록 비용이 더 늘어나는 게 있다. 바로 '변동비'다. 만약에 어묵 장사를 한다면 장사가 잘 되서 어묵을 많이 팔수록 주재료인 어묵도 그만큼 더 필요한 법이다. 따라서 변동비란 가게마다 그 구분이 달라질 수도 있다.

이렇게 구분하는 까닭은 바로 돈을 벌기 위해서다. 말하자면 돈을 벌기 위한 회계인 셈이다. 결산서를 만들거나 세금을 내기 위한 회계는 '세무회계'인 반면, 돈을 벌기 위한 회계를 '관리회계'라고 말한다. 즉 관리회계를 배우고 숫자에 담긴 의미를 읽을 줄 알면 정말 돈을 벌 수 있다. 바꿔 말해 숫자를 읽지 못하면 돈을 벌지 못한다는 말이다. 사실 아는 것과 모르는 것은 천양지차다. 그러자면 먼저 자기 회사의 고정비와 변동비를 확실히 분류하는 것이 중요하다. 이를 정확히 알면 돈을 벌기 위한 계산이 아주 쉬워지기 때문이다.

얼마를 벌어야 돈이 남는지를 알아야 한다 

얼마를 벌어야 돈이 남는가를 파악하려면 '한계이익'의 개념을 알아야 한다. 설명하자면 매출액에서 변동비를 뺀 이익을 말한다. 알기 쉽게 말하면 매출액에서 판매하면 반드시 드는 비용을 뺀 것이 한계이익이다. 한계이익을 알면 마치 마법의 안경을 쓴 것처럼 얼마나 팔아야 자신의 가게가 돈을 버는지 알 수 있는 것이다.

"총수익(매출 총이익)은 이른바 일반 안경으로 보이는 숫자입니다. 그러나 한계이익이라는 마법의 안경이 있으면 본질적인 이익이 보여요. 지금까지 보이지 않았던 돈 버는 숫자가 보이는 안경이죠" 

머니 파워는 현 상황을 보여주는 거울이다

매출액~ 4억 5천만 원

변동비 합계~ 3억 5천만 원

한계이익~ 1억 원

'머니 파워'를 전문용어로 말하면 '한계이익률'이라고 부른다. 한계이익률은 한계이익을 매출액으로 나눈 값(%)이다. 위 예시를 토대로 한계이익률을 산출하면 22.2%가 되므로 이 수치가 바로 장사하는 가게의 머니 파워인 셈이다. 따라서, 우리들은 한계이익률이 높을수록 '머니 파워'가 강하다고 생각하면 된다.

한계이익률은 그 회사의 현재 상황을 비추는 거울이라고 해도 무방하다. 왜냐하면 향후 어떻게 나아가야 하는지 생각할 때 지표가 되기 때문이다. 이것은 회사마다 다를 것이다. 예시의 경우(22.2%)는 좋은 걸까, 나쁜 걸까? 이에 대해 저자는 "22.2%는 어디까지나 지표지만, 일단 기준점으로 알아두자면 제가 아는 한 25% 이하이면서 흑자인 회사는 드뭅니다. 그렇습니다. 한계이익률이 높으면 높을수록 회사가 그 상품으로 거둬드리는 수익이 많다. 즉, 머니 파워가 세다고 생각하시면 됩니다"라고 말한다. 따라서 높을수록 돈을 더 잘 벌 확률이 높다는 얘기가 된다.

손익분기점 매출

회사에서 상품을 매출하는데, 과연 얼마 이상을 팔아야 이익이 발생하는지 궁금할 것이다. 이처럼 이익이냐, 아니면 손해냐를 판단하는 경계선이 바로 손익분기점損益分岐点이란 개념이다. 즉 이 선線을 어느 방향으로 넘는가에 따라 이익이 되기도 또는 손해가 되기도 한다. 그러니까 손익분기점 매출액은 손실과 이익이 동일하므로 이익이 제로인 상태의 매출액을 가르킨다.

"지금보다 값을 내려 매출을 올렸을 때는 한계이익률이 내려가기 때문에 달성해야 할 손익분기점 매출액은 더 높아집니다"

매출울 올리는 전략으로 대개는 할인판매를 시도한다. 그러나, 회사의 이익은 판매량이 늘어남에 따라 증가하는 게 아니라 한계이익률에 따라 바뀐다는 사실을 깨달아야 한다. 다시 말해서 가격을 인하해서 판매할 경우에는 돈을 벌기 위해(이익을 남기기 위해) 뛰어넘어야 하는 매출의 허들이 그만큼 더 높아진다는 뜻이다. 그러니까 세일 행사를 위해 신규채용이나 광고비를 더 많이 쓰면 손익분기점 매출액은 덩달아 올라가야 된다. 

할인 판매의 무서움

할인 판매로 인해 한계이익률이 하락하면 오히려 밑 빠진 독에 물 붓는 격임을 이해할 수 있다. 그렇다고 할인이 무조건 나쁘다는 말은 결코 아니다. 판매가격의 산정산정이 그만큼 중요하다는 점이다. 즉 할인 행사를 실행하기 전에 한계이익률을 계산해서 시뮬레이션을 해보는 게 좋다. 실제로 어느 정도까지 팔아야 하는지 알고서 할인 행사에 임할 수 있기 때문이다.

"자영업은 한계이익률을 높이는 방향으로 나아가야 한다"

가격 인상의 위력

이해를 돕기 위해서 모든 상품의 한계이익률을 7% 개선하면 어느 정도 영향력이 있을지 시뮬레이션을 해보자. 즉 가게의 평균 한계이익률이 25%였기에 32%가 된다면 어떤 결과가 나타날까? 예를 들어, 연매출이 5억 원이라고 가정한다. 매출액에서 한계이익이 차지하는 비율이 25%라면, 한계이익은 5억 원×25%=1억 2,500만 원이다. 한계이익률이 32%가 되면 5억 원×32%=1억 6,000만 원으로 연간 3,500만 원이 개선되는 효과가 발생한다.

자금조달표의 의미

'자금 조달표'란 수중에 있는 돈을 파악하는 표이다. 이는 ‘회계의 신’이 저자에게 가르쳐 준 것인데, 쉽게 말해서 '용돈 기입장' 같은 것이다. 이를 통해서 좀 더 안정적인 자금조달을 도모할 수 있게 된다. 예를 들어 월말이 되면 돈이 부족할 때가 자주 있다. 그런데 자금 조달표를 쓰면 '지급해야 할 항목마다 얼마가 필요한가?', '만약 부족해진다면 그것은 언제인가?' 하는 것을 미리 파악할 수 있기 때문이다.

광고는 비용 대비 효과를 먼저 계산해보라

100만 원의 예산으로 광고를 냈을 때는 '매출이 100만 원 이상만 되면 본전 아니야?'라고 생각하기 쉽다. 하지만 이는 잘못된 판단이다. 광고비 대비 한계이익이 올라가면 흑자, 내려가면 적자인 것이다. 따라서, 한계이익이 광고비보다 높아야 한다는 전제가 필요하다. 그러자면 먼저 광고비 본전을 뽑기 위해 상품을 얼마나 팔아야 하는지 알아야 한다. 즉 광고비 금액과 한계이익의 금액이 같아지는 상품 수량을 계산해야 한다. 이는 광고비를 한계이익으로 나누면 필요한 상품 판매 수량이 산출된다,

고용은 비용 부담의 가능성을 먼저 검토하라

고용하기 전, 확인해야 할 사항들

1. 업무를 효율적으로 바꿔 현 인원으로 일할 수 없는가?

2. 고용하지 않고 대신에 외주로 하는 것은 불가능한가?

3. 고용해서 급여를 지급해도 자금 조달 상 문제없는가?

가게, 즉 사업을 시작하고서 매출이 늘어나며 일손이 모자랄 경우 대체로 인원을 늘려서 투입하는 실수를 범한다. 또 현재보다 매출액을 더 올려 규모를 더욱 키우고 싶을 때 역시 직원을 더 채용하고 싶어진다. 사실상 이에 대한 판단은 사장을 포함한 직원 1인당 한계이익이 얼마인지를 지표로 삼아야 한다. 이는 연간 한계이익을 총 직원 수로 나누면 1인당 한계이익이 산출된다.

저자 역시 이런 실수를 했던 경험이 있었다. 쓰디쓴 경험을 하고 나니 사람을 고용하기 전에 미리 확실히 계산해보는 것이 중요함을 깨달았던 것이다. 예전에는 직원의 급여를 지급하려고 은행에서 돈을 빌리거나 자신의 급여를 직원 인건비로 돌려서 충당한 적도 있었다. 이것도 숫자로 생각하면 잘 알 수 있다.

결산서상에서는 흑자로 보이더라도 사람을 고용했을 때 괜찮은지 점검하지 않으면 나중에 후회할 수 있다. 사람을 고용할 경우에 연간 어느 정도 돈이 드는지, 어떤 달에 자금이 부족해지지 않는지, 고용은 했지만 생각보다 실적이 오르지 않는 경우에는 어떻게 할지, 고용하고 나서 실적이 내려간 경우에는 어떻게 할지 등을 시뮬레이션하는 게 필요하다.

나아가 회사에 확실히 자본이 있더라도 신입 직원이 이익 창출에 공헌하지 못하는 경우를 가정해 몇 년 동안 회사 운영이 괜찮을지 파악해두면 안심할 수 있다. 이렇게 시뮬레이션을 해서 만약 자금이 부족해질 가능성이 있다고 느껴진다면 이 때는 직원을 고용할 시기가 아닌 것이다. 급여를 지급하지 못하는 경우라도 생긴다면 직원에게도 피해를 주게 되니까 말이다.

"매출은 느는데, 왜 이익은 늘지 않는지 고민하는 사업주는 이 책을 읽어야 한다"

문제해결을 위해 단순하게 생각하라

단순한 사고의 힘 5W1H
와타나베 고타로 지음, 안혜은 옮김 / 21세기북스 / 2019년 1월

지금 같은 복잡한 경영 환경에서는 고객조차 자신이 무엇을 원하는지 모르는 경우가 허다하다. 따라서 고객의 요구에 맞춰 표층적인 분석을 해봐야 이렇다 할 해결책이 나오지 않는다. 근시안적으로 경쟁사와 성능이나 가격 경쟁만 하려고 하면 자사의 목을 조르는 악순환에 빠지게 될 뿐이다. 이런 때일수록 Why를 거듭 자문하며 Big-Why(본질적인 목적)로 거슬러 올라가는 '원점 회귀의 사고법'이 중요하다. - '프롤로그' 중에서

5W1H의 활용법을 배운다

이 책의 저자 와타나베 고타로는 와세다대를 졸업했으며 영국국립레스터대 경영대학원(MBA)을 수료했다. 도시바에서 국내외 통신기기 사업 전략, 마케팅 전략, 아시아계 기업과의 합작 계획 입안 및 실행 등을 담당했다. 이후 대형 싱크 탱크로 옮겨 민간, 공공단체를 대상으로 하는 마케팅 리서치, 정책 및 전략 입안, 컨설팅에 종사했다.

유학 후 MBA 교육 업체인 글로비스의 기업 연수 부서에서 인재 개발, 조직 개혁 컨설팅, 강의 등을 담당했다. 현재는 주식회사 런위드파트너스 대표로서 기업의 사업 전략 입안과 업무 개혁을 위한 컨설팅(누계 약 1,000억 엔에 달하는 경영 자문), 조직 개발 및 조직 문화 개혁 컨설팅, 강연 등을 활발하게 펼치고 있다.

그는 일상 업무의 다양한 상황에서 수행 능력을 향상하게 시키는 가장 강력한 도구인 동시에 가장 간단한 도구로 5W1H를 소개한다. 누구나 알고 있는 5W1H가 이벤트 및 신제품 기획서, 고객에게 줄 제안서, 마케팅 계획서, 프레젠테이션, 조사 결과 보고 등 다양한 상황에서 어떻게 구현되고 조합되어 실질적인 성과로 연결되는지 여러 가지 사례를 통해 구체적으로 알려준다.

즉 업무 성과가 높은 사람은 5W1H를 단순히 정보를 정리하는 도구나 행동을 계획하는 틀로 사용하지 않는다고 한다. 그들은 When, Where, Who, Why, What, How를 각각 시간/과정 축, 공간/장소 축, 인물/관계 축, 목적/이유 축, 사상/내용 축, 수단/과정 축과 같은 기준 개념으로 삼고, 시야를 넓혀서 누락을 방지하는 사고 체계로 사용한다. 이처럼 5W1H를 어떻게 활용하느냐에 따라 업무의 성패가 갈린다. 과제 제기, 아이디어 발상, 설득력 있는 전달, 문제 해결이 필요할 때 넓은 시야로 본질에 접근하는 5W1H를 분해하고, 자유롭게 조합해서 사용하는 방법을 알아보자. 

제품만 보는 순간 생각은 멈춰버린다

애플의 스티브 잡스는 "컴퓨터로 무엇을 할 수 있느냐보다 창조적인 사람이 컴퓨터로 무슨 일을 하느냐가 중요하다"라고 말했다. 기술자는 제품과 사양에 집중하기 마련인데 여기서 한 걸음 물러나 '제품'을 사용하는 고객의 행동을 착안해야 '일'이 보인다. 이와 같이 Big-Why에 접근하고 시야를 넓히기 위해서는 사고를 도약, 전환하는 것이 중요하다.

"우리는 전동 드릴이라는 제품을 파는 게 아니라 '구멍을 뚫어 아이의 사진을 벽에 걸고 행복을 느끼는 일'이 가능해지도록 돕는다" 

질문을 던져 새로운 관점을 찾아낸다

발상 시야를 넓히고 싶으면 먼저 그러한 접근 방식에서 벗어나 ‘현재의 제품과 서비스를 다른 각도에서 다시 파악하는 작업’이 필요하다. 그때 효과적인 사고 체계가 5W1H다. 언제, 어디서, 누가, 왜라는 ‘질문’을 던지면 새로운 관점이 조금씩 나타나면서 같은 사고의 연장선상에서 더 좋은 품질, 더 많은 기능에 관한 고차원적인 아이디어를 낼 수 있다.

5W1H를 발상의 지렛대로 삼으면 기존에 없었던 새로운 가치의 제품과 서비스가 탄생한다. 

3C+4P에서 놓치기 쉬운 논점을 체크한다

Why(왜 그 시장인가?) 아래 1. Why-Where(어디서 경쟁할 것인가?), 2. Why-Who(누구를 겨냥할 것인가? 누구와 경쟁할 것인가?) How(어떻게 경쟁할 것인가?) 아래 3. How-What(무엇으로 경쟁할 것인가?), 4. How-When(언제 전개할 것인가?), 5. How-5W2H(구체적으로 어떻게 할 것인가?)의 총 다섯 가지 기본 논점으로 구성되어 있다. 바로 이것이 경영자가 던지는 간단하면서도 본질적인 질문이다.

처음부터 세부사항으로 들어가지 않는다

지나친 정보와 지식은 오히려 사고의 생산성을 떨어뜨린다. 이러한 사고 구조에 빠지지 않으려면 탄탄한 의문 검증 절차를 확실하게 밟아야 한다. 업무 성과가 높은 사람은 처음부터 원인과 전략같은 세부적인 사항으로 뛰어들거나 무작정 일부터 벌이는 것이 아니라 '어떤 구조와 과정을 통해 그 문제를 해결할까'’를 먼저 생각한다. 3W1H 단계이다.

문제 영역을 예리하게 좁히기 위한 5W1H

중요한 것은 마구잡이로 관점을 많이 내는 것이 아니라 '이 관점에서는 무엇이 보일까', '이것과 저것이 문제일 경우 이 관점으로 분석해보면 차이를 증명할 수 있지 않을까'라고 항상 가설을 세우면서 문제 영역을 예측해보는 것이다.

또한 우리는 무언가를 분석할 때 늘 같은 관점으로 대상을 파악한다. 환경 변화가 극심한 오늘날에는 고객의 구매 행동과 요구, 트렌드의 변화를 따라잡아 문제 영역을 적절하게 도려내야 한다. 이때 5W1H가 큰 힘이 된다.

단순하게 생각해라

결국 비즈니스나 업무는 5W1H의 집합체다. 아무리 훌륭한 프레임워크로 어려운 분석을 하더라도 5W1H로 단순하게 구현하지 않으면 안 된다는 사실을 깨달아야 한다. 세상의 분쟁이나 인생의 고민도 모두 5W1H의 소소한 엇갈림과 모호함 때문에 발생하기 때문이다. 이미 우리 모두 어릴 시절에 배웠던 이 육하원칙을 일상에서, 그리고 비즈니스에서 효과적으로 활용하자. 

노르웨이 오일펀드 운용에서 배워야 할 교훈

노르웨이처럼 투자하라 - 꾸준히, 조금씩, 착하게, 세계 최고의 부를 이룬 북유럽 투자의 롤모델
클레멘스 봄스도르프 지음, 김세나 옮김 / 미래의창 / 2019년 2월

노르웨이는 1971년부터 해저 유전에서 석유를 채굴하기 시작해, 1996년부터 원유 사업에서 나오는 수익금으로 전 세계에 투자를 히고 있으며, 1988년 이후 주식으로까지 투자 대상을 넓혔다. 거대 석유 회사, 스탓오일에 대한 국가 지분에서 나오는 분배 이익금(배당금), 석유사업에 대한 세금, 그리고 정부가 직접 참여하는 석유사업에서 발생하는 수익이 모두 공식 명칭 '노르웨이 정부 연기금'인 노르웨이 오일펀드로 유입된다. 이로써 자국 경제가 과열되는 것을 막으면서 미래 세대 또한 노르웨이의 번영과 함께 누릴 수 있도록 하자는 것이다. - '서문' 중에서

노르웨이 오일펀드에서 지혜를 배운다

이 책의 저자 클레멘스 봄스도르프는 프리랜서 언론인이자 북유럽 특파원이다. 2012년에서 2014년까지 미국 최대 경제 전문 일간지인 <월스트리트저널>에서 근무했다. 특파원협회 벨트레포터의 회원이며 스칸디나비아 국가들과 금융 및 문화를 주제로 한 글을 쓰고 있다. <포쿠스>, <디차이트>, <월스트리트저널>, <내셔널지오그래픽>, <디벨트>, <비어트샤프츠보헤> 및 <아트뉴스페이퍼> 등의 매체에서 그의 칼럼을 볼 수 있다.

노르웨이 오일펀드는 한마디로 대한민국의 국민연금과 같은 것이다. 국민연금과 다른 것이 있다면 오일펀드의 돈은 국민들의 연금에서 나오는 것이 아니라 노르웨이 석유 수익에서 나온다는 것이다. 얼마나 좋을까? 그렇다. 노르웨이는 자타가 공인하는 세계 최고의 부자 나라이며, 아직도 해저에는 무진장 석유가 매장되어 있다. 거기에 오일펀드까지 말이다. 부럽지 않은가? 

우리가 배워야 할 교훈이라면, 이들은 자연의 축복을 함부로 낭비하지 않으며, 오롯이 미래 세대를 위해 투자하고 있다는 점이다. 또한 세계 최대 국부펀드로 성장한 오일펀드를 통해 가치투자의 정석을 보여주고 있는 것이다. '꾸준히, 조금씩, 그리고 착하게' 말이다. 1998년 주식에 투자한 이후, 노르웨이 오일펀드의 연평균 수익률은 6%를 기록하고 있는데, 이는 주요 벤치마크 지수인 독일의 DAX보다 높은 수치이다. 오일펀드가 특히 오로지 수익만을 쫓지 않고 비윤리적인 기업을 투자 대상에서 제외한 점을 감안한다면, 6%의 수익률은 더욱 더 의미가 깊다.

돈의 축복을 대하는 현명한 자세

"노르웨이 오일펀드는 네덜란드 병에 걸리지 않기 위한 노르웨이식 처방전이라고 하겠다. 자원 사업에서 들어오는 수입을 해외에 외환으로 투자함으로써, 노르웨이 크로네에 대한 수요를 제한해 자국 통화의 강세를 막는 것이다. 이를 통해 노르웨이는 석유가 없는 미래를 대비하고 다른 부문들이 계속 경쟁력을 유지하도록 하고 있다. 미래를 내다보는 이러한 대응법에 대해 미국 경제학자이자 노벨상 수상자인 조지프 스티글리츠 교수는 칭찬을 아끼지 않는다. "천연자원을 여러 세대에 도움이 되는 방식으로 투자하는, 현명한 대책을 제시하고 있는 노르웨이는 경탄 받아 마땅하다" - '40쪽'에서

지하자원 덕분에 갑자기 부유해진 국가들은 많다. 하지만 이런 축복에 제대로 대처한 나라는 별로 없다. 오히려 국민들이 고통을 겪눈 경우도 많다. 경제학자들을 이를 가리켜 '자원의 저주'라고 말한다. 국민 전체에게 귀속되어야 할 부부를 소수의 정치집단 또는 엘리트 계급들이 이를 착복하거나 횡령해서 해외로 빼돌리는 등 사리사욕이나 채우고 국민들의 미래에는 전혀 투자를 하지 않았기 때문이다.

한편, 네델란드 병이란 도대체 무엇일까? 수십 년 전 네델란드도 자국에서 막대한 양의 가스를 발견했지만, 노르웨이처럼 미래를 내다보지 못하고 수입금을 해외에 투자하지 않았던 것이다. 가스의 높은 수출 비중은 결과적으로 네델란드 통화 휠던의 환율을 치솟게 만들었고 이로 인해 다른 부문들은 경쟁력을 잃엇으며, 통화 강세로 소비자들의 수입 수요가 증가하면서 이로 인해 내수 경제가 악화되는 양상을 맞이했다. 이후 호황이 지나가자, 네델란드의 경제성장은 멈추고 말았다.

수익률이란 무엇인가?

농업을 영위하는 농부는 감자를 수확물로 인식한다. 그렇다면 금융 자산의 수확물은 무엇일까? 그렇다. 바로 '돈'이다. 이제 수익률을 알아보자. 농업에선 수확물을 재배하는 면적 1헥타르당 감자 몇 톤이라고 표현한다. 투자에선 이를 백분율로 표시한다. 쉽게 말해서 몇 %로 말이다. 예컨대 10,000원을 투자해서 15,000원을 만들었다면 수익률은 50%가 되는 것이다. 투자에 있어서 중요한 개념이 바로 수익률이다. 이는 투자 성과를 나타내는 척도이자 지표이기 때문이다.

노르웨이 오일펀드는 1998년 이후 연 평균 수익률 6%를 기록했다. 연간으로 따지면 최저 마이너스 23.3%부터 최대 25.6% 사이를 오갔다. 이 오일펀드는 당연히 포트폴리오를 구성한다. 여기서 중요한 점은 구성을 자주 바꾸지 않는다는 것이다. 사실상 훌륭한 포트폴리오의 핵심은 평균 수익률이 좋고, 관리하는 데 시간과 돈이 많이 들어가지 않는다는 데 있다. 물론 다른 펀드들도 펀드매니저들이 심사숙고해서 종목들을 분석, 선정해 포트폴리오에 편입한다. 그런데, 오일펀드의 경우 매니저들의 종목 선별 부담이 비교적 덜하다고 한다. 

단타 거래를 선호하는 개인 투자자들이 거래를 자주 하지 않는 투자자들보다 일반적으로 더 적은 수익률을 낸다는 수많은 연구 결과들이 있음을 명심하라. 이는 전자가 (적절한 벤치마크를 따르는) 시장보다 더 높은 목표를 달성하는 경우가 거의 없기 때문이다. 단타에 익숙한 투자자들은 기껏해야 아주 적은 수익을 내거나 그도 아니면 아예 손실을 볼 뿐이고, 여기에 더해 잦은 거래로 인해 수수료만 더 냄으로써 수익이 더욱 감소한다. 때로는 수수료 절감을 통해 연 0.5%의 수익을 더 낼 수도 있음을 기억하자.

주식에 대한 지침

주식 투자에 대한 노르웨이 오일펀드의 벤치마크 지수는 현재 FTSE 글로벌올캡(Global All Cap)이다. 이 지수에선 2017년 12월 말 기준으로 선진국과 신흥공업국(주로 이머징 마켓 또는 약칭 EM이라고 불린다)의 약 7,400개 기업이 대형주, 중형주, 그리고 소형주라는 3개의 표준 세그먼트로 분류되어 있다.

주식 투자의 추이

2016년 12월 31일 기준 노르웨이 오일펀드가 보유하고 있는 10대 기업을 살펴보면 세계 최고의 기업들이 총망라되어 있음을 알 수 있다. 즉 스위스의 거대 식품기업 네슬레, 영국의 석유회사 셸, 미국의 기술기업 애플, 구글의 모기업 알파벳, 마이크로소프트, 스위스의 제약사 로슈, 노바티스, 미국 자산운용기업 블랙록, 미국 석유회사 엑슨, 미국 제약사 존슨앤존슨 등이다. 

애플, 네슬레, 블랙록 같은 세계 주요 기업들의 최대 주주가 된다는 것이 언뜻 보기에는 광범위한 분산 투자와 별 상관이 없어 보이기도 한다. 그러나 조금만 더 자세히 살펴보면, 노르웨이 오일펀드가 상위 5개 기업에 190억 유로를 투자했고 이들 기업이 실제로 최대 개별 주주로 꼽히고 있음에도 불구하고, 이들 5개 기업 전체 주식이 노르웨이 오일펀드에서 차지하는 비중은 그다지 크지 않다. 예를 들어, 네슬레의 비중은 전체의1% 정도다. 그러니까 오일펀드가 주식에 투자한 전체 금액이 100유로라고 하면, 네슬레에 1유로 정도밖에 투자하지 않았다는 얘기다.

노르웨이 투자공식 

노르웨이는 풍부한 석유 때문에 늘 특별한 경우라고 언급된다. 그리고 그저 운이 좋았다고들 이야기한다. 그러나 노르웨이보다 가난한 국가나 그저 자산을 불리려는 개인들도 노르웨이처럼 미래를 내다보며 행동할 수 있다. 물론 개인은 국가가 아니고, 민간 투자자는 수십억을 가진 오일펀드가 아니다. 그럼에도 불구하고 노르웨이와 일반 개인 투자자들은, 둘 다 체계적으로 자산을 증식하기 위해 정기적으로 돈을 투자한다는 점에서 서로 비슷하다.

노르웨이 오일펀드는 먼 미래에도 건실한 재정 상태를 유지하기 위해서 장기적으로 그리고 다양하게 분산 투자를 실시하고 있다. 이와 동시에 노르웨이는 예측 불가능한 것들에 대한 대비책도 마련해놓고 있다. 많은 개인 투자자들이 원하는 것이 바로 이것이다. 노르웨이의 투자공식을 이용해, 우리는 세계 최대의 펀드 중 하나로 꼽히는 이 펀드가 어떻게 움직이는지 배울 수 있다. 

분산투자에 적당한 주식 찾기

개인 투자자인 우리들이 글로벌 큰손을 따라 개별 주식들을 대거 매입하는 것은 사실상 불가능할 것이다. 예를 들어, FTSE 글로벌올캡이나 이와 비슷한 지수의 상위 500개 종목을 사들이는 것만 해도 거의 불가능하다. 엄청난 금액을 투입한다 할지라도 해당 주식의 높은 가격 때문에 종목당 10개 미만의 주만 취득할 수 있을 뿐이며, 매수에 따른 수수료도 만만치 않다.

어쩌면 상위 10개 주식만 매수하는 건 가능할지도 모른다. 2017년 중반 여기에는 애플, 페이스북, 마이크로소프트, 그리고 네슬레 등이 포함돼 있었는데, 이들은 지수의 8%만을 대표할 뿐이었다. 즉, 여기에만 투자한 사람은 시장의 꼭대기 일부분만을 모방할 뿐이며, 따라서 분산 투자와는 거리가 먼 것이다. 노르웨이 오일펀드 방식을 따라 하는 투자 전략과는 전혀 맞지 않는다는 이야기다. 그렇다면, 개인 투자자들을 위한 대안은 무엇일까? 특정 지수의 구성과 성과를 수동적으로 모방하는 상장지수펀드(Exchange Traded Funds), 즉 ETF에 가입하는 것이 한 방법이 될 수 있다.

지속적인 투자가 핵심이다

한 가지 일을 꾸준히 한다는 건 사실 어렵다. 그런데, 노르웨이 투자공식의 핵심 요소는 지속적인 투자다. 시장이 널뛰기를 하든 아니면 차분하든, 그건 중요하지 않다. 계속해서 포트폴리오를 불려나가라. 우리들의 경제 상황이 바뀌어서 갑자기 저축할 돈이 더 많아지거나 더 적어지게 되는 경우에만 투자금의 액수를 조정하면 된다.

따지고 보면 직장인들의 수입은 노르웨이 오일펀드보다도 훨씬 더 안정적이다. 따라서 직장인들이 규칙적으로 투자하는 금액은 노르웨이 오일펀드보다도 훨씬 더 변동이 적을 것이다. 혹시 수입이 불규칙한 자영업자나 프리랜서라 하더라도 매월 일정한 금액을 투자하고, 경우에 따라 연말에 당초 생각보다 여유 자금이 더 생긴다면 이 돈을 추가로 불입할 것을 추천한다. 이렇게 함으로써 우리들은 노르웨이의 모델에 따라 처음 정한 금액을 꾸준히 투자하게 되는 셈이다.

대주주 노르웨이 오일펀드의 힘

노르웨이 오일펀드의 투자 배제 결정은 바로 언론의 비상한 관심을 끌고, 해당 기업을 위협하는 수많은 부정적인 보도들이 쏟아진다. 예를 들어, 노르웨이 오일펀드가 윤리 규칙을 마련한 직후 투자 대상에서 제외하기로 한 기업 중에 월마트가 있었다. 이같은 결정에 대해 영국의 가디언은 "최대의 연금 펀드, 월마트를 보이콧하다"라고 보도했고, 미국의 경제전문지 포춘은 "월마트에 대한 노르웨이의 결정: 우리는귀사의 주식을 원하지 않는다"라는 제목으로 기사를 내보냈다.

왜 이런 발표를 했을까? 월마트가 아동 노동을 허용하고 근로자들에게 무급 초과근무를 강요함으로써 인권과 노동자의 권리를 심각하게 침해했다는 것이 그 이유다. 노르웨이 주재 미국 대사의 항의도 아무런 도움이 되지 않았다. 오히려 그 덕분에 노르웨이 오일펀드는 전 세계적으로 커다란 반향을 불러일으켰다. 소위 '윤리적인 투자'를 일깨운 사건이었다. 

최초의 결정

오일펀드는 오직 해외에만 투자해야 한다는 점이 처음부터 분명히 명시됐다. 자국 통화인 크로네의 강세를 막기 위해서였다. 또한 펀드의 대부분은 미래를 위해 재투자되어야 하고, 정부 예산에는 아주 일부만 사용될 수 있도록 했다. 마구잡이로 국고에 석유 자금을 쏟아붓던 과거에 비하면 훨씬 더 적은 금액이었다. 석유 사업에서 비롯된 모든 수익금은 일단은 무조건 펀드로 불입되고, 그러고 나서 국가가 운용할 수 있도록 한 것이다. 이렇게 펀드 수익의 쓰임새에 대해 매우 엄격한 제약을 두어 한번 펀드에 들어간 돈을 다시 빼내는 것을 상당히 어렵게 만들었다. 

1996년 5월, 최초 자금이 펀드에 불입된 이래 이 종잣돈은 점차 불어나서 2017년 최초로 1조 달러를 넘어섰다. 1996년 당시 노르웨이 인구 437만 명의 1인당 투자액 약 54유로는 2017년 160,000유로라는 엄청난 금액이 되었다. 성경에 나오는 "처음은 미약했으나 나중에 창대하리라"라는 구절처럼, 노르웨이 오일펀드는 네델란드 병을 교훈 삼아 새로운 교훈을 창출했다.

국민연금 운용도 미래를 위해 투자하자

한국의 최대 기관투자가로 불리는 국민연금의 운용을 보노라면 한심할 때가 많다. 우선 기금을 운용함에 있어서 정책적 판단을 하는 사람이 소위 현 여권의 낙하산 인사이다. 정치적 보상 차원에서 심어준 인물이라고 보면 된다. 이는 기금 운용을 중립적으로 내지는 독자적으로 할 수 없으므로 정치적 판단에 휘둘릴 수 있다는 얘기다. 얼마 전에도 외국인 투자자의 대량 매도로 인해 국내 주식시장 상황이 심상치 않게 돌아가자 주식시장 부양차원에서 무조건 매수를 하는 그런 행태를 반복했다. 이런 구태의연한 투자 때문에 연금이 크게 줄어든다면 누가 책임질 것인가? 비록 책임자를 찾아낸들, 깨진 쪽박을 어찌한단 말인가?

최신 비즈니스 트렌드를 살펴보다

하버드 비즈니스 리뷰 경영 인사이트 Best 11 - 리더가 반드시 알아야 할 최신 비즈니스 트렌드
마이클 E. 포터 외 지음, 이희령 옮김 / 매일경제신문사 / 2019년 1월

<하버드 비즈니스 리뷰>에서는 신기술부터 인사 관리에 이르기까지 오늘날 기업 리더가 맞닥뜨린 가장 중요한 도전과제를 검토한다. 단순히 유행어나 머리기사를 모니터링하는 것이 아닌, 기업이 새로운 기술과 특정한 맥락 속에서 발견되는 현실을 어떻게 접목해야 할지 내다보는 작업이다. 또한 오늘날 연구자와 실무자가 어떻게 대응하고 있는지 알아보기 위해 계속적으로 이슈가 됐던 경영상의 과제를 되돌아보는 작업도 포함된다. - '프롤로그' 중에서

최신 비즈니스 트렌드를 살펴보다

이 책은 하버드대 마이클 E. 포터 교수를 포함한 여러 명이, 기업이 마주한 도전 과제와 최신 비즈니스 트렌드를 살펴본다. 기업들은 기존의 기술을 추월할 만한 새로운 기술이 뭔지를 잘 파악하지만 과연 그런 일이 언제 일어날지는 명확하게 예측하지 못한다. 그래서 어떻게 변화의 소용돌이를 헤쳐 나갈지에 관해서 전문가들이 선정한 11가지 경영 이슈를 체계적으로 정리했다. 즉 새로운 마케팅 방식이나 리더십 스타일, 신기술의 양면성, 데이터 활용 방법 등 다양한 주제를 담았다.

책은 총 11장으로 구성되었는데, 챕터 1(기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다)에선 론 애드너와 라훌 카푸어가 관련 기술, 서비스, 기준, 규정 등 타이밍 판단의 요소를 설명함으로써 기업이 신기술 도입 타이밍을 올바르게 판단할 수 있도록 도와준다. 챕터 2(블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다)에선 비즈니스 디지털 혁신을 연구한 마르코 이안시티, 카림 R. 라카니 등이 블록체인에 대해 설명하면서 블록체인의 도래는 많은 사람이 주장하는 것보다 훨씬 더 오래 걸릴 것이라고 단언한다.

챕터 3(고객 충성도는 과대평가되고 있다)에서는 브랜드를 재창조한다고 해서 고객이 계속적으로 재구매하지 않는다고 주장하면서 제품 개발이나 새로운 포장 대신, 고객 습관을 강화하는 데 집중해야 한다고 말한다. 왜냐하면 고객은 신제품 옵션을 비교하여 선택하기보다 습관적으로 브랜드를 구매하기 때문이다. 챕터 4(일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다)에선 대니얼 카너먼 등이 직원 일관성을 지키기 위한 방법을 소개한다.

챕터 5(직원을 반항하게 하라)에선, 조직에 무조건 순응하라는 압력은 참여의식, 생산성, 혁신성을 저하시킬 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 건설적인 비순응성을 지지하여 직원이 규칙을 깨고 자기 자신이 될 수 있도록 독려해야 한다. 챕터 6(한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우)에선 스콧 버리나토가 시각화 자료와 차트를 보다 효과적으로 구성하는 전략을 알려준다. 

챕터 7(과거의 성과 평가법은 효과 없다)에선 연간 평가 시스템의 폐지 또는 과감한 변화를 통해 기업 경쟁력을 높일 수 있다고 한다. 챕터 8(여성과 소수집단을 함께 끌고나가는 방법)에선 프랭크 도빈, 알렉산드라 칼레브가 다양성 촉진 방법을 제시한다. 챕터 9(21세기 에디슨: 발견과 제품화의 놀라운 속도)에서는 사회가 요구하는 프로젝트에 초점을 맞추는 일, 직원의 이직에서 기회를 발견하는 일, 자유와 지지 사이에서 균형을 맞추는 일 등 유용한 리더십 스타일을 소개한다.

챕터 10(의료 서비스에 대한 수가를 어떻게 지급해야 할까)에선 마이클 E. 포터 교수가 이를 실행할 수 있는 묶음수가제가 올바른 모델이라고 주장한다. 현실적으로 필요한 것은 환자에게 더 적은 비용으로 더 나은 건강상의 결과를 주는 것이기 때문이다. 챕터 11(노동계층에 대해 이해하지 못하는 것)에선 조앤 윌리엄스 교수가 계층에 대한 몰이해를 비판한다.

기술 변화의 타이밍

기업과 산업, 분야를 파괴하는 변화에 대한 우리의 이해는 지난 20년 동안 놀랄 만큼 개선됐다. 우리는 이런 변화를 파악하는 방법과 이것이 기존 기업에 위협이 된다는 것을 알고 있지만 기술 변화의 타이밍은 여전히 미스터리로 남아있다. 승차 공유와 우버, 소셜 네트워킹, 트위터 같은 기술이나 기업은 하루아침에 도약한 것처럼 보인다. 하지만 고화질 TV, 클라우드 컴퓨팅 같은 기술과 기업은 확산되는 데 수십 년이 걸린다. 이는 기업과 관리자에게 문제가 된다. 특정한 혁신 기술이 위협을 가져올 지의 여부를 결정하는 데는 상당한 요령을 확보했다 해도, 그런 전환이 언제 일어날 것인지를 알아내는 데 있어서 우리가 가진 도구는 형편없는 수준이기 때문이다.

가장 큰 공포감은 준비가 너무 늦어져서 혁명을 놓치는 경우에서 온다(비디오 대여에서 스트리밍 서비스로의 전환을 무시해서 몰락한 블록버스터를 생각해보라). 하지만 두 번째 공포는 준비를 너무 빨리해서 혁명이 시작되기도 전에 자원을 소진하는 경우일 것이다(2001년 기술기업 폭락과 함께 망했지만, 아이디어가 수익성 있는 웹 2.0 벤처로 재탄생하는 것을 지켜봐야 했던 닷컴기업들을 생각해보라). 너무 일찍 행동에 옮긴 것이 아닌가 하는 공포는 파괴적인 변화에 위협을 받고 있는 기존 기업은 물론, 혁신적인 스타트업에도 적용된다.

블록체인의 영향력은 아직도 먼 미래다 

우리는 블록체인이 이끄는 사업과 정부의 진정한 혁신은 수많은 해가 지나야 가능할 거라고 믿는다. 블록체인은 비용이 적게 들지 않는다. 또한 기존 사업모델을 공격하면서, 기존 기업을 빠르게 추월하는 파괴적인 기술이 아니기 때문이다. 블록체인은 기반 기술이다. 이 기술은 우리 경제 사회 시스템을 위한 새로운 토대를 창조할 잠재력을 가지고 있다.

블록체인의 영향력은 엄청나겠지만, 우리 경제와 사회 인프라에 침투하는 데는 수십 년이 걸릴 것이다. 기술과 제도 변화의 흐름에 탄력이 붙듯이, 블록체인의 도입은 갑작스럽기보다는 점진적이고 꾸준한 과정이 될 것이다. 즉 TCP/IP(전송제어 프로토콜/인터넷 프로토콜)와 같이 블록체인은 폭넓은 조율이 필요한 기반기술이다. 

습관이 성공의 열쇠

소비자는 새로운 자극보다 반복적인 자극을 선호하는 경향이 있다. 요약하자면, 사람의 마음이 다른 어떤 것보다 자동성을 사랑한다는 사실을 알려준다. 의식적인 고민이 필요한 일보다 자동적으로 할 수 있는 일을 좋아하는 것은 당연하다. 선택권이 주어진다면, 우리 마음은 같은 일들을 계속 반복하고 싶을 것이다. 시간이 지나면서 우리에게 타이드가 옷을 깨끗하게 만들어준다는 관점이 자리를 잡았고 상점 진열대나 웹페이지에서 타이드를 구할 수 있다면, 쉽고 익숙한 일은 다음에도 타이드를 구입하는 일이다.

따라서 시장에서 선두를 달리는 제품을 선택하는 주된 이유는 그 일이 가장 쉽기 때문이다. 어떤 유통채널에서 쇼핑을 하는지에 상관없이 해당 제품은 가장 두드러진다. 슈퍼마켓, 대형 유통 업체, 약국에서 그 제품은 진열대를 압도한다. 여러분은 아마 지난번에도 해당 진열대 선반에서 그 제품을 샀을 것이다. 이 행동을 반복하는 일은 우리가 선택할 수 있는 행동 중에 가장 쉽다. 그뿐만 아니다. 바로 그 브랜드에서 나온 다른 제품을 구입할 때마다 해야 할 일은 더 쉬워진다.

일관성 없는 의사결정

신용평가기관의 감정평가사, 응급실의 의사, 대출기관과 보험 회사의 인수인 등 많은 조직의 전문가들은 담당 사안에 임의로 배정된다. 조직은 전문가인 직원에게 일관성을 기대한다. 즉, 같은 사건이라면 완전히 똑같지는 않더라도 유사하게 다뤄져야 한다. 하지만 문제는 인간이 신뢰할 수 없는 방식으로 의사결정을 하는 존재라는 데 있다. 인간의 판단은 현재의 기분, 마지막 식사를 한 후 경과한 시간, 날씨 등 관련 없는 요인에 강한 영향을 받는다. 우리는 이런 판단의 우연 변동성을 노이즈noise라고 부른다. 노이즈는 기업의 손익계산서 마지막 줄에 존재하는, 보이지 않는 세금과 같다. 따라서, 회사는 직원들이 더 높은 수준의 일관성을 달성할 수 있도록 돕는 절차를 수립해야 한다.

저항심이 오히려 혁신을 촉진한다

직원의 일탈 행동을 적극 독려하는 리더는 거의 없고 대부분 이를 없애려 한다. 하지만 비순응성은 혁신을 촉진하고, 성과를 개선할 뿐만 아니라 사람들의 지위를 더 향상시킬 수 있다. 한 연구에서 청중은 빨간 스니커즈 운동화를 신은 기조 연설자, 후드 티와 청바지를 입고 월스트리트를 돌아다닌 CEO, 회사 템플릿을 쓰지 않고 자신만의 파워포인트 템플릿을 만든 발표자가 기존 규범에 순응한 사람보다 사회적 지위가 더 높다고 판단했다. 다른 연구에서도 무리와 반대 방향으로 가는 일은 행동에 확신을 주고, 스스로 고유함과 참여의식을 느끼게 만들며, 높은 성과와 큰 창의성을 만들었다.

현장 연구에서 첫 번째 그룹의 직원에게 비순응적 방식, 즉 동료의 의사결정에 동의하지 않는다면 목소리 높여 말하고, 실제로 느끼는 감정을 표현해달라고 요청했다. 두 번째 그룹에는 순응적 방식으로 행동해달라고 요청했고, 세 번째 그룹에는 그들이 평상시 했던 일이라면 무엇이든지 하라고 요청했다. 3주가 지난 후, 첫 번째 그룹 사람은 다른 그룹보다 자신감과 참여의식을 더 많이 느꼈다고 보고했다. 그들은 이 연구의 일부였던 다른 과제에서도 창의성을 더 많이 드러냈다. 그리고 관리자는 그들의 성과와 혁신에 대해 더 높은 점수를 줬다. 리더가 조직과 자신에 대해 건설적인 비순응성을 독려하도록 도와줄 여섯 가지 전략은 다음과 같다.

1단계, 직원에게 그들 자신이 될 수 있는 기회를 주라

2단계, 직원이 특유의 장점을 발휘하도록 격려하라

3단계, 현재 상태에 의문을 제기하도록 독려하라

4단계, 도전적인 경험을 창조하라

5단계, 폭 넓은 관점을 촉진하라

6단계, 반대하는 목소리를 내고 반대의견을 독려하라

시각적 사고를 위한 두 가지 질문 

시각적으로 사고하는 작업을 시작하기 위해 여러분이 원하는 시각화의 본질과 목적을 고민해보라. ① 그 정보가 '개념적'인가? '데이터 중심적'인가? ② 나는 어떤 것을 '선언'하는 중인가? '탐색'하는 중인가? 이 질문의 대답을 안다면, 필요한 자원과 도구를 계획할 수 있으며, 목표를 가장 효과적으로 달성하는 데 도움이 될 시각화 유형을 판별하는 작업을 시작할 수 있다.

둘 중 첫 번째 질문이 더 단순하며, 대답도 명백하다. 여러분은 정성적 정보를 시각화하고 있거나 정량적인 정보를 엮어서 이야기를 전개하고 있기 때문이다. 즉, 정보는 아이디어나 통계와 관련이 있다. 하지만 이 질문은 정보 그 자체에 대한 것이며, 결국 정보를 보여줄 때 사용할 형식에 관한 질문은 아니라는 사실에 주의하라. 예를 들어, 가트너 하이프 사이클(Gartner Hype Cycle)은 전통적으로 데이터 중심 형식, 즉 선형 차트를 사용하지만 실제로는 데이터가 아니다. 하나의 개념이다.

만약 첫 번째 질문이 우리가 '가진 것'을 확인하려는 질문이라면, 두 번째 질문은 '우리가 하는 일'에 대한 대답을 이끌어내려는 질문이다. 즉, 정보를 소통하거나(선언적), 어떤 것을 파악하려고 노력하는(탐색적) 일 중 하나다. 관리자들이 가장 자주하는 작업은 선언적 시각화 작업인데, 대개 공식적인 자리에서 청중을 상대로 이루어진다.

전통적 접근방식 vs 새로운 접근방식

'직원을 채용할 때 여러분이 얻은 결과에 만족하는가? 능력 있는 직원은 돈으로 동기를 부여하고 그렇지 않은 직원은 퇴직시키는 데 주 초점을 맞춰야 하는가? 직원은 잘 변화하는가? 효과적인 코칭, 관리, 개인적 성장이나 업무에 진전이 있다는 느낌처럼 내적인 보상을 통해 직원이 일하는 방식을 바꿀 수 있는가?'

전통 고과에서는 거의 성과 중심이다. 이는 낮은 인플레이션과 쥐꼬리만 한 성과급 시대에는 뒷받침하기가 어렵다. 여전히 이 관점을 고집하는 사람은 책임감보다 개선과 성장을 강조하는 최근 추세를 비난한다. 하지만 앞서 제시한 새로운 관점은 인사관리가 아닌 사업상의 필요성이 이끌고 있는 만큼 반짝 성공에 그치지는 않을 듯하다.

왜 편견을 금지하지 못할까?

기업 임원이 다양성 문제를 다룰 때 명령, 통제하는 전통적 방식을 선호하는 이유는, 그들이 기대하는 행동양식을 '해야 할 일'과 '해서는 안 될 일'로 요약해주기 때문이다. 하지만 이런 접근방식은 오히려 변화를 만들어낼 동기를 부여하는 방법과 관련해 우리가 아는 거의 모든 사실과 어긋난다. 수십 년간의 사회과학연구가 가리키는 한 가지 진실은, 규칙이나 재교육을 통해 관리자를 비난하거나 수치스럽게 만들면서 이들을 변화에 동참시키기는 불가능하다는 사실이다. 

가장 효과적인 프로그램을 살펴보면, 관리자의 의사결정을 감시하려고 노력하기보다 다야요성 업무에 사람을 참여시킨다. 또한, 여성 및 소수집단과 접촉을 늘리며, 다른 사람에게 좋은 인상을 주고 싶어 하는 그들의 욕구를 활용한다.

변화에 대응하는 최강 경영 노하우

현대의 리더들에게는 최선의 아이디어를 종합하는 일은 매우 중요하면서도 시간이 마노이 걸리는 일이다. 이 책을 통해 다소 무거운 짐을 덜 수 있지 않을까 싶다. 책에 소개되는 경영 이슈 11가지는 리더들이 현재의 업무를 더 잘 관리하고, 자신 앞에 놓여있는 과제의 해결을 위해 스마트한 계획을 수립하는 데 도움을 준다. 경영진들에게 책의 일독을 권하고 싶다.