하버드 비즈니스 리뷰 경영 인사이트 Best 11 - 리더가 반드시 알아야 할 최신 비즈니스 트렌드
마이클 E. 포터 외 지음, 이희령 옮김 / 매일경제신문사 / 2019년 1월
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<하버드 비즈니스 리뷰>에서는 신기술부터 인사 관리에 이르기까지 오늘날 기업 리더가 맞닥뜨린 가장 중요한 도전과제를 검토한다. 단순히 유행어나 머리기사를 모니터링하는 것이 아닌, 기업이 새로운 기술과 특정한 맥락 속에서 발견되는 현실을 어떻게 접목해야 할지 내다보는 작업이다. 또한 오늘날 연구자와 실무자가 어떻게 대응하고 있는지 알아보기 위해 계속적으로 이슈가 됐던 경영상의 과제를 되돌아보는 작업도 포함된다. - '프롤로그' 중에서

 

 

최신 비즈니스 트렌드를 살펴보다

 

이 책은 하버드대 마이클 E. 포터 교수를 포함한 여러 명이, 기업이 마주한 도전 과제와 최신 비즈니스 트렌드를 살펴본다. 기업들은 기존의 기술을 추월할 만한 새로운 기술이 뭔지를 잘 파악하지만 과연 그런 일이 언제 일어날지는 명확하게 예측하지 못한다. 그래서 어떻게 변화의 소용돌이를 헤쳐 나갈지에 관해서 전문가들이 선정한 11가지 경영 이슈를 체계적으로 정리했다. 즉 새로운 마케팅 방식이나 리더십 스타일, 신기술의 양면성, 데이터 활용 방법 등 다양한 주제를 담았다.

 

책은 총 11장으로 구성되었는데, 챕터 1(기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다)에선 론 애드너와 라훌 카푸어가 관련 기술, 서비스, 기준, 규정 등 타이밍 판단의 요소를 설명함으로써 기업이 신기술 도입 타이밍을 올바르게 판단할 수 있도록 도와준다. 챕터 2(블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다)에선 비즈니스 디지털 혁신을 연구한 마르코 이안시티, 카림 R. 라카니 등이 블록체인에 대해 설명하면서 블록체인의 도래는 많은 사람이 주장하는 것보다 훨씬 더 오래 걸릴 것이라고 단언한다.

 

챕터 3(고객 충성도는 과대평가되고 있다)에서는 브랜드를 재창조한다고 해서 고객이 계속적으로 재구매하지 않는다고 주장하면서 제품 개발이나 새로운 포장 대신, 고객 습관을 강화하는 데 집중해야 한다고 말한다. 왜냐하면 고객은 신제품 옵션을 비교하여 선택하기보다 습관적으로 브랜드를 구매하기 때문이다. 챕터 4(일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다)에선 대니얼 카너먼 등이 직원 일관성을 지키기 위한 방법을 소개한다.

 

챕터 5(직원을 반항하게 하라)에선, 조직에 무조건 순응하라는 압력은 참여의식, 생산성, 혁신성을 저하시킬 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 건설적인 비순응성을 지지하여 직원이 규칙을 깨고 자기 자신이 될 수 있도록 독려해야 한다. 챕터 6(한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우)에선 스콧 버리나토가 시각화 자료와 차트를 보다 효과적으로 구성하는 전략을 알려준다. 

 

챕터 7(과거의 성과 평가법은 효과 없다)에선 연간 평가 시스템의 폐지 또는 과감한 변화를 통해 기업 경쟁력을 높일 수 있다고 한다. 챕터 8(여성과 소수집단을 함께 끌고나가는 방법)에선 프랭크 도빈, 알렉산드라 칼레브가 다양성 촉진 방법을 제시한다. 챕터 9(21세기 에디슨: 발견과 제품화의 놀라운 속도)에서는 사회가 요구하는 프로젝트에 초점을 맞추는 일, 직원의 이직에서 기회를 발견하는 일, 자유와 지지 사이에서 균형을 맞추는 일 등 유용한 리더십 스타일을 소개한다.

 

챕터 10(의료 서비스에 대한 수가를 어떻게 지급해야 할까)에선 마이클 E. 포터 교수가 이를 실행할 수 있는 묶음수가제가 올바른 모델이라고 주장한다. 현실적으로 필요한 것은 환자에게 더 적은 비용으로 더 나은 건강상의 결과를 주는 것이기 때문이다. 챕터 11(노동계층에 대해 이해하지 못하는 것)에선 조앤 윌리엄스 교수가 계층에 대한 몰이해를 비판한다.

 

 

 

 

기술 변화의 타이밍

 

기업과 산업, 분야를 파괴하는 변화에 대한 우리의 이해는 지난 20년 동안 놀랄 만큼 개선됐다. 우리는 이런 변화를 파악하는 방법과 이것이 기존 기업에 위협이 된다는 것을 알고 있지만 기술 변화의 타이밍은 여전히 미스터리로 남아있다. 승차 공유와 우버, 소셜 네트워킹, 트위터 같은 기술이나 기업은 하루아침에 도약한 것처럼 보인다. 하지만 고화질 TV, 클라우드 컴퓨팅 같은 기술과 기업은 확산되는 데 수십 년이 걸린다. 이는 기업과 관리자에게 문제가 된다. 특정한 혁신 기술이 위협을 가져올 지의 여부를 결정하는 데는 상당한 요령을 확보했다 해도, 그런 전환이 언제 일어날 것인지를 알아내는 데 있어서 우리가 가진 도구는 형편없는 수준이기 때문이다.

 

가장 큰 공포감은 준비가 너무 늦어져서 혁명을 놓치는 경우에서 온다(비디오 대여에서 스트리밍 서비스로의 전환을 무시해서 몰락한 블록버스터를 생각해보라). 하지만 두 번째 공포는 준비를 너무 빨리해서 혁명이 시작되기도 전에 자원을 소진하는 경우일 것이다(2001년 기술기업 폭락과 함께 망했지만, 아이디어가 수익성 있는 웹 2.0 벤처로 재탄생하는 것을 지켜봐야 했던 닷컴기업들을 생각해보라). 너무 일찍 행동에 옮긴 것이 아닌가 하는 공포는 파괴적인 변화에 위협을 받고 있는 기존 기업은 물론, 혁신적인 스타트업에도 적용된다.

 

 

블록체인의 영향력은 아직도 먼 미래다 

우리는 블록체인이 이끄는 사업과 정부의 진정한 혁신은 수많은 해가 지나야 가능할 거라고 믿는다. 블록체인은 비용이 적게 들지 않는다. 또한 기존 사업모델을 공격하면서, 기존 기업을 빠르게 추월하는 파괴적인 기술이 아니기 때문이다. 블록체인은 기반 기술이다. 이 기술은 우리 경제 사회 시스템을 위한 새로운 토대를 창조할 잠재력을 가지고 있다.

 

블록체인의 영향력은 엄청나겠지만, 우리 경제와 사회 인프라에 침투하는 데는 수십 년이 걸릴 것이다. 기술과 제도 변화의 흐름에 탄력이 붙듯이, 블록체인의 도입은 갑작스럽기보다는 점진적이고 꾸준한 과정이 될 것이다. 즉 TCP/IP(전송제어 프로토콜/인터넷 프로토콜)와 같이 블록체인은 폭넓은 조율이 필요한 기반기술이다. 

 

 

습관이 성공의 열쇠

소비자는 새로운 자극보다 반복적인 자극을 선호하는 경향이 있다. 요약하자면, 사람의 마음이 다른 어떤 것보다 자동성을 사랑한다는 사실을 알려준다. 의식적인 고민이 필요한 일보다 자동적으로 할 수 있는 일을 좋아하는 것은 당연하다. 선택권이 주어진다면, 우리 마음은 같은 일들을 계속 반복하고 싶을 것이다. 시간이 지나면서 우리에게 타이드가 옷을 깨끗하게 만들어준다는 관점이 자리를 잡았고 상점 진열대나 웹페이지에서 타이드를 구할 수 있다면, 쉽고 익숙한 일은 다음에도 타이드를 구입하는 일이다.

 

따라서 시장에서 선두를 달리는 제품을 선택하는 주된 이유는 그 일이 가장 쉽기 때문이다. 어떤 유통채널에서 쇼핑을 하는지에 상관없이 해당 제품은 가장 두드러진다. 슈퍼마켓, 대형 유통 업체, 약국에서 그 제품은 진열대를 압도한다. 여러분은 아마 지난번에도 해당 진열대 선반에서 그 제품을 샀을 것이다. 이 행동을 반복하는 일은 우리가 선택할 수 있는 행동 중에 가장 쉽다. 그뿐만 아니다. 바로 그 브랜드에서 나온 다른 제품을 구입할 때마다 해야 할 일은 더 쉬워진다.

 

 

일관성 없는 의사결정

 

신용평가기관의 감정평가사, 응급실의 의사, 대출기관과 보험 회사의 인수인 등 많은 조직의 전문가들은 담당 사안에 임의로 배정된다. 조직은 전문가인 직원에게 일관성을 기대한다. 즉, 같은 사건이라면 완전히 똑같지는 않더라도 유사하게 다뤄져야 한다. 하지만 문제는 인간이 신뢰할 수 없는 방식으로 의사결정을 하는 존재라는 데 있다. 인간의 판단은 현재의 기분, 마지막 식사를 한 후 경과한 시간, 날씨 등 관련 없는 요인에 강한 영향을 받는다. 우리는 이런 판단의 우연 변동성을 노이즈noise라고 부른다. 노이즈는 기업의 손익계산서 마지막 줄에 존재하는, 보이지 않는 세금과 같다. 따라서, 회사는 직원들이 더 높은 수준의 일관성을 달성할 수 있도록 돕는 절차를 수립해야 한다.

 

 

저항심이 오히려 혁신을 촉진한다

 

직원의 일탈 행동을 적극 독려하는 리더는 거의 없고 대부분 이를 없애려 한다. 하지만 비순응성은 혁신을 촉진하고, 성과를 개선할 뿐만 아니라 사람들의 지위를 더 향상시킬 수 있다. 한 연구에서 청중은 빨간 스니커즈 운동화를 신은 기조 연설자, 후드 티와 청바지를 입고 월스트리트를 돌아다닌 CEO, 회사 템플릿을 쓰지 않고 자신만의 파워포인트 템플릿을 만든 발표자가 기존 규범에 순응한 사람보다 사회적 지위가 더 높다고 판단했다. 다른 연구에서도 무리와 반대 방향으로 가는 일은 행동에 확신을 주고, 스스로 고유함과 참여의식을 느끼게 만들며, 높은 성과와 큰 창의성을 만들었다.

 

현장 연구에서 첫 번째 그룹의 직원에게 비순응적 방식, 즉 동료의 의사결정에 동의하지 않는다면 목소리 높여 말하고, 실제로 느끼는 감정을 표현해달라고 요청했다. 두 번째 그룹에는 순응적 방식으로 행동해달라고 요청했고, 세 번째 그룹에는 그들이 평상시 했던 일이라면 무엇이든지 하라고 요청했다. 3주가 지난 후, 첫 번째 그룹 사람은 다른 그룹보다 자신감과 참여의식을 더 많이 느꼈다고 보고했다. 그들은 이 연구의 일부였던 다른 과제에서도 창의성을 더 많이 드러냈다. 그리고 관리자는 그들의 성과와 혁신에 대해 더 높은 점수를 줬다. 리더가 조직과 자신에 대해 건설적인 비순응성을 독려하도록 도와줄 여섯 가지 전략은 다음과 같다.

 

1단계, 직원에게 그들 자신이 될 수 있는 기회를 주라

2단계, 직원이 특유의 장점을 발휘하도록 격려하라

3단계, 현재 상태에 의문을 제기하도록 독려하라

4단계, 도전적인 경험을 창조하라

5단계, 폭 넓은 관점을 촉진하라

6단계, 반대하는 목소리를 내고 반대의견을 독려하라

 

 

시각적 사고를 위한 두 가지 질문 

시각적으로 사고하는 작업을 시작하기 위해 여러분이 원하는 시각화의 본질과 목적을 고민해보라. ① 그 정보가 '개념적'인가? '데이터 중심적'인가? ② 나는 어떤 것을 '선언'하는 중인가? '탐색'하는 중인가? 이 질문의 대답을 안다면, 필요한 자원과 도구를 계획할 수 있으며, 목표를 가장 효과적으로 달성하는 데 도움이 될 시각화 유형을 판별하는 작업을 시작할 수 있다.

 

둘 중 첫 번째 질문이 더 단순하며, 대답도 명백하다. 여러분은 정성적 정보를 시각화하고 있거나 정량적인 정보를 엮어서 이야기를 전개하고 있기 때문이다. 즉, 정보는 아이디어나 통계와 관련이 있다. 하지만 이 질문은 정보 그 자체에 대한 것이며, 결국 정보를 보여줄 때 사용할 형식에 관한 질문은 아니라는 사실에 주의하라. 예를 들어, 가트너 하이프 사이클(Gartner Hype Cycle)은 전통적으로 데이터 중심 형식, 즉 선형 차트를 사용하지만 실제로는 데이터가 아니다. 하나의 개념이다.

 

만약 첫 번째 질문이 우리가 '가진 것'을 확인하려는 질문이라면, 두 번째 질문은 '우리가 하는 일'에 대한 대답을 이끌어내려는 질문이다. 즉, 정보를 소통하거나(선언적), 어떤 것을 파악하려고 노력하는(탐색적) 일 중 하나다. 관리자들이 가장 자주하는 작업은 선언적 시각화 작업인데, 대개 공식적인 자리에서 청중을 상대로 이루어진다.

 

 

 

 

 

 

 

전통적 접근방식 vs 새로운 접근방식

 

'직원을 채용할 때 여러분이 얻은 결과에 만족하는가? 능력 있는 직원은 돈으로 동기를 부여하고 그렇지 않은 직원은 퇴직시키는 데 주 초점을 맞춰야 하는가? 직원은 잘 변화하는가? 효과적인 코칭, 관리, 개인적 성장이나 업무에 진전이 있다는 느낌처럼 내적인 보상을 통해 직원이 일하는 방식을 바꿀 수 있는가?'

 

전통 고과에서는 거의 성과 중심이다. 이는 낮은 인플레이션과 쥐꼬리만 한 성과급 시대에는 뒷받침하기가 어렵다. 여전히 이 관점을 고집하는 사람은 책임감보다 개선과 성장을 강조하는 최근 추세를 비난한다. 하지만 앞서 제시한 새로운 관점은 인사관리가 아닌 사업상의 필요성이 이끌고 있는 만큼 반짝 성공에 그치지는 않을 듯하다.

 

 

왜 편견을 금지하지 못할까?

 

기업 임원이 다양성 문제를 다룰 때 명령, 통제하는 전통적 방식을 선호하는 이유는, 그들이 기대하는 행동양식을 '해야 할 일'과 '해서는 안 될 일'로 요약해주기 때문이다. 하지만 이런 접근방식은 오히려 변화를 만들어낼 동기를 부여하는 방법과 관련해 우리가 아는 거의 모든 사실과 어긋난다. 수십 년간의 사회과학연구가 가리키는 한 가지 진실은, 규칙이나 재교육을 통해 관리자를 비난하거나 수치스럽게 만들면서 이들을 변화에 동참시키기는 불가능하다는 사실이다. 

 

가장 효과적인 프로그램을 살펴보면, 관리자의 의사결정을 감시하려고 노력하기보다 다야요성 업무에 사람을 참여시킨다. 또한, 여성 및 소수집단과 접촉을 늘리며, 다른 사람에게 좋은 인상을 주고 싶어 하는 그들의 욕구를 활용한다.

 

 

변화에 대응하는 최강 경영 노하우

현대의 리더들에게는 최선의 아이디어를 종합하는 일은 매우 중요하면서도 시간이 마노이 걸리는 일이다. 이 책을 통해 다소 무거운 짐을 덜 수 있지 않을까 싶다. 책에 소개되는 경영 이슈 11가지는 리더들이 현재의 업무를 더 잘 관리하고, 자신 앞에 놓여있는 과제의 해결을 위해 스마트한 계획을 수립하는 데 도움을 준다. 경영진들에게 책의 일독을 권하고 싶다.

 

 


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