판매보다 돈 관리가 더 중요하다

장사는 돈관리다 - '구멍'은 막고,'돈맥'은 뚫는 알짜 장사회계
후루야 사토시 지음, 김소영 옮김, 다나카 야스히로 감수 / 쌤앤파커스 / 2019년 2월

이 책은 작은 가게를 운영하던 한 사장님의 좌충우돌 회계 이야기입니다. 회계를 제대로 이해하지 못해서 겪었던, 웃기지만 차마 웃을 수 없었던 실패와 그 과정에서 얻은 교훈이 담겨 있습니다. 그가 직장생활을 그만두고 차린 꽃집 '케키하나'는 개업 초반에 아주 순조롭게 매출을 올렸습니다. 그러ㅏ 웬일인지 상황은 점점 삐걱거리기 시작했습니다. 아무리 팔고 또 팔아도 형편이 좀처럼 나아지지 않았죠. - ''감수자의 말' 중에서

매출 중심에서 '한계이익' 중심으로 경영 방식을 전환하다

이 책의 저자 후루야 사토시는 일본 온라인 쇼핑몰 라쿠텐에서 인기 꽃집 '게키하나'를 운영하는 사장님이다. 교재 회사 영업사원으로 20대에 연봉 8,000만 원을 받으며 승승장구했지만 돌연 퇴사, 한 달간 꽃 가꾸기를 배워 꽃집을 개업했다. 가게에 파리만 날리자 온라인 쇼핑몰로 전향해 매출을 올리지만, 결과는 늘 적자. 지푸라기라도 잡는 심정으로 회계사에게 '결산서 숫자 보는 법'을 배우기 시작했다. 적게 팔아도 많이 남기는 '한계이익' 원리를 배운 끝에, 파산 위기를 극복하고 V자 회복에 성공한다. 이를 계기로 '흑자 회계' 사이트를 운영하며 사람들에게 '흑자 노하우'에 관한 컨설팅을 해주고 있으며, 기업, 지방 단체, 대학을 대상으로 '돈 버는 회계' 강의도 한다.

그는 '회계의 신'이 알려주는 '한계이익'이라는 개념을 배우고 이익 중심의 회계에 눈을 뜬다. ‘한계이익’이란 한마디로 물건 하나를 팔았을 때 손에 쥐는 이익이다. 이 한계이익을 계산하게 되면 전체 매출에서 내 주머니에 들어올 실질적인 이익의 비율이 얼마인지, 어떻게 높일 수 있는지 알게 된다. 이익을 내는 데 도움이 되는 제품과 그렇지 못하는 미끼 제품을 구분해 판매량을 조절하고 광고비를 집행하게 되며, 한계이익률에 따라 손익분기점 매출액을 계산, 조절할 수 있게 된다. 이 개념을 통해 꽃집 장사의 흐름을 '매출' 중심의 경영에서 '이익' 중심의 경영으로 전환시키는 데 성공한다.

책은 '매출 중심의 장사가 위험한 이유', '이익이라는 본질에 집중하는 법', '손익분기점 너머의 숫자들', '가격 인상을 향한 고투', '흑자를 위한 실전 계산법 등 총 5장으로 구성되었는데, 폐업 위기에 내몰린 꽃집 사장님의 부활 스토리를 따라가다 보면, '어떻게 새는 돈을 막는지', '얼마를 팔아야 남는 장사인지', '흑자를 위한 최선의 가격은 얼마인지', '어떤 상품이 미끼 상품이고 효자 상품인지' 등 돈 관리의 모든 방법을 쉽게 배울 수 있다.

매출은 오르는데 왜 돈이 부족할까?

위 도표처럼 저자의 가게는 매출이 계속 오르는데도 불구하고 현금이 부족한 상태가 이어지고 있다. 매상이 늘어나는 상황임에도 도매상의 대금청구에 응하지 못하는 이유는 바로 '돈 부족' 때문임을 알 수 있다. 임기응변식으로 도매상에게 "미안하지만 조금만 기다려주세요"라고 사정해야 함에 따라 불안감 같은 것이 응어리처럼 남아 있었다.

당시 저자는 매일 따로 결산을 하지는 않고, 세금을 내기 위해 1년에 1번만 결산서를, 아니, 너무 바빠서 결산서도 제대로 작성하지 못하는 상태로 '어느 정도 매출이 있으니 아마 괜찮겠지. 아니, 이렇게나 잘 팔리는데?' 하고 생각한 것이 전부였다. 하지만 마음속으로는 아무리 납득하려고 해도 스스로 미심쩍은 부분이 조금은 있었던 것이다.

부족할 땐 빌리면 된다(?)

당시 저자의 꽃집 가게는 악순환이 계속되고 있었다. 이를 표현하자면 이렇다. '매출이 오른다~ 자금 조달이 악화된다~ 대금 결제가 자꾸 밀린다~ 은행에서 융자를 받는다~ 빌린 돈을 갚는다'는 식의 사이클로 꽃집이 운영되고 있었다. 이에 저자는 이를 당연시 여기고 그냥 매출을 올리는 데만 주력을 기울이고 있었다.

은행에서 융자를 받은 다음부터는 일단 가게 은행 계좌에 돈이 남게 되었다. 그렇지만 여전히 돈을 벌고 그것이 쌓인다는 것을 체감하지는 못했다. 왜냐하면 은행 계좌의 돈이 조금씩 부족해지면 그때마다 은행에서 다시 돈을 빌렸기 때문이다. 잠깐 숨통이 트이기는 했지만 돈을 버는 것이 아니라 그저 '돈이 부족하지는 않다' 정도만 느껴질 뿐이었다. 그래도 은행은 바로 돈을 빌려줬다. 왜? 가게의 매출액은 계속 늘고 있으니까 은행은 상환할 능력이 충분하다고 겉모습만 보고 판단했기 깨문이다. 

벌기 위해선 '관리회계가 필요해

팔든 팔지 못하든 간에 비용은 늘 발생한다. 이런 비용을 고정비라고 한다. 예컨대, 가게 임차료나 전기세 등이다. 반면에 팔면 팔수록 비용이 더 늘어나는 게 있다. 바로 '변동비'다. 만약에 어묵 장사를 한다면 장사가 잘 되서 어묵을 많이 팔수록 주재료인 어묵도 그만큼 더 필요한 법이다. 따라서 변동비란 가게마다 그 구분이 달라질 수도 있다.

이렇게 구분하는 까닭은 바로 돈을 벌기 위해서다. 말하자면 돈을 벌기 위한 회계인 셈이다. 결산서를 만들거나 세금을 내기 위한 회계는 '세무회계'인 반면, 돈을 벌기 위한 회계를 '관리회계'라고 말한다. 즉 관리회계를 배우고 숫자에 담긴 의미를 읽을 줄 알면 정말 돈을 벌 수 있다. 바꿔 말해 숫자를 읽지 못하면 돈을 벌지 못한다는 말이다. 사실 아는 것과 모르는 것은 천양지차다. 그러자면 먼저 자기 회사의 고정비와 변동비를 확실히 분류하는 것이 중요하다. 이를 정확히 알면 돈을 벌기 위한 계산이 아주 쉬워지기 때문이다.

얼마를 벌어야 돈이 남는지를 알아야 한다 

얼마를 벌어야 돈이 남는가를 파악하려면 '한계이익'의 개념을 알아야 한다. 설명하자면 매출액에서 변동비를 뺀 이익을 말한다. 알기 쉽게 말하면 매출액에서 판매하면 반드시 드는 비용을 뺀 것이 한계이익이다. 한계이익을 알면 마치 마법의 안경을 쓴 것처럼 얼마나 팔아야 자신의 가게가 돈을 버는지 알 수 있는 것이다.

"총수익(매출 총이익)은 이른바 일반 안경으로 보이는 숫자입니다. 그러나 한계이익이라는 마법의 안경이 있으면 본질적인 이익이 보여요. 지금까지 보이지 않았던 돈 버는 숫자가 보이는 안경이죠" 

머니 파워는 현 상황을 보여주는 거울이다

매출액~ 4억 5천만 원

변동비 합계~ 3억 5천만 원

한계이익~ 1억 원

'머니 파워'를 전문용어로 말하면 '한계이익률'이라고 부른다. 한계이익률은 한계이익을 매출액으로 나눈 값(%)이다. 위 예시를 토대로 한계이익률을 산출하면 22.2%가 되므로 이 수치가 바로 장사하는 가게의 머니 파워인 셈이다. 따라서, 우리들은 한계이익률이 높을수록 '머니 파워'가 강하다고 생각하면 된다.

한계이익률은 그 회사의 현재 상황을 비추는 거울이라고 해도 무방하다. 왜냐하면 향후 어떻게 나아가야 하는지 생각할 때 지표가 되기 때문이다. 이것은 회사마다 다를 것이다. 예시의 경우(22.2%)는 좋은 걸까, 나쁜 걸까? 이에 대해 저자는 "22.2%는 어디까지나 지표지만, 일단 기준점으로 알아두자면 제가 아는 한 25% 이하이면서 흑자인 회사는 드뭅니다. 그렇습니다. 한계이익률이 높으면 높을수록 회사가 그 상품으로 거둬드리는 수익이 많다. 즉, 머니 파워가 세다고 생각하시면 됩니다"라고 말한다. 따라서 높을수록 돈을 더 잘 벌 확률이 높다는 얘기가 된다.

손익분기점 매출

회사에서 상품을 매출하는데, 과연 얼마 이상을 팔아야 이익이 발생하는지 궁금할 것이다. 이처럼 이익이냐, 아니면 손해냐를 판단하는 경계선이 바로 손익분기점損益分岐点이란 개념이다. 즉 이 선線을 어느 방향으로 넘는가에 따라 이익이 되기도 또는 손해가 되기도 한다. 그러니까 손익분기점 매출액은 손실과 이익이 동일하므로 이익이 제로인 상태의 매출액을 가르킨다.

"지금보다 값을 내려 매출을 올렸을 때는 한계이익률이 내려가기 때문에 달성해야 할 손익분기점 매출액은 더 높아집니다"

매출울 올리는 전략으로 대개는 할인판매를 시도한다. 그러나, 회사의 이익은 판매량이 늘어남에 따라 증가하는 게 아니라 한계이익률에 따라 바뀐다는 사실을 깨달아야 한다. 다시 말해서 가격을 인하해서 판매할 경우에는 돈을 벌기 위해(이익을 남기기 위해) 뛰어넘어야 하는 매출의 허들이 그만큼 더 높아진다는 뜻이다. 그러니까 세일 행사를 위해 신규채용이나 광고비를 더 많이 쓰면 손익분기점 매출액은 덩달아 올라가야 된다. 

할인 판매의 무서움

할인 판매로 인해 한계이익률이 하락하면 오히려 밑 빠진 독에 물 붓는 격임을 이해할 수 있다. 그렇다고 할인이 무조건 나쁘다는 말은 결코 아니다. 판매가격의 산정산정이 그만큼 중요하다는 점이다. 즉 할인 행사를 실행하기 전에 한계이익률을 계산해서 시뮬레이션을 해보는 게 좋다. 실제로 어느 정도까지 팔아야 하는지 알고서 할인 행사에 임할 수 있기 때문이다.

"자영업은 한계이익률을 높이는 방향으로 나아가야 한다"

가격 인상의 위력

이해를 돕기 위해서 모든 상품의 한계이익률을 7% 개선하면 어느 정도 영향력이 있을지 시뮬레이션을 해보자. 즉 가게의 평균 한계이익률이 25%였기에 32%가 된다면 어떤 결과가 나타날까? 예를 들어, 연매출이 5억 원이라고 가정한다. 매출액에서 한계이익이 차지하는 비율이 25%라면, 한계이익은 5억 원×25%=1억 2,500만 원이다. 한계이익률이 32%가 되면 5억 원×32%=1억 6,000만 원으로 연간 3,500만 원이 개선되는 효과가 발생한다.

자금조달표의 의미

'자금 조달표'란 수중에 있는 돈을 파악하는 표이다. 이는 ‘회계의 신’이 저자에게 가르쳐 준 것인데, 쉽게 말해서 '용돈 기입장' 같은 것이다. 이를 통해서 좀 더 안정적인 자금조달을 도모할 수 있게 된다. 예를 들어 월말이 되면 돈이 부족할 때가 자주 있다. 그런데 자금 조달표를 쓰면 '지급해야 할 항목마다 얼마가 필요한가?', '만약 부족해진다면 그것은 언제인가?' 하는 것을 미리 파악할 수 있기 때문이다.

광고는 비용 대비 효과를 먼저 계산해보라

100만 원의 예산으로 광고를 냈을 때는 '매출이 100만 원 이상만 되면 본전 아니야?'라고 생각하기 쉽다. 하지만 이는 잘못된 판단이다. 광고비 대비 한계이익이 올라가면 흑자, 내려가면 적자인 것이다. 따라서, 한계이익이 광고비보다 높아야 한다는 전제가 필요하다. 그러자면 먼저 광고비 본전을 뽑기 위해 상품을 얼마나 팔아야 하는지 알아야 한다. 즉 광고비 금액과 한계이익의 금액이 같아지는 상품 수량을 계산해야 한다. 이는 광고비를 한계이익으로 나누면 필요한 상품 판매 수량이 산출된다,

고용은 비용 부담의 가능성을 먼저 검토하라

고용하기 전, 확인해야 할 사항들

1. 업무를 효율적으로 바꿔 현 인원으로 일할 수 없는가?

2. 고용하지 않고 대신에 외주로 하는 것은 불가능한가?

3. 고용해서 급여를 지급해도 자금 조달 상 문제없는가?

가게, 즉 사업을 시작하고서 매출이 늘어나며 일손이 모자랄 경우 대체로 인원을 늘려서 투입하는 실수를 범한다. 또 현재보다 매출액을 더 올려 규모를 더욱 키우고 싶을 때 역시 직원을 더 채용하고 싶어진다. 사실상 이에 대한 판단은 사장을 포함한 직원 1인당 한계이익이 얼마인지를 지표로 삼아야 한다. 이는 연간 한계이익을 총 직원 수로 나누면 1인당 한계이익이 산출된다.

저자 역시 이런 실수를 했던 경험이 있었다. 쓰디쓴 경험을 하고 나니 사람을 고용하기 전에 미리 확실히 계산해보는 것이 중요함을 깨달았던 것이다. 예전에는 직원의 급여를 지급하려고 은행에서 돈을 빌리거나 자신의 급여를 직원 인건비로 돌려서 충당한 적도 있었다. 이것도 숫자로 생각하면 잘 알 수 있다.

결산서상에서는 흑자로 보이더라도 사람을 고용했을 때 괜찮은지 점검하지 않으면 나중에 후회할 수 있다. 사람을 고용할 경우에 연간 어느 정도 돈이 드는지, 어떤 달에 자금이 부족해지지 않는지, 고용은 했지만 생각보다 실적이 오르지 않는 경우에는 어떻게 할지, 고용하고 나서 실적이 내려간 경우에는 어떻게 할지 등을 시뮬레이션하는 게 필요하다.

나아가 회사에 확실히 자본이 있더라도 신입 직원이 이익 창출에 공헌하지 못하는 경우를 가정해 몇 년 동안 회사 운영이 괜찮을지 파악해두면 안심할 수 있다. 이렇게 시뮬레이션을 해서 만약 자금이 부족해질 가능성이 있다고 느껴진다면 이 때는 직원을 고용할 시기가 아닌 것이다. 급여를 지급하지 못하는 경우라도 생긴다면 직원에게도 피해를 주게 되니까 말이다.

"매출은 느는데, 왜 이익은 늘지 않는지 고민하는 사업주는 이 책을 읽어야 한다"