세상에 없던 비즈니스 모델을 발견하라

시장을 만드는 사람들 - 모두가 아니라고 말하는 "그곳"에 기회가 있다
치키린 지음, 이민영 옮김 / 21세기북스 / 2016년 5월

자파넷다카타는 지나칠 정도로 많은 상품이 넘쳐나는 현대 사회에서는 '누군가가 대신 선택해주는 가치'가 팔리리라고 생각한 것이다. 그들은 카테고리별로 한 제품 혹은 고급 상품 한 개와 보급형 상품 한 개 등 매우 한정된 수의 상품을 다루며, 상품의 특징과 사용법, 나아가서는 고객이 왜 그 상품을 선택해야 하는지를 자세히 설명한다. 통신판매 분야에서 완전히 새로운 시장을 찾은 자파넷다카타는 일본 통신판매 시장 점유율 3위를 차지하며 큰 성공을 거두었다. 이처럼 작고 사소한 것에서 비즈니스의 기회를 발견해 새로운 시장을 만드는 사람을 '마켓 크리에이터'라고 한다. - '프롤로그' 중에서

이들은 어떻게 새로운 시장을 만들었을까?

책의 저자 치키린은 일본에서 거품 경제가 한창이던 시기에 증권 회사에서 근무한 후, 미국의 대학원으로 유학했다. 졸업 후 현지 글로벌 기업에서 매니저로 일했었다. 2011년 9월 4일 마지막 회사를 퇴사한 후, 현재까지 무려 6년 동안 직장에 적을 두지 않고 경제적 자유를 누리고 있는 것으로 유명하다. 이런 생활을 영위할 수 있었던 이유는 마켓 크리에이터였기 때문이다. 

그는 "스마트한 생각법만 배우면 누구라도 마켓 크리에이터가 될 수 있다"고 말한다.

마켓 크리에이터는 새로운 기술을 개발하거나 거창한 사업 아이템을 발명하는 사람을 일컫는 게 아니다. 그들은 기존에 존재하던 것에서 다른 사람은 찾지 못한 ‘잠재적인 가치를 깨닫는 사람’일 뿐이다. 따라서 저자는 ‘시장을 만든다’고 해서 거창하고 대단한 것을 상상할 필요는 없다고 말한다. 위의 사례에서 알 수 있듯 작고 사소한 불만이나 주변에 널린 나뭇잎에 가치가 있다는 사실을 깨달을 수만 있다면 그것이 곧 비즈니스가 된다는 것이다. 관점만 조금 달리하면 누구나 마켓 크리에이터가 될 수 있다는 이야기다.

시장을 만든다고 해서 대단한 것으로 상상할 필요는 없다. 작고 사소한 불만을 대신 선택해주는 행위에 가치가 있음을 깨달을 수만 있다면 그 자체가 바로 비즈니스가 된다. 이렇게 관점을 조금 달리하면 누구나 마켓 크리에이터가 될 수 있다는 얘기다. 그렇다고 비즈니스를 하는 사람만 마켓 크리에이터가 돼야 한다는 건 아니다. 현대인이라면 누구나 자신이 잘 팔릴 수 있는 시장을 확보해야만 경쟁 우위를 확보할 수 있다.

매일 새로운 기술과 시장이 생겨나고 있다. 이런 시대를 살고있는 우리들은 변화의 징조를 빨리 알아채고, 지금까지와는 전혀 다른 가치를 제공하는 방법을 배운 사람만이 살아남을 것이다. 이 책을 통해 마켓센싱의 의미를 살펴보고, 나아가 이를 활용해 마켓 크리에이터가 되는 방법을 배우도록 하자.

나뭇잎으로 부자가 되다

일본의 도쿠시마 시에서 자동차로 한 시간쯤 가다 보면 가미카쓰초라는 작은 산간 마을이 나온다. 마을의 총인구 1,840면명 중 65세 이상 고령자가 차지하는 비율이 49퍼센트에 달한다. 일본 전국의 평균 고령자비율 25퍼센트를 훨씬 웃도는 고령화 마을이다. 과거 이 마을의 주력 산업은 임업과 귤 재배였지만 이미 쇠퇴한 지 오래다. 그렇다면 이 마을은 어떻게 먹고살까?

이 마을은 현재 일본 전역의 지자체로부터 주목받고 있는데, 이는 고령화 마을 때문이 아니라 정말 독특한 '나뭇잎 비즈니스' 때문이다. 우리들이 일본 요릿집에서 회를 먹을 때 접시 바닥에 데코레이션되어 있는 단풍잎이나 연꽃잎 등을 보게 된다. 이것을 비즈니스화한 마을이다. 일본에선 이를 '쓰마모노'라고 부른다. 이 마을에선 도시의 고급 요릿집에서 주문받은 나뭇잎을 매일 산에서 채취해 판매한다.

이 비즈니스의 연 매출이 2억 6천만 엔을 넘는다. 나뭇잎을 산에서 따는 것을 담당하는 할머니 중에는 연 소득 1천만 엔이 넘는 사람도 있다고 한다. 이 비즈니스를 주도하고 있는 회사는 주식회사 이로도리이다. 이렇게 가미카쓰초의 부활 스토리가 바로 시장을 만드는 사람들의 이야기다.

지금껏 세상에 없던 가치를 발견하라

대부분의 비전통적인 가치는 아직 상품명조차 없던 단계에서 소비자가 주목하고 사실상의 대가를 지불한다. 그리고 그 가치에 이름이 붙는 단계에서는 시장이 이미 상당히 커져 있다. 몇 년 전부터 코칭이라는 용어가 자주 등장하게 되었다. 공부나 금연, 다이어트 등 어떤 성과를 위해 노력하는 사람들을 격려하거나 상담에 응하는 일이 가치로 인정되어 코치라는 직업이 성립된 것이다.

아마도 앞으로는 친구나 가족에게도 밝힐 수 없는 고민을 아무런 조언 없이 들어주기만 하는 직업도 등장하지 않을까? 코칭도 그 호칭이 붙는 순간에 그럴듯하게 들리기 시작했다. 현시점에서 직업명이 없어도 '그것을 가치로 느끼는 사람'이 나타난다면 새로운 시장이 탄생하는 것이다.

"어떤 불만도 삽니다"

몇 년 전 '어떤 불만이라도 삽니다!'라는 비즈니스를 시작한 회사가 있다. 이 불만매입센터는 '레스토랑의 테이블이 작다'거나 '접는 우산을 집어넣는 비닐이 좁다'거나 하는 불만을 하나당 10엔에 사들였다. 이렇게 사들은 불만은 정리, 분류한 다음 관심을 보이는 기업에 하나당 5엔에 팔았다.

불만을 구입하는 쪽은 주로 레스토랑이나 호텔, 토산품 업체나 소매점 등이다. 이들은 이렇게 구입한 불만 정보를 자사의 업무 개선이나 상품 개발에 활용한다. 꼭 자기 점포에 대한 불만이 아니더라도 같은 업태에 대한 소비자의 불만은 그것만으로 유용한 정보가 된다. 게다가 1만 건의 불만이라고 해봤자 겨우 5만 엔이면 살 수 있으므로 대규모의 소비자 조사에 비하면 푼돈이라 할 수 있다.

'잠재적인 가치를 깨닫는 사람'이야말로 마켓 크리에이터다. 고교생 야구 동호회의 전국대회나 작은 마을의 부흥을 위해 시작된 이벤트에 주목한, 마켓센싱이 날카로운 누군가가 그 가치를 깨닫고 시장화해서 이렇듯 큰 존재로 성장시킨 것이다. 기존 시장을 쟁탈하는 경쟁에서는 이기는 사람이 있으면 그만큼 지는 사람이 있는 제로섬 게임이 될 수밖에 없다. 하지만 새로운 가치를 발견할 수 있다면 새로운 시장 그리고 커다란 경제가치가 탄생한다.

비즈니스맨의 필수 능력

10년 전까지 저자는 비즈니스맨에게 필요한 능력으로 논리적 사고 능력, 영어 능력, 리더십, 컴퓨터 활용 능력 등을 꼽았다. 하지만 최근엔 '그렇지 않을지도 모른다'는 생각이 들기 시작했다. 미래에는 구체적인 기술보다 더 상위에 위치하는 마켓센싱처럼 더 추상적이고 범용적인 고차원적 능력이 요구될 것이기 때문이다. 

특히 영어 능력의 중요성은 다소 회의적이다. 현재 서양의 글로벌 기업은 필리핀에 경리 처리 센터를 세우고, 인도에 IT지원 센터를 만들어 자사의 경리 작업과 IT지원 업무를 그 나라 사람들에게 맡기고 있다. 이로써 일본을 포함한 선진국의 사무실에서는 영어가 가능한 경리 직원이나 IT지원 직원이 필요 없어졌다. 이제는 '영어로 일할 수 있는 능력'이 매우 보편화해 공급이 많고 단가가 싼 일이 되고 있다.

인도나 필리핀은 앞으로도 계속 인구가 늘고, 교육 수준도 높아질 것이다. 그렇게 되면 영어 능력뿐 아니라 비즈니스 수행 능력도 뛰어난 '영어 인재'가 세계 노동시장에 대량으로 공급된다. 일본인은 영어를 배울 필요가 없다고까지는 말할 수 없어도 영어를 할 수 있어서 굉장히 유리했던 시대는 이미 끝난 것이 아닐까?

자신이 높게 팔리는 시장은 어디인가?

예전에 한 TV 프로그램에서 결혼하고 싶지만 하지 못하는 20대 남성을 취재한 적이 있다. 연봉 300만 엔(약 3,200만원) 미만이고 학력도 높지 않은 이 남성은 직장에서 여성과 만날 기회각 없어 결혼 정보 서비스 회사에 등록했다. 그는 무려 200명이나 되는 여성에게 데이트를 신청했지만 전부 거절당하고 말았다. 이 남성은 호감형 얼굴에 키도 크고 말주변도 좋았다.

이 남성에게 부족한 것은 학력이나 연봉이 아니라 마켓센싱이다. 젊음과 외모와 성격 등 자신의 강점을 활용할 수 있는 시장을 선택해 구혼 활동을 했다면 200연패란 있을 수 없는 일이었을 것이다. 그 같은 남성을 좋아할 여성은 다른 시장에는 얼마든지 많을 뿐 아니라 단체 미팅이라면 '상대가 20대 여성이면 좋겠다'는 조건도 절대 허황된 희망이 아니다. 나 자신을 팔 수 있는 시장을 선택하라.

마켓 크리에이터가 되는 5가지 훈련법

가격 결정력을 익혀라. 잠재적인 가치를 깨닫기 위한 훈련이다. 
인센티브 시스템을 파악하라. 수요자와 공급자가 어떻게 행동할지 예측할 수 있다. 
사장(조직)에게 높이 평가받는 사람이 아니라 고객(시장)의 지지를 받는 법을 배워라.

실패는 성공에 이르는 길 속에 있는 배움의 기회라는 것을 이해하라. 
시장성이 높은 환경으로 진입하라.

마켓 크리에이터는 자신이 현재 몸담고 있는 시장의 경쟁이 치열해질수록 새로운 시장을 창조할 기회가 많아진다는 사실을 잘 알고 있다. 그래서 계획적으로 시장성이 높은 환경을 선택해 커리어를 형성해나간다. 책에 소개된 마켓 크리에이터의 5가지 핵심 전략을 매일 연습하고 익힌다면, 앞으로 더욱 치열하게 변화할 미래에 자신이 나아가야 할 방향을 빨리 판단하고 적극적으로 새로운 시장을 만드는 사람이 될 수 있을 것이다.

변화를 즐겨라

앞으로 사람들은 특정한 자격이나 전문성을 익히거나 특정한 기업에 입사하기보다는 변화를 두려워하지 말고 즐겨야 한다. 변화가 일어나면 지금까지 필요했던 것이 필요 없어지고, 새로운 것에 대한 수요가 발생한다. 과거 인기 상품을 만들었던 기업의 일자리는 줄겠지만 그렇다고 변화를 두려워할 필요는 없다. 빨래판이 안 팔리게 되었다고 슬퍼하기보다는 세탁기가 팔리기 시작한 것을 기뻐해야 하지 않을까? 변화를 스스로 느끼고, 나아가야 할 방향을 빨리 판단해 새로운 시장을 만드는 것이 중요하다. 

집중을 방해하는 것들

오후의 집중력 - 하루가 달라지는
나구모 요시노리 외 지음 / 21세기북스 / 2016년 5월

인생의 장애물을 넘기 위해서는 반드시 집중력이 있어야 한다. 몇 개의 높은 장애물을 넘어서 일류라는 정점에 도달하기 위해서는 끊임없이 집중해야 한다. 사람들은 노력이나 정신력이라는 말을 좋아하는데, 그것만으로 넘어서려 한다면 마음이 부러지고 만다. 집중하는 게 불가능할 때는 집중을 방해하는 인자가 존재한다는 사실을 깨달아야 한다. 그것을 '집중저해인자'라고 부른다. - '프롤로그' 중에서

우리의 집중력을 방해하는 것들

이 책은 '우리가 왜 집중할 수 없는지, 어떻게 하면 집중할 수 있는지, 집중할 수 있다면 어떤 일이 가능한지'에 관해서 이야기한다. 저자 나구모 요시노리는 의사이다. <1일 1식>이라는 책으로 우리들에게 제법 알려진 바로 그 사람이다. 그는 하루에 6시간 정도 수면을 취할 정도로 하루의 일과를 바쁘게 사는데, 그 비결이 바로 집중력이라고 강조한다.

사실 우리들의 몸과 마음의 상태에 악영향을 미치는 집중저해인자로는 수면, 운동, 식품, 환경, 그리고 뇌 등이 있다. 예를 들면 잠이 부족하면 우리들의 집중력은 크게 떨어진다. 이는 우리들 대부분이 경험한 현상으로 수면 부족은 집중을 방해하는 습관이기 때문이다. 또 술을 마셔도 집중력은 저하되는데, 이는 술 자체가 집중을 방해하는 식품인 탓이다. 주변이 소란해도 마찬가지다. 고민이 생겨 잡념이 많아지면 이때에도 한 곳에 집중할 수 없다.

그렇다고 늘 마주치는 이런 일상 때문에 실망할 필요는 없다. 반대로 우리들의 집중력을 높이는 조건들도 공존한다. 이를 '집중촉진인자'라고 부른다. 즉 앞서 살펴본 수면, 운동, 식품, 환경 등에도 집중력을 높이는 인자가 존재한다는 사실이다. 우리들이 집중력을 이끌어내는 방법을 알고, 우리들이 지닌 잠재력을 한껏 발휘한다면 인생을 알치게 보낼 수 있을 것이다.

일본에서 유방질환 전문의로서, 작가로서 왕성한 활동을 펼치는 저자는 개인 병원만 전국에 5곳을 운영하면서 진료와 수술을 수행하고 있다. 이 모든 일을 제대로 해낼 수 있었던 원천이 바로 집중력이었다. 오랫동안 다양한 역할을 해내면서 집중력을 방해하는 요인들과, 이를 조절하는 것만으로도 집중력이 월등히 달라진다는 사실을 그는 발견했다. 이 책이 바로 그의 연구 결과물인 셈이다.

수면 부족은 매우 중대한 집중저해인자이다. 그렇다고 많이 잠을 잘수록 집중력이 크게 올라라는 것도 아니다. 수면은 3시간만으로도 충분하기 때문이다. 우리의 뇌는 한 번 기억한 것을 지워 없애지 않고 반드시 묻어둔다. 한참 시간이 흐른 뒤 우연한 계기로 과거의 일들이 또렷하게 되살아나는 경험을 한 적이 있을 것이다. 이것이 바로 그런 현상이다.

뇌는 이런 정보들의 분류 작업을 하기 전에 반드시 휴식을 취한다. 깊이 잠든 상태를 의미한다. 이때의 뇌는 완전히 쉬고 있기에 약간 흔든다고 잠에서 깨어나지 않는다. 누가 업어가도 모를 정도이다. 이를 논램수면이라고 한다. 비록 깊은 잠에 들었지만 길게 지속되지는 않는다. 약 3시간 정도이다.   

뇌가 피곤한 상태에서는 집중할 수 없다. 뇌를 잠깐 쉬게 하려고 3시간의 논렘수면이 필요한 것이다. 3시간이 지나면 잠자리를 뒤척이며 계속해서 꿈을 꾸게 된다. 이때 뇌는 맹렬하게 움직인다. 꿈을 꾸는 것은 최근의 기억을 필요한지의 여부를 구분하는 상태이다. 이를 위해서 3시간의 렘수면이 필요하다. 이처럼 논렘수면 3시간과 렘수면 3시간을 합친 6시간이 우리들의 건강한 수면시간이다.

오랫동안 낮잠을 자면 머리가 멍해진다.

'5분 동안 선잠'으로 뇌를 상쾌하게 만들자.

평일에 밤늦게까지 일하느라 깨어있고 주말에는 몰아서 잠만 자는 사람들이 있다. 주말의 충분한 수면이 부족한 수면 시간을 보총할 수 있다고 믿기 때문이다. 하지만 정답은 '아니다'이다. 잠을 몰아서 자는 동안에는 꾸벅꾸벅 졸며 계속 꿈을 꾸지만, 그사이에 뇌는 기억을 정리하기 위해 맹렬히 일을 하니 아무리 잠을 자도 피곤함이 풀리지 않는다. 뇌의 휴식은 깊이 잠드는 렘수면 3시간뿐임을 명심하자.

몰아서 자면 집중력이 떨어지며

노화가 진행돼 병에 걸리기 쉽다

대부분의 직장인들은 출근해서 일하다가 12시가 되면 점심을 먹는다. 약 세 시간 정도 업무에 집중하다가 점심시간 때문에 집중력에 방해를 받게 된다. 점심 후 오후 1시부터 6시 퇴근까지 5시간 일을 한다. 더구나 배가 고프지도 않은데도 불구하고 점심을 먹는다. 굶주린 상태에서 먹는 게 아니라 단지 정해진 시간이라서 먹는다. 이는 영양학적으로나 의학적으로나 아무런 근거 없이 행하는 행동일 뿐이다.

옛날 사람들은 해가 뜨는 동시에 기상해서 일을 했다. 점심이 되면 아내가 논이나 밭으로 가져다주는 밥을 논두렁길에서 휴식을 취하면서 식사를 했다. 심지어 동트기 전 어두울 때부터 일을 시작하는 사람들도 많았기에 점심밥은 절실했다고 볼 수 있다. 이에 비해 현대인들은 늦은 시간에 출근해 12시가 되면 식사를 하니 이는 영양 과다인 셈이다. 게다가 정식집 메뉴도 편의점 도시락도 질보다는 양으로 승부하며 당질을 중심으로 한 식단으로 구성되어 있으므로 이런 음식을 한꺼번에 많이 먹으면 식사 후 졸음이 쏟아진다. 어찌 일을 하 수 있겠는가 말이다.

식사에 앞서 자신의 아랫배를 잡아보자. 아마도 여분의 지방이 붙어 있음을 느낄 수 있을 것이다. 천천히 시간을 들여 소화하고 흡수시켜 위 안을 텅 비게 하자. 상처받은 위장 점막을 회복해주자. 몸속의 독을 간장으로 해독하고 남아도는 지방을 연소하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 어제 과식을 한 사람, 술을 마신 사람은 아침밥을 거르도록 하자.

무리하게 아침밥을 먹지 않는다. 

공복일 때야말로 집중력이 올라간다.

정말로 식사가 필요할 때는 몸이 이를 알고서 우리들에게 가르쳐준다. 즉 배에서 꼬르륵 소리가 난다. 이때 밥을 먹으면 된다. 하지만 바로 먹지 말자. 배에서 세 번 소리가 날 때까지 참자. 세 번을 기다리는 데는 다 이유가 있다. 첫 번째 소리가 났을 때 '젊어지는 호르몬'인 성장호르몬이 분비되어 피부가 젊어지게 된다. 두 번째 소리가 날 때는 '젊어지는 유전자'인 시트루인이 활성화되면서 유전자를 젊어지게 한다.

세 번째 소리가 날 때는 지방 속에서 '장수 호르몬'인 아디포넥틴이 나와 혈관을 젊게 만들므로 동맥경화로 인한 심징병, 뇌졸증을 예방할 수 있다. 배에서 소리가 날 때는 우리 몸의 생명력 스위치가 켜지게 된다. 지구상의 동물은 굶주림과 싸우면서 살아왔다. 공복을 경험하면서 몸이 쇠약한 생물들은 멸망한 것이다. 우리는 공복을 경험할 때야말로 힘이 솟아나게 된다.

우엉차로 체질을 개선해 집중력을 높이자

각종 야채와 과일 중에서 폴리페놀의 함유가 가장 많은 것는 우엉이다. 포도나 사과는 땅속에 묻히면 썩지만 우엉은 썩지 않는다. 그만큼 가혹한 환경에서 자라기 때문이다. 우엉을 기르는 흙속엔 균이 가득하다. 그 균의 세포막은 콜레스테롤로 만들어져 있다. 우엉의 폴리페놀은 '사포닌'이라고 한다. 고려인삼과 같은 성분으로 자양강장작용을 한다.

우엉차 만드는 법

1. 흙을 수세미로 떨어낸 후 껍질은 그대로 둔다.

2. 필러로 얇게 자른다. 물에 행구지 않는다.

3. 신문지나 소쿠리 위에 펼쳐서 말린다.

4. 프라이팬에 살짝 볶아 물기를 없앤다.

5. 국물을 내는 팩에 넣어 물에 끓인 것을 마신다.

아침마다 우엉차에 청즙 분말을 녹여 마신다. 바쁜 아침 수분과 미네랄을 공급하기 위해 가장 효과적이면서 간단한 방법은 청즙 우엉차이다. 이것을 한 잔만 마셔도 아침을 기분 좋게 시작할 수 있으며, 아침과 점심 식사를 걸러도 저녁까지 집중력이 흐트러지지 않아 열심히 일할 수 있다.

모든 존재와 소통한다

먼지에서 우주까지 - 이외수의 깨어있는 삶에 관한 이야기
이외수.하창수 지음 / 김영사 / 2016년 5월

우리의 얘기는 마침내 종착지에 닿았다. 한 알갱이의 먼지가 포르르 날아오르며 시작된 선생과의 대화가 닿은 곳은 우주였다. 광대무변의 경지... 그곳은 분명 우주였다. 하지만 내 두 발은 여전히 처음 먼지로 떠오르던 그곳에 그대로 놓여 있었다. 그것은 마치 한 알갱이의 먼지가 우주의 넓이만큼 커진 것과 같았다. 그때 문득, 어떤 영상 하나가 만들어졌다. - '갇힘과 풀림' 중에서

이 책은 작가이자 수행자인 이외수와 그의 도반 하창수가 '마음으로 느끼고 영혼으로 보는 세계'에 관한 신기하고 기묘한 대화를 담고 있다. '먼지'로부터 시작된 이들의 대화는 마치 끝말잇기 놀이를 하듯 꼬리에 꼬리를 물고 이어진다. 한번 얘기가 시작되면 대여섯 시간이 흘러감에 따라 이외수 작가는 함암치료의 후유증 탓으로 자주 물이나 차를 마셨다. 그럼에도 대화는 계속되었다. 육체는 쇠잔해고 정신과 영혼은 결코 무너지지 않음을 보여준다.

한 알갱이의 먼지가 날아오르며 시작된 대화가 마침내 도착한 종착지는 바로 우주였다. 티끌같은 먼지가 광대무변廣大無邊의 경지인 우주의 넓이만큼 커진 것이다. 유튜브에 동영상으로 올라온 이외수의 '젓가락 신공'이 있다. 그는 나무젓가락을 던져 벽에다 꽂는다. 순식간에 벽에 꽂힌 젓가락으로부터 먼지는 벽 아래로 천천히 내려 앉는다. 순간이동, 즉 먼지는 한 공간에서 다른 공간으로 이동한 것이다.

작가 이외수를 흔히 기인奇人이라고 칭한다. 그럼에도 우리들이 여전히 주목하지 못한 그의 이야기가 있다. 우여곡절의 인생여정이 만든 파격적인 성찰과 깊은 절망과 상처를 딛고 닦은 수행과 도력에 대한 이야기다. 그는 신비주의와 우주적 영성을 탐구해왔지만, 우리 사회의 관습이나 이성에 비추어 볼 때 쉽게 이를 동의할 수 없는 미스터리한 영역이다.

먼지에서 우주를 깨달을 때 우리 모두 자유로워지고, 마음에서 마음으로 소통할 때 세상이 행복해진다. 물질 중심의 세계에서 삶의 의미와 방향을 찾고 싶은 사람들에게 들려주는 깨어있는 삶을 위한 지혜이자 우리 눈에 보이지 않아서 잊고 있었던 마음을 점검하고 참 자아를 찾아가는 공부에 나선다. 이제 먼지와 대화를 시작해보자.

먼지와의 대화

"우리가 만약 더 자주 하늘을 올려다보았다면 우리는 지금과는 다른 존재가 되어 있을 것이다" - 칸트

이들의 대화 속에 고사성어 '우공이산愚公移山'이 등장한다. 이는 우공이라는 노인이 자신의 집을 가로막고 있는 큰 산을 옮기려고 삽질을 시작했다는 고사로 어떤 이의 어리석은 행동을 비아냥댈 때 사용하는 말이다, 사실 태산이 아무리 크고 높다한들 작은 알갱이들의 집합체이므로 비록 사소하고 하찮은 일일지라도 계속 하다 보면 못 이룰 것도 없다.

그래서 먼지를 작은 것, 하찮은 것, 별거 아닌 것이라고만 비하할 게 아니라 매우 거대한 것으로부터 최종적으로 분리되는 무엇, 즉 최초의 무엇이라고 생각한다면 먼지라는 존재는 매우 소중하고 중요한 물질인 것이다. 따라서 먼지는 무한無限의 다른 이름이요, '먼지라는 이름을 가진 우주'로 부를 수 있다.

이처럼 이들의 대화는 우리들에게 새로운 통찰의 자세를 일깨워준다. 그리고 인식하고 자각하는 과정 내지는 태도를 바꾸라고 말한다. 이리 되면 우리들은 세상에 존재하는 만물에 대해 경외심을 갖게 될 것이고 세상엔 진실로 하찮은 것이 존재하지 않는다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 나와 너, 그리고 우리들 주변의 모든 것들은 모두 존재 그 자체로 의미가 있는 것이다.

먼지에 대한 새로운 인식은 우리들에게 가치의 수정을 요구한다. 세상 만물이 결국 먼지로 바뀐다는 것은 신분의 고하를 막론하고, 재산이 많고 적음을 막론하고, 학식이 높고 낮음을 막론하고, 마침내 동일하게 변한다는 의미이다. 즉 우주 안에서 공평한 존재라는 것이다. 더구나 이는 어느 누구도 피할 수 없는 우주적 존재로서의 통과의례이다.  

우주만물은 결국 먼지에 불과하다. 가장 하찮게 여겼고 보잘것없이 생각해온 그것이 가장 자유로운 존재라는 사실은 우리로 하여금 자의식을 내려놓게 만든다. 먼지는 자의식이 철저히 배제된 상태로 떠돈다. 바람이 부는 대로 흘러가는, 정착하려는 의지가 완전히 사라진 자유방임 그 자체이다. 어느 누구도 먼지처럼 자유롭게 살아가고 있지는 않다. 그런 점에서 먼지는 우리 모두에게 엄청난 스승인 것이다.

삶의 신비에 대하여

"사물은 그 자체가 이상한 것이 아니고 나의 생각을 거쳐서야 이상해지는 것이기에, 이상함은 결국 나에게 있는 것이지 사물이 이상한 것은 아니다" - 곽박, <산해경山海經> 중에서

채널링은 서양 용어이다. 채널이란 소통이나 대화를 뜻하는데, 동양에서는 이미 오래전부터 이런 방식의 대화가 다양하게 이루어졌다. 아무튼 1960년대 이후 채널링이라는 용어가 일반인들에게도 익숙해지게 되었다. 작가 이외수는 10년 이상 달에 있는 지성체와 채널링을 통해 다양한 대화를 나눈 사람으로 알려져 있다.

그는 '달 친구'들한테 채널링에 대해 물어본 적이 있다는데, 그들은 "의식의 조우, 의식의 여행이라고 생각한다"고 답을 했다고 한다. 그는 채널링을 통해 물론 여러 가지 정보를 얻기도 했지만, 중요한 건 그들이 말하듯 의식의 만남임을 강조한다. 만물과 합일한다는 개념으로 봤을 때, 그 합일을 이뤄내는 대전제가 되는 소통과 공유를 말한다. 채널링을 계속해야겠다고 생각한 것도 바로 이런 이유 때문이다.

영혼의 치유는 신과 교류할 수 있는 역량이 되어야만 가능하다. 기도를 통해 신과 대화를 시도해야 한다. 이외수가 말하는 신은 조상신이니 장군신이니 하는 수준의 귀신을 말하는 게 아니다. 특정 종교의 우두머리 역할을 담당하는 그런 존재도 아니다. 우리가 끊임없이 교류해야 하는 건 우주를 창조하고 관장하는 존재, 먼지에서 우주까지 두루 편재하는 존재, 사랑과 아름다움으로 가득한 존재인 신이다.

 
신과 소통하려면 우리 자신을 정精-기氣-신神이 고루 조화된 건강한 상태로 유지해야 한다. 그래야만 자연을 제대로 볼 수 있고, 우주를 제대로 볼 수 있다. 자연을 제대로 보지 못하고 우주를 제대로 보지 못하면 결국 그 안의 현상들이 '초자연'이 되어버리고, 신비에 빠지고, 몽매함에서 벗어나지 못한다. 그러면 신의 사랑도 아름다움도 우리 것이 될 수 없다. 낙엽이 되어보고 돌이 되어보면 낙엽도 알게 되고 돌도 알게 된다. 알면 느끼게 되고, 느끼면 깨닫게 된다. 먼지도 우주도 모두가 자연이다.

신을 알고, 깨닫고, 느낀다는 것

그들은 먼지와 우주가 별개의 것인 줄 알고 있었으며 모래와 산이 별개의 것인 줄 알고 있었다. 이 세상에 존재하는 모든 것이 불가분의 관계들을 맺고 있으며 하나로부터 태어나 하나로 돌아가기 위한 순환의 고리들임을 그들은 의식하지 못한 채 살고 있었다. - 이외수, <벽오금학도碧梧金鶴圖> 중에서 

가끔 신을 보았다고 주장하는 사람들이 있다. 천사를 버았다거나, 성모마리아를 보았다거나, 부처님을 보았다거나, 하늘에서 들려온 음성을 들었다는 사람들의 진술을 애써 부인할 필요는 없다. 하지만 분명한 것은 신은 볼 수 있거나 들을 수 있는 존재가 아니라는 사실이다. 신은 오직 마음으로, 사랑으로, 아름다움으로 느낄 수 있는 존재이다.

자신이 나무가 되면 그 안에 임해 신을 느낄 수 있다. 하늘이 되면 그 안에 임해 있는 신을 느낄 수 있다. 먼지가 되면 먼지에 임해 있는 신을 느낄 수 있다. 우리가 될 수 있는 것은 무궁무진하고 천차만별하고 무량무한하다. 이렇게 무궁무진하고 천차만별하고 무량무한한 것 안에 존재하는 것이 바로 신이다.

"신은 스스로 돕는 자를 돕는다"

나만을 위한 신, 나만을 사랑하는 신은 없다. 내 가족, 내 나라, 내 종교만 사랑하는 신은 가짜 신이다. 신은 만물을 사랑하고, 만물을 아름답게 하는 존재이다. '스스로 돕는 자'란 '스스로 하기 힘든 일을 이루기 위해 부단히 노력하는 자'를 말한다. 자신이 아닌 타인을 먼저 생각하는 사람이다. 신은 바로 이런 사람을 돕는다. 한 알의 먼지를 사랑하는 존재만이 광활한 우주를 사랑할 수 있다.

30 가지의 가르치는 노하우를 소개한다

가르치는 힘 - 혼자 있는 시간의 힘 사이토 다카시의
사이토 다카시 지음, 강수연 옮김 / 경향BP / 2016년 5월

'가르치는 힘'이 필요한 사람은 학교 선생만이 아니다. 이 사실은 많은 직장인이 실감하고 있다. 예전에 비해 새로 배워야 할 일이 대폭 늘어나서, 부하직원이나 신입 사원을 단기간에 가르치지 않으면 업무가 제대로 진행되지 않는 시대가 되었기 때문이다. - '머리말' 중에서

가르치는 방법에 어려움은 없나요?

사무자동화의 일환으로 사무실에 개인 PC들이 보급되면서 직장인의 일은 더 많아졌다. 회사의 생산량이 증가했는지는 몰라도 개인의 입장에서 본다면 마치 일하는 기계가 된 것처럼 해도 해도 끝이 없는 업무가 되고 말았다. 과거 내가 국제금융 업무를 담당했을 당시 함께 해야 할 팀원들이 미숙하다는 이유로 중요한 업무에서 배제됨에 따라 혼자서 떠 맡아 수행하곤 했다.

밤을 지새는 일이 잦아 지면서 체력적으로나 정신적으로나 몸에 무리가 와서 엘리트 사원들의 충원을 요청했다. 업무의 중대성 때문에 회사도 이를 거절할 수 없었기에 카이스트, 명문대 우수 졸업생 등 우수한 인력들을 보충해 주었다. 이젠 살았다 싶었지만 그것도 잠시 국제금융 업무가 제대로 알려지지 않은 상태였기에 단지 학력으로만 판단하고 선발한 탓에 이들이 영어만을 사용하는 국제금융 업무에 젖어들지 못하고 중도 포기하곤 했다.

그렇다면 가르치는 힘이 부족해서가 아닐까 싶다. 하지만 유독 두 사람은 이 업무를 재미있어 하고 잘 배워나갔기에 유능한 팀원으로 자리잡을 수 있었고 나는 이들에게 바톤 터치를 하고 어렵게 이 회사를 사직할 수 있었다. 이런 경험으로 인해 이 책이 나에겐 특별하게 다가오고 있는 것이다. 즉 당시 나는 어떻게 가르쳤기에 후진 양성이 되지 않았는지 성찰하는 시간이 될 수 있었다.

저자는 '직장에서의 가르치기'에 대해 두 가지 기본적인 마음가짐을 가지라고 주문한다. 하나는 가르치기도 업무 중의 하나라는 사실이고, 다른 하나는 회사가 역할을 분담해서 가르치는 순환구조를 만든다는 것인데 매우 공감되는 방법이다. 사실 선임자들의 업무가 많을 경우 후임자들에게 가르친다는 것이 시간을 빼앗기는 기분이 들어서 오히려 혼자서 그 일을 처리하는 데 더욱 노력을 기울인다. 그래서 신입사원은 사수를 잘 만나는 게 행운이라고들 한다.

신입사원이 업무를 제대로 배워 성장한다면 이들이 1년 후에 입사한 신참들을 지도할 수 있는 위치가 되는 이런 순환구조를 만든다는 게 정말 중요하긴 하다. 하지만 실상은 조직 구성원이 자주 바뀌게 되므로 계약직이나 아르바이트 등 비정규직 또는 특정 프로젝트의 수행을 위해 외부 아웃소싱 인력들과 함께 팀을 꾸리는 경우가 흔하다.

아무튼 책의 저자는 크게 두 가지의 가르치기 방법을 설명하고 있다. 첫째는 개인이 개인의 경험적 지식을 개인에게 일대일로 가르치는 것이고, 둘째는 마치 '구몬식 학습'처럼 누군가 세세하게 지도하지 않더라도 프린트물을 한 장씩 해결해 나가면서 자동적으로 몸에 익히게 되는 획기적인 공부법, 즉 조직의 가르치는 시스템이다.

평범한 사람도 인재로 키울 수 있다

회사 조직은 사람 수를 채우는 것으로 끝나지 않는다. 매년 새로 사람이 들어오면 그들에게 노하우나 기술 등을 계속 전수해야 한다. 그렇게 하지 않으면 조직이 존재할 수가 없다. 배우고 가르치는 속도가 빠를수록 조직에 일체감이 생기고 조직의 체력 또한 강해진다. 따라서 신입사원을 가르치는 일은 조직원 모두의 의무이다. 가르치고 배우지 않으면 조직이 성장할 수 없기 때문에 '가르치는 힘'이 필요하다는 사실을 많은 직장인이 실감하고 있다.

이제는 신입 사원이 상사를 '보고 익히는' 시대가 아니다. 특히 요즘 젊은 세대는 기본적인 업무를 찬찬히 가르쳐 주기를 원한다. 잘 가르친다는 것은 배우는 사람에게 가장 알맞은 방법으로 내용을 전달하는 것이다. 가르치는 사람 스스로의 방식만 고수하기보다 배우는 사람의 수준에 맞는 티칭 노하우가 필요하다.

평범한 사람도 능력 있는 인재로 양성할 수 있다. 일대일로 가르치는 방법인데, 회사에서 필요로 하는 포인트를 잘 잡아서 요령 있게 가르치면 다소 부족한 사람일지라도 업무를 진행할 때 핵심은 절대로 놓치지 않기 때문이다. 또한 회사가 전사적으로 가르치는 시스템을 확립해 놓으면 가르치는 사람이 매번 바뀌더라도 전달해야 할 정보가 정확하게 다음 사람에게로 이어질 수 있다. 책에 소개된 서른 가지 티칭 노하우를 활용한다면 지금껏 가르치는 게 서툴렀던 사람도 '잘 가르치는 사람'으로 거듭 태어날 수 있다.

말투는 부드럽고 정중하게

남을 잘 가르치려면 먼저 가르치는 자세를 확립해야 한다. 선배랍시고 후배들에게 "야", "어이", "너" 등과 같이 막발을 너무나도 당연하게 내뱉은 사람들이 많다. 과거엔 이런 게 통했는지 몰라도 요즈음 젊은 세대들에게 이렇게 했다가는 가르쳐보기도 전에 말투에 대해 시비가 걸리고 심지어 봉변을 달할 수도 있을 것이다.

제대로 가르치려면 기본적으로 말투를 부드럽게, 정중하게 상대를 대해야 하는 것이 가장 중요하다. 예를 들어 "너"가 아니라 "~ 씨"라고 이름을 부르거나, "해 놓아라"가 아니라 "~해 주세요"라고 업무를 지시한다면 후배나 부하들은 인격적으로 대접받는다고 생각하므로 인산부터 달라진다.

정중한 말투를 쓰면 마음이 온화해지고, 인간관계가 쓸데없이 나빠지는 일도 사라진다. 상사나 선배가 이를 실천하면, 부하 직원이나 후배도 따라 하게 된다.

함께 일하고 싶지 않은 최악의 동료

책임을 피하거나 떠넘기는 책임 회피형(25.5%)

편을 가르고 파벌을 만드는 분런 조장형(19.9%)

자신의 실속만 챙기려 하는 이기주의형(16.8%)

앞에선 친절하지만 뒤에선 험담을 즐기는 아수라백작형(11.3%)

산사에게 지나치게 아부하는 아첨꾼형(9.7%)

융통성 없고 꽉 막힌 변비형(8.9%)

매사에 까칠하고 차가운 까도남(녀)형(5.5%)

성격은 유순한데 일을 못하는 착한 바보형(2.4%)

말로만 설명하지 말라

가르치는 일도 시스템적으로 실시해야 한다. 대학생들에게 리포트 제출을 과제로 부여할 때 대개는 '200자 원고지 20장'을 제출하도록 한다. 물론 여기에 꼭 맞추는 학생도 있지만, 융통성을 발휘하는 학생들도 있다. 왜냐하면 글자수보다는 그 내용이 중요하기 때문이다. 그런데, '양보다 질이 중요하다'고 강조할지라도 어떻게 해야 '질'을 높일 수 있을지를 잘 모른다.

직장도 마찬가지 아닐까 싶다. "보고서 또는 기안서를 제대로 써 내"라고 얘기했다고 하자. 이런 지시를 받은 직원이 과연 어떻게 작성해야 하는지 알겠는가? 이렇게 말로만 가르치거나 지시했다고 부하 직원이 업무를 배운다고 착각하면 안 된다. 반면에 "이 부분엔 반드시 데이터를 넣어", "여기엔 통계를 넣고"라는 식으로 구체적으로 지시한다면 이를 숙지하고 이행하면서 업무를 제대로 배워나가게 된다.

이처럼 보고서를 '언제까지, 어떤 제목으로, 어떤 요소를 넣어서, 몇 장 정도로'와 같이 상세하게 전달하는 방식이 바로 '포맷'을 제시하는 방법이다. 막연하게 말로만 설명하거나 지시하는 것보다는 훨씬 구체적으로 의사가 전달되는 것이다. 이는 보고서나 리포트에만 유효한 게 아니다. 손님을 대하는 매너나 클레임 처리법, 다양한 업무 순서 등 모든 업무를 가르칠 때 편리하다.

젊은 세대들은 말로 내용을 듣는 것보다 제대로 된 '포맷'이 있으면 더 빨리 이해한다.

<손자병법>에서 말하기를, 전쟁을 잘하는 장수는 이길 수밖에 없는 곳에서 적을 이길 수 있는 기회를 놓치지 않는 장수이다. 승리하는 군대는 먼저 이긴 상태에서 싸우고, 패배하는 군대는 일단 싸운 다음에 승리를 바란다. ㅈ직장이란 전쟁터에서 승리하고자 한다면 승리할 수 있는 방법을 타인에게서 찾는 것이 아니라 자기 자신을 다스리는 것에서 시작해야 이긴 상태에서 싸울 수 있다. 

빨리 '성공 체험'을 경험하도록 하라

무릇 성공을 위한 필수 요건으로 '자신감'을 강조한다. 교육을 받는 사람도 자신감이 증가될 수록 점점 더 어려운 과제를 해결할 수 있게 된다. 피교육자 입장에선 처음부터 과제가 너무 어려우면 도전 의욕이 생기지 않는다. 반면에 너무 쉽다고 느껴지면 교육 자체가 시시해지기 마련이다. 따라서 가르치는 사람은 과제의 난이도를 잘 조절하는 게 중요하다.

예를 들어, 자전거를 처음 타 본다고 생각해보자. 중심 잡기가 어려워 얼마 나아가지 못해 넘어지곤 한다. 보조 바퀴를 장착한다면 쉽게 넘어지지 않는다. 보조 바퀴로 안전성을 확보한 다음, 연습을 하면서 감각을 익힌다면 나중엔 보조 바퀴를 떼고서도 중심을 잡고 안전하게 두 바퀴를 굴릴 수 있을 것이다.

회사 업무도 마찬가지다. 주어진 업무를 하나 완수하고 나면 '나도 할 수 있구나'라는 마음에 가슴 한 켠에 자리잡게 된다. 이런 경험을 하다보면 다음엔 응용 동작도 가능하게 되고, 나아가 '좀 더 제대로 한다면'이라는 긍정적인 자세를 확립하게 된다. 요즈음의 젊은 세대들은 금방 자신감을 잃거나 자기 자신을 부정하는 경향이 있으므로 작은 살패도 되도록 '할 수 있어'라는 자신감으로 바꿔 줄 필요가 있다.

'가르치는 방법'에 왕도가 있다

과거엔 한번 입사한 사람들이 웬만하면 정년 퇴임할 때까지 그 자리를 지키는 경우가 흔했다. 하지만 요즘엔 '평생 직장'이라는 개념이 사라지면서 회사의 구성원이 자주 바뀐다. 정사원뿐 아니라 계약직이나 아르바이트 등 비정규직인 사람도 많고, 특정 프로젝트를 위해 외부 사람들과 팀을 꾸려 협업으로 일을 진행할 경우도 많다. 각각의 경우에 새로운 구성원이 회사에 빨리 적응할 수 있도록 기술이나 노하우를 전수해주는 '재생산'이 빨라질수록 조직이 안정적으로 발전할 수 있다. 이처럼 '가르치는' 업무가 예전에 비해 훨씬 중요해졌다.

이 책이 필요한 사람들

남을 가르치는 것이 서툴다.
신뢰관계를 만들지 못한다.
상대방이 내 생각대로 움직이지 않는다.
어떻게 칭찬하면 좋을지 모르겠다. 
벌컥 화를 내고 만다.
말을 해도 상대방이 들어주지 않는다.
부하 직원의 의욕을 이끌어 낼 수 없다.
부하 직원의 실수를 사전에 막을 수 없다. 

가르치는 내용은 사람에 따라 다를 수 있다. 그렇지만 '가르치는 방법'에는 왕도가 있다. 책에서 제시하는 30가지 요령을 파악하면 신입 사원도, 일 못하는 사람도 바로 '제 몫 하는 사람'으로 바꿀 수 있다. 상대방의 마음을 사로잡는 말하기 요령, 설득력 있는 평가 방법, 부하 직원을 움직이는 기술, 의욕이 생기게 하는 칭찬 방법, 절대 해서는 안 되는 말 등 부하 직원을 성장시키는 티칭 노하우를 배워 보자. 지금까지 가르치기가 서투르던 사람도 '잘 가르치는 사람', '가르치기 전문가'로 다시 태어날 수 있을 것이다.

손정의의 기업가 정신을 말한다

손정의 참모 - 참모의 눈으로 바라본 손정의 기업가 정신 ㅣ 스타리치 기업가 정신 시리즈 2
시마 사토시, 정문주 / 스타리치북스 / 2016년 5월

2014년 5월 7일, 소프트뱅크는 결산 설명회 석상에서 미국의 이동통신사업자 스프린트 인수 등을 통해 매출 6조 7천억 엔을 달성했으며, 이로써 영업이익이 드디어 1조 엔을 넘어서게 되었다고 발표했다. 영업이익이 1조 엔을 넘는 회사는 일본 경제 사상 세 군데밖에 없다. 일본 최대 통신사업자인 일본전신전화NTT와 도요타 자동차, 그리고 소프트뱅크다. 게다가 영업이익 1조 엔을 달성하기까지 NTT는 창업 후 118년, 도요타는 65년이 걸린 데 비해 소프트뱅크의 경우 불과 33년 밖에 걸리지 않았다. 소프트뱅크의 실적은 최단 기간, 최고 속도로 이룬 기록인 것이다. - '프롤로그' 중에서

손정의의 기업가 정신을 말한다

책의 저자 시마 사토시는 마쓰시타 고노스케가 설립한 마쓰시타 정경숙의 2기생이다. 중의원이었던 그는 소프트뱅크에 입사한 후 사장실장으로 근무하면서 손정의 회장을 보좌했다. 이 책은 저자가 근무했던 8년, 총 3000일을 기록한 역사인데, 손정의를 곁에서 보필하면서 자신이 경험했던 손정의 회장의 리더십, 기업가 정신, 그리고 경영철학 등을 심도 있게 다루고 있다. 특히, '300년 존속 기업'으로 키우겠다는 손 회장의 야망과 이를 이루기 위해 부단히 노력했었던 손 회장의 진면모가 강조되어 있다.

책은 총 3부 14장으로 구성되어 있으며 손 회장의 결단력을 보여준 모습과 어록들을 강조하여 각 장의 핵심 내용과 손정의 회장의 기업가정신을 느낄 수 있게 하였고, 책 내용 중간중간에 언더라인으로 가독성을 높여 준다. 무엇보다도 최측근인 비서실장이 직접 경험했던 손 회장의 모습과 언행을 담았기에 손 회장의 경영철학과 마인드를 파악할 수 있다.

저자는 2005년에 소프트뱅크에 입사했다. 당시 회사는 매출이 1조 천억 엔, 영업이익은 전년도 254억 엔 적자에서 벗어나 623억 엔의 흑자를 기록하고 있었다. 그가 사장실 실장으로 부임한 후 회사는 8년 동안 눈부신 성장을 했다. 그에게 주어진 사명은 회사를 '풋내기 벤처'에서 졸업시키고 '성인 소프트뱅크'를 지향하는 '1조 엔 클럽' 기업으로 발전시키는 것이었다. 그렇게 3000일 동안 몸담았던 회사가 영업이익 1조 엔 클럽에 진입하자 그는 사장실장에서 물러나 현재 회사 고문으로 일하고 있다.

2005년 9월, 고이즈미 준이치로 총리가 단행한 우정해산 총선거에서 낙선하면서 그는 9년에 걸쳐 일했던 중의원 직을 잃었다. 정가에서 IT통으로 알려졌던 터라 그는 1997년부터 손정의 회장과 교분을 맺고 있었다. 낙선 이후 자연스레 그는 손정의를 찾아 정치인에서 비즈니스맨으로 변신하는 첫 번째 주자가 되기를 자청하며 소프트뱅크에서 일하게 해달라고 부탁했고, 이를 손 회장은 흔쾌히 승락했다. 이로써 두 사람은 실과 바늘 같은 동행이 시작되었다.

"지백智伯은 나를 국사로 대했다. 그래서 나는 국사로서 보은하는 것이다"

- <전국책戰國策> 중에서

'빛의 길'을 구상하다

5년 후, 10년 후, 100년 후, 300년 후를 치열하게 고민하고 그로부터 역산해 지금 당장 해야 할 일이 무엇인지를 생각하는 사람이 있다. 그는 바로 손정의다. 이와 같은 뺄셈 방식이야말로 손정의식 경영의 진수다. 이동통신사업으로의 진출을 위한 보다폰 인수는 뺄셈 방식이란 관점에서 볼 때 지극히 당연한 결단이었다.

"소프트뱅크가 창업한 지 어느덧 이십여년이 지났습니다. 우리는 그동안 다양한 사업, 여러 번의 기업 인수에 도전했습니다. 5, 6년 전부터는 광대역통신 사업을 시작했습니다. 그때부터는 하루라도 빨리 이동통신사업에 뛰어들고자 했습니다" - 보다폰 인수에 관한 기자회견(2006년 3월 17일) 중에서 

보다폰 인수에 대해 저자는 제갈량이 유비에게 진언한 '천하삼분지계天下三分之計'를 떠올렸다. 위나라의 조조와 맞서려면 오나라의 손권과 동맹을 맺고, 익주와 형주를 점령해 근거지로 삼아야 한다고 제갈량이 유비에게 건의했던 사실 말이다. 2005년 당시 보다폰의 시장점유율은 6퍼센트로 업계 3위였다.

인수를 위해선 2조 엔에 가까운 자금이 필요했지만, 소프트뱅크의 보유자금은 2천억 엔밖에 안 됐다. 그런데, 자금조달에 관한 한 손 회장은 '돈은 하늘에서 떨어진다'는 생각을 갖고 있었다. 거품붕괴의 여파로 일본 은행은 제로금리정책을 시행하고 있었다. 제로금리라는 전략적 환경을 기회로 삼아 마침내 LBO 방식으로 성공적인 인수를 마무리했다.

소프트뱅크의 출발점에 서게 된 손정의 회장은 보다폰재팬이 해오던 방식을 뒤집어엎고 타협하지 않았다. 모든 일에 주저 없이 직접 관여했다. 평소 과장 이하 직원만 참석하는 회의에도 참석해 현장을 이끌었다. 보다폰의 간부와 경영진은 매니지먼트 스타일의 차이를느껴 크게 당황했다. 손 회장은 소프트뱅크 아카데미 강의에서 당시 심경을 이렇게 말했다.    

"과거의 관습과 매니지먼트까지 일체 존중하지 않겠다는 그야말로 불퇴의 각오로 임했습니다. 옳다고 생각하는 것 외에는 하지 않고, 옳다 싶은 판단 외에는 내리지 않는 긴장감 있는 자세야말로 경영에 대한 책임감입니다"

'인생 50년 계획'(19살에 세운)

20대에 이름을 알린다

30대에 자금을 모은다

40대에는 일대 승부를 건다

50대에 사업을 완성시킨다

60대엔 다음 세대에 경영권을 넘긴다

2007년 1월 5일, 손 회장은 소프트뱅크 가입자들끼리 무료 통화가 되는 '화이트플랜' 발표한다. 이후, 확실한 변화가 일자 "반드시 이겨야 돼. 이기는 습관을 들여야 한다고. 그러려면 단번에 일등 자리에 올라야지. 한 번만 이겨보면 이기는 맛을 알게 될 거고, 그렇게만 되면 직원들 사기도 올라가고 모럴도 향상될 거야" 라고 강한 어조로 독려했다.

가장 힘든 시기에 휴대폰 계약 순증가 1위를 성취한다. 큰 싸움을 앞두고 있을 때 작은 싸움에서 이김으로써 아군의 사기를 올리는 것은 병법의 기본이자, 손정의 회장의 경영 방식 중 하나이다. 또 성공을 생각하는 범위가 달랐다. 손 회장은 '국내에서 2위냐 3위냐 따질 것 없다. 세계에서 3위다. 평가 잣대를 바꾸자' 라고 말하며 국내보다 글로벌 시장을 의식하고 있다는 점을 항상 강조했으며 '세계를 향한 도전'을 펼치고 있다.

미국 시장을 향한 대약진

2012년 10월 15일 오후 5시, 긴급 기자회견이 열렸다. 손정의는 미국 이동통신 업계 3위 기업인 스프린트를 201억 달러에 인수하겠다고 발표했다. 이 계획이 성사되면 매출에서 차이나모바일, 버라이즌에 이은 세계 3위의 이동통신 사업자가 되는 커다란 사건이었다. 10월 19일, 총무대신의 정례 기자회견 자리에서 소프트뱅크의 스프린트 인수는 일본 통신 사업자가 세계로 뻗어가는 도전이기에 따뜻한 눈길로 지켜보겠다고 응원의 메세지를 던졌다. 

"미국은 정치, 창업, 경제력에 있어 모두 세계 1위입니다. 철도, 전기, 고속도로, 인터넷은 어떻습니까? 미국은 과거 100년의 역사를 통틀어 모든 인프라 건설에서 세계 최고였습니다. 하지만 차세대 모바일 인터넷의 정보통신 인프라만은 그렇지 않습니다. 스프린트를 인수하게 해주셨으니, 제가 미국의 정보통신 인프라에 혁명을 일으키겠습니다. 미국의 모바일 인터넷 인프라를 세계 1위로 만들겠습니다. 정부에 원조라든지 공공 투자를 해달라는 말은 안 할 겁니다. 정부는 한 푼도 쓸 필요가 없습니다. 제가 위험을 감수하고, 제 책임 하에서 투자한 뒤 해내겠습니다" - 케네디 주일 미국대사와의 대화

이를 통해 우리들은 손 회장의 승부사적 면모를 볼 수 있다. 리더는 어떠해야 하는지, 어떤 전략과 전술을 짜고 행동해야 하는지 등 손정의 스타일의 '리더학'을 보여준다. 또한 손 사장은 "어떻게 하면 자전거가 안 쓰러지는지 가르쳐줄까? 더 필사적으로 페달을 밟아 속도를 내. 그럼 안쓰러져"라는 어록에서도 그의 도전정신과 포기하지 않는 끈기, 노력을 볼 수 있다.