인하대학교 경영학부 교수이신 손동원님의 서평인데요..너무 잘 쓴 글이라 옮겨놓습니다.

100년 기업의 조건 - 위대한 기업이 극복해야 할 8가지 위기
케빈 케네디, 메리 무어 지음, 이진원 옮김 / 한즈미디어(한스미디어) / 2004년 4월

인하대학교 경영학부 교수이신 손동원님의 서평인데요...

어디서 카피해놨었는지는 잘 모르겠지만, 좋은 내용이라 여기에 옮겨놓습니다.

프로필에서부터 풍부한 기업현장 경험을 자랑하는 이 책의 저자들은 기업이 장기적으로 살아남을 수 있는 조건으로서 ‘지배구조’와 ‘경영’이라는 두 기준에 주목할 것을 제안한다. 이 두 개념을 100년 장수의 비결로, 동시에 무시할 경우 실패의 원인으로 보았다는 것은 기업의 실패는 한 가지 사건이나 원인 때문에 발생하는 것은 아니라는 점을 강력하게 주장하는 셈이다. 오히려 각 사건이나 원인에 적절히 대처하지 못하도록 하는 시스템적 오류에서 기업이 실패한다고 본 것이다. 시스템의 개선(혹은 혁신) 없이는 도처에 산재한 그리고 예측할 수 없는 실패위험을 극복하기 어렵다는 주장인데, 이 주장은 특히 시스템적 준비가 취약한 우리 기업들이 주의 깊게 경청해야할 대목으로 판단된다.

저자들은 경영상의 위기를 부를 수 있는 4개의 조건, 그리고 지배구조 측면에서 위기를 초래할 수 있는 4개의 조건들을 지목하고 있다. 이 8가지 위기들을 초래하는 조건들을 잘 극복할 수 있는 시스템을 갖추면 그만큼 장수할 가능성이 커진다. 따라서 이 8가지의 위기들은 8가지의 기회일 수도 있다.

저자들이 지목하는 ‘경영’ 측면의 위기 조건들은 혁신, 제품교체, 전략, 얼라인먼트 등이며, ‘지배구조’ 측면의 위기 조건들은 학습문화, 리더십 DNA, 기업지배 시스템, 이사회의 감시 등이다. 이들 각 조건들은 하나하나 독자적인 의미도 크지만, 각 조건들이 체계적으로 연계되고 조율되었을 때 그 효과가 최대화한다는 전제를 놓칠 수 없다. 즉 각 조건들의 의미와 그것에 대처하는 방법을 습득하는 것도 중요하지만 각 조건이 어떻게 상호보완적으로 기업의 성장과 생존에 연동되는지를 아는 것이 더 중요하다.

이 책의 특징을 지목할 때, 100년을 생존할 기업조건을 말하면서 갓 태어난 탄생 초기의 기업들에 주는 교훈 중심으로 썼다는 점을 빼놓을 수 없다. 오래 사는 비결도 어느 연령대의 사람인가에 따라 다르고 또 다르게 해석될 것이다. 장년층에게 설득력이 높은 장수에 관한 교훈이 있고, 유아 혹은 청소년들에게 설득력을 가질 장수에 대한 교훈이 따로 있을 것이다. 기업들에게도 마찬가지일 것이다. 창업한지 그리 오래되지 않은 기업들에 주목하면서 글을 썼다는 것은 저자들의 실리콘밸리를 비롯한 하이테크 벤처 분야에서 오랜 현장경험을 축적했다는 것과 무관하지 않은 것으로 보인다. 첨단 벤처기업들이 그 짧은 생애에도 불구하고 처절한 승부와 경쟁을 겨루며 명멸을 거듭하는 현장을 지켜보면서 ‘장수하는 기업’의 의미를 정리하고 싶었을 것이라는 추론도 해본다. 이 책에서 사례로서 자주 등장하는 시스코, 아마존닷컴 등 첨단기술로 시장의 벽을 돌파하고 시장교란을 통해 이득을 유지하고 있는 기업들을 주로 언급하는 것도 역시 이와 무관하지 않을 것이다.

기업의 건강상태를 감시하는 바이탈 사인(vital sign)을 장수기업이 반드시 갖추어야 할 덕목으로 지목하는 것도 흥미롭다. 기업규모가 커질수록 관심을 기울여야 할 요소들이 많고 특히 위험신호를 잘 파악해야 할 것이다. 기업을 위기에 빠뜨릴 요인들은 쉽게 겉으로 드러나지 않기 때문이다. 사람들이 나이가 들어가면서 건강을 점검해야 하듯, 기업 또한 건강을 진단하는 법이 중요할 것이다. 이 책이 전달하는 중요한 메시지 중의 하나가 바로 기업들도 건강을 정기적으로 진단해야 한다는 것이다. 건강을 위협하는 예상 가능한 위기 상황과 그 위기들의 원천 그리고 회사 내부의 건강상태를 보여주는 구체적인 바이탈 사인의 측정방법에 대해 지면을 상당히 할애했다. 기업이 100년 정도 장수하려면 이러한 바이탈 사인을 점검할 수 있어야 하고 미래를 대처할 능력이 있어야 한다는 것은 쉽게 수긍이 간다. 기업하는 사람들에게는 어쩌면 너무 당연한 얘기일지도 모르겠다. 그런데 그 당연한 것을 정말로 잘 실행에 옮기는지를 점검하고 진단하는 것은 중요하다. 각 개인의 건강이 어떻게 얻어지는지를 생각하면 바로 답이 나온다. 조기 진단을 통해 암이 크게 번지기 전 즉 치료 가능한 시기에 암을 찾아내면 오래 살 수 있는 것과 같이, 기업을 사망으로 이끄는 병인을 적시에 발견한다는 것만큼 중요한 것도 없을 것이다.

저자들은 특히 ‘글레어’라는 바이탈 사인을 중요하게 언급하고 있는데, 당신이 어디로 가고 있으며 조직 내 당신 주위에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 보는 능력이 점차 감소하는 현상을 ‘글레어’ 현상으로 칭한다. 글레어가 생기면 당면한 문제들을 해결한 능력이 사라진다. 글레어는 보통 천천히 발전하기 때문에 기업은 글레어가 생기는 것을 잘 포착하지 못해 그것을 해결하기보다는 보통의 경우 모르고 넘어가는 경우가 많다고 지적한다. 글레어는 특히 기업내 조직들이 서로 다른 목적에 전념하고 있을 때 발생한다는 지적은 귀 기울일만하다.

예를 들어 제품 매니저들은 제품의 특징에만 관심을 기울이고 엔지니어들은 작업공정에만 관심을 쏟는 경우를 생각해보자. 저마다 자기의 관심에만 집중하게 되면 각자 근시안적인 시각을 갖게 되어 회사 내 누구도 장기적이면서 기업전체에 중요한 목표 달성에 집중하지 못한다. 이는 먼 나라 화성의 이야기가 아니라 우리 이웃의 성장기업에게서 주로 발견되는 현상이다. 이러한 글레어를 정확히 진단하여 건강상태를 유지하는 것은 리더의 역할이면서 동시에 시스템의 얼라인먼트의 기능임을 잘 지적하고 있다.

기업전략과 경쟁력에 대해 던지는 구체적인 한 메시지도 독특한 편이다. 저자들은 기업의 복잡성을 잘 활용하도록 지원하는 3차원 모형을 제안하는데, 그 3차원이란 기술/제품, 유통, 규모의 경제로 구성된다. 저자들의 주장은 이 3차원 가운데 2차원에서 경쟁사를 앞설 경우 차별화가 이루어진다고 본다. 한편 3차원 중 1개 차원에서 혁신을 이룰 경우 경쟁적인 차별성을 이룰 수는 있지만 이것 하나만으로 첨단 기술처럼 경쟁이 치열하고 빠르데 변화하는 시장에서 장기적인 성공을 이루기는 힘든 것으로 전망한다. 만약 3개 차원에서 동시에 차별화를 이룬 기업은 독점적 지위를 가질 수 있다고 본다. 저자들이 ‘위대한 기업’이라고 정의하는, 즉 5년에서 10년동안 시장을 독점한 기업은 최소 2개 차원에서 지속적인 차별화를 이룬다고 하는데, 이 시각은 위대한 기업에 대한 독특한 접근으로 판단된다.

삼성경제연구소 수석연구원인 최순화씨의 서평인데 너무 좋아 옮겨놓습니다.

Marketing is ... War - 피말리는 마케팅 전쟁 이야기, '실패에서 배운다' 시리즈 마케팅편 1
로버트 F. 하틀리 지음, 송희령 외 옮김 / 아인북스 / 2004년 6월

삼성경제연구소 수석연구원인 최순화씨의 서평인데..

이 이상 더 잘 쓸 자신이 없어 이 글로 올립니다.

어디서 다운받아놨었는지는 잘 모르겠구요.. 아무튼 최순화씨가 쓰신 글인 것 만큼은 확실합니다.

코카콜라와 펩시콜라, 할리 데이비슨과 혼다, 나이키와 리복, 보잉과 에어버스. 한눈에 봐도 알 수 있듯이 세기의 라이벌 기업들이다. 이들의 밀고 당기는 치열한 경쟁 스토리는 오늘날 많은 경영자들이 중요한 의사결정을 하는데 판단의 기준을 제시해 주고 있다. 환경의 변화와 함께 경영 방식과 경쟁의 논리도 변화하고, 기업간 마케팅 전쟁은 더욱 다각화되고 있다. 『피말리는 마케팅 전쟁 이야기』는 과거는 물론 지금 이 순간에도 진행중인 글로벌 기업들간의 마케팅 전쟁을 생생하게 설명하고 그 원인을 분석하며 시사점과 대안을 제시하고 있다.

1976년 이후 지금까지 9판에 걸쳐 출간된 이 책은 글로벌 시장을 무대로 굴지의 기업들이 펼쳐 온 마케팅 경쟁 스토리를 담고 있다. 이 책의 저자이자 클리블랜드 주립대학의 명예교수인 로버트 F. 하틀리는 매회 새로운 출간을 준비하면서 새로운 마케팅 성공·실패에 사례를 추가하고 또 기존 사례를 수정하며 30년에 걸친 세월 속에서 벌어진 대형기업들의 흥망성쇠를 설명하고 있다. 저자는 독자들로 하여금 사례를 통해 실패와 성공의 원인을 비교, 평가, 분석해 보고 위기의 순간에 실패의 확률을 줄이고 성공의 확률을 높이는 방법을 스스로 터득하기를 원한다. 이런 점에서 이 책은 경영학도는 물론 기업을 이끄는 경영진 모두에게 필독서로 인식되고 있다.

‘마케팅 전쟁’이란 제목에서 알 수 있듯이 이 책은 다양한 산업 분야에서 다양한 기업들이 겪은 다양한 종류의 성공과 실패 사례로 구성되어 있다. 저자는 강력한 경쟁업체간의 공격과 반격, 엄청난 위기에서 빠져 나온 화려한 부활, 변화하는 환경 속에서의 위기관리 실패, 역사상 가장 큰 마케팅 실패 및 성공 사례를 비롯하여 비윤리적 경영으로 인한 위기 사례를 여섯개의 파트로 나누어 소개하고 있다. 상품, 유통, 가격 등 마케팅의 특정 요인과 관련된 사례를 선택적으로 보고자 하는 독자는 전체 사례를 저자가 테마별로 구분해 놓은 표를 참고하면 도움이 될 것이다.

마케팅 전쟁 : 라이벌 기업들의 끝없는 경쟁

첫번째 사례 파트는 코카콜라와 펩시, 델과 게이트웨이 등 대중들에게 잘 알려진 대형 경쟁업체들 간의 치열한 라이벌 싸움을 담고 있다. 저자는 밀고 당기는 양사 간의 경쟁에 대해 객관적인 시각으로 문제점과 실패 요인을 분석하며 대안을 제시해 보기도 한다.

80년대 중반 수백만 달러의 비용을 들인 허점투성이 시장조사로, 99년간 지켜온 ‘맛공식’을 바꾼 코카콜라는 신제품 뉴코크 론칭에 실패했을 뿐 아니라 소비자들의 거센 항의로 전통적 가치가 흔들리는 등 마케팅 역사상 최고의 실패를 저질렀다. 이는 코카 브랜드의 상징적 가치의 영향과 소비자들의 군중심리, 매스컴의 위력을 예측하지 못한 대가였다. 특정 브랜드와 제품에 대한 소비자들의 심리적 애착이 얼마나 큰지를 보여주는, 함부로 전통에 손대거나 망가지지 않은 것을 고치려 하지 말라는 교훈을 남긴 사례다.

전쟁은 일방적이지 않다. 펩시 역시 중대한 실수로 유리한 고지를 탈환 당한 적이 있다. 펩시는 글로벌 시장에서의 콜라 사업의 최대 경쟁력이라 할 수 있는 각 지역 보틀러 업체 및 유통업체들과의 긴밀한 관계 형성에 실패했다. 상대적으로 작은 시장의 파트너를 무시하고 해외의 주요 거래선들이 경쟁사인 코카콜라와 손을 잡게 되면서 남미와 유럽은 물론 러시아, 동남아, 동유럽 국가에서 외면당하게 되었다. 그 결과 펩시는 미국 시장이 전체 수익의 80%를 차지하는 반면 코카의 경우 수익의 80%가 해외에서 발생한다. 바이어-셀러 관계 구축에 실패함에 따라 국제시장에서 코카콜라의 장벽을 넘을 수가 없었던 것이다.

이후 90년대 후반 벌어진 유럽시장에서의 코카콜라 식중독 사건과 펩시가 코카의 반독과점법 위반행위에 대한 반격 등 글로벌 시장을 무대로 두 라이벌 기업의 경쟁은 계속되고 있다.

위대한 컴백 : 정상의 자리를 되찾는다

기업 경쟁에 있어 사람들이 가장 흥미진진하게 여기는 것은 오랜 기간 독점 상태를 유지하던 기업이 예상치 못한 경쟁자로 인해 힘없이 무너진 후, 최악의 위기 상황을 극복하고 1위 자리를 다시 차지하는 스토리일 것이다. 저자는 오늘날 최고의 성공 브랜드로 인정받고 있는 할리 데이비슨을 일본기업 혼다에 밀려나 20년만에 제자리를 찾은 ‘돌아온 장고’로 소개하고 있다. 독점상태를 유지하던 할리는 자기만족에 빠져 혼다와의 대결에서 5년만에 시장점유율이 5%로 떨어지는 참패를 경험했다. 할리의 부활은 컨티넨털항공이나 IBM이 비교적 단기간 구사일생으로 위기를 극복한 혁신적인 사례와 달리 점진적으로 진행되었다는 점에서 특별한 교훈을 준다.

할리 데이비슨의 사례는 강력한 브랜드 구축을 꿈꾸는 경영자에게 가장 모범적인 사례일 것이다. 제일 먼저 할리는 경쟁사 혼다의 경영방식을 학습했다. 일본식 경영의 이점을 학습한 후 생산성과 품질, 고객 서비스를 향상하여 불량률을 최대한 극복할 수 있도록 기본과 내실에 충실한 기업으로 변모했다. 여기에 활발한 라이센스 사업으로 검은 가죽재킷의 폭주족들이 떠오르는 대형 오토바이 고객층에 경제적으로 여유가 있는 전문직 종사자 그룹인 러비족(Rubbies; Rich Urban Bikers)을 새로운 할리 애호가층으로 확보할 수 있었던 것이 결정적인 요소가 되었다.

마침내 할리는 2002년 포브스 ‘올해의 기업’으로 선정된다. 할리의 사례를 통해 저자는 기본에 충실한다면 위기는 얼마든지 극복될 수 있으며 확실한 충성 고객층을 바탕으로 한 브랜드 우상화의 힘이 얼마나 위대한가를 설명하고 있다.

마케팅 실패 : 소극적 실수와 적극적 실수

실패 사례 분석에서는 환경의 변화에 제대로 대응하지 못하거나 충분히 신중하지 못한 결정으로 빚어진 위기 상황을 설명하고 있다. 저자는 경영의 실패를 현재에 안주하다 곤경에 빠진 소극적 실수와 무분별한 기업확장과 같은 작위적이고 적극적 실수로 구분했다. 햄버거 시장의 성장이 멈추면서 비극적인 상황에 빠지게 된 맥도날드의 사례가 소극적 실수를 보여준다면, 지나치게 공격적인 팽창주의 전략으로 실패를 거듭하고 있는 유로 디즈니 사례는 적극적 실수의 대표적인 예라 할 수 있다.

55년부터 시작된 맥도날드 프랜차이즈 사업은 40년이 넘는 기간 동안 초고속 성장을 거듭하다 90년대 중반 이후 난항을 겪고 있다. 베이비붐 세대의 패스트푸드 외면, 버거킹 등 새로운 경쟁업체의 선전, 메뉴개발의 실패, 광우병 파동 등 이유는 여러 가지다. 그러나 맥도날드 사례에서 무엇보다 흥미로운 것은, 한 기업의 성공에 결정적으로 작용했던 요인이 환경이 변한다거나 제대로 실현되지 못하면 실패의 주요요인으로 탈바꿈할 수 있다는 점이다. 점포수가 기하급수적으로 증가함에 따라 시장잠식이 일어나 본사와 가맹점주의 관계는 악화되고, 맥도날드의 최대 장점이자 유산인 청결도, 신속한 서비스, 음식 품질의 표준화 관리도구는 본사의 비효율적이고 지나친 감시로 보여졌다. 양적 팽창과 획일적 관리가 변화하는 환경 속에서 제대로 작동되지 않은 것이다. 앞으로 맥도날드가 과거의 황금기를 다시 찾을 수 있을지에 많은 관심이 모아지고 있지만, 분명한 것은 지나친 통제와 극적인 수단은 어떤 상황에서건 바람직하지 않다는 것이다.

월트 디즈니의 유럽시장 진입 실패는 과거 성공으로 인한 자만심으로 새로운 시장의 문화적 차이를 무시한 대표적 실패 사례이기도 하다. 미국, 일본에서 기대 이상의 성과를 거둔 디즈니는 장밋빛 꿈을 안고 최대 규모의 초호화 시설의 유로 디즈니를 92년 개장했다. 그러나 예상과 달리 첫해부터 10억 달러의 적자를 기록하며 미래가 불투명하게 되는 운명에 처한다. 유럽 시장의 경기 침체와 미국인과 다른 유럽인들의 문화생활을 고려하지 못했기 때문이었다. 방문객은 많지만 유럽인들은 검소한 생활을 하므로 호화 호텔에 숙박하지도 않을 뿐 아니라 최소한의 경비만 쓰고 고가 상품은 거들떠보지도 않았던 것이다. 우월감에 빠진 디즈니 간부들의 거만한 태도, 초대형 투자로 인한 높은 부채부담, 지나친 초기 고가전략 등 저자는 디즈니의 실수를 자세히 설명하고 있다.

마케팅 성공사례 : 패러다임을 바꾼 기업

일반적으로 사람들은 성공사례보다는 실패사례에 더 많은 관심을 가진다. 아무래도 위기에 처한 기업들의 대처과정을 보는 실패사례가 더 현장감 있는 해결책을 제시하기 때문일 것이다. 그러나 똑같은 환경적 요인과 전략적 요소를 지니더라도 모든 기업이 성공하는 것은 아니다. 고유의 DNA와 시기적절한 결정과 실행 과정이 있었야만 기회를 성공으로 전환시킬 수 있다. 저자는 사우스웨스트 항공과 월마트 등 수많은 경쟁자들이 차마 생각하지 못했거나 쉽게 모방할 수 없는 경쟁력으로 경영의 패러다임을 변화시키고 있는 성공기업의 사례를 소개하고 있다.

미국의 할인 유통업체 월마트는 마케팅은 물론 전반적 기업경영의 성공모델로 인정되고 있다. 저자는 월마트의 멈추지 않는 성장에 대한 원인을 창업자의 인간중시 철학을 기반으로 한 직원간의 가족적인 분위기, 제조업체와의 직거래를 통한 가격 경쟁력, 최첨단 물류 시스템 등에서 찾는다. 이를 바탕으로 월마트는 EDLP(Everyday Low Price)라는 가격정책을 현실화하고 밀려오는 외제품의 시장잠식에 대응하여 ‘미제 구입 캠페인’을 벌리는 등 미국 소비자들에게 이성, 감성적으로 어필하고 있다.

그러나 마케팅, 물류, 조직문화 등 각 기능에 있어 모범이 되고 있는 월마트이지만 한편으로는 많은 질타를 받고 있기도 하다. 거대 유통업체가 저가 정책을 일상화하기 위해서는 공급업체의 희생이 필요했고, 지역 소형 소매업체들의 파산이 따를 수 밖에 없었다. 사회공헌 활동을 활발히 펼치고 있지만, 최근 성차별 파문으로 곤혹을 치루기도 했다. 가치사슬 상의 파워를 제조업체에서 유통업체로 넘어가게 한 장본인이기도 한 월마트가 앞으로도 성공의 질주를 지속시킬 수 있을지는 조직원, 공급업체, 사회와의 공생을 전제로 그동안 쌓아온 경쟁력을 얼마나 잘 발휘할 수 있을지에 달려있다.

끝없는 전쟁

30년 가까운 긴 시간 동안 9판까지 출간되었다는 점이 이 책의 가치를 보여 준다. 중간 중간의 인포메이션 박스를 통해 사례에서 소개된 개념을 일반적인 경영 전략에 비추어 설명함으로써 교과서로 사용하기도 매우 적합하다. 실패 기업의 사례에서는 실패를 피하는 방법은 물론 정상까지 올라갈 수 있었던 성공요인도 함께 보아야 하고, 성공기업의 사례로부터 성공의 요인은 물론 성공을 지속적으로 유지하기 위한 방안이 무엇인지를 생각해 볼 필요가 있다. 오늘도 기업간의 피말리는 마케팅 전쟁은 계속되고 있다. 10판에서 또 어떤 성공과 실패 사례가 추가될지 기대가 된다. 또 언젠가 한국기업의 성공 사례가 곁들여지는 날을 기다려 보기도 한다.

구구절절 가슴에 와닿는 이야기들

창조적 파괴 - 기업 재창조에 성공한 일본의 CEO 11인의 혁신경영
후나바시 요이치 지음, 이정환 옮김 / 작가정신 / 2001년 1월

속도의 가치
장기은행 문제를 처리할 때에도 머뭇거리는 사이에 점점 가치가 떨어져 주가는 제로가 되었고 우수한 사원들이 회사를 떠났지요. 일본의 비즈니스 문화에는 시간이 돈이라는 생각이 부족하다는 사실을 통감했습니다.

'누군가가 해주겠지'하는 생각이 강하기 때문입니다. 앞으로는 그런 문제를 빨리 해결하지 않으면 뒤질 수밖에 없습니다.
-1쪽

대학에서는 어떤것을 배우셨습니까?
가장 중요한 것은 공부하는 방법을 배웠다는 것입니다. 대학을 졸업한 직후에는 무엇이든 알고 있다는 자만심에 가득 차기 쉬운데 20대에는 지속적인 공부를 통해서 자신을 가다듬는 것이 더 중요하지요.

둘째로는 경쟁을 배웠습니다. 비즈니스는 경쟁이지요. 고객의 만족도나 수익, 여러 가지 중요한 요소로 이루어져 있지만 결국은 경쟁입니다. 타사보다 좋은 결과를 내야 하니까요.

그리고 셋째로는 문제에는 항상 해결책이 있다는 것으 배웠습니다. 해결책이 없는 문제는 존재하지 않습니다. 그리고 해결책에는 여러 가지가 있습니다. 시간을 두고 진지하게 생각하면 반드시 발견할 수 있습니다.
-2쪽

인재론
외자계열 기업은 사람을 학력이나 지위로 판단하지 않습니다. 그 사람이 어떤 지식을 갖고 있고 어떤 판단력을 가지고 있는가를 기준으로 평가하지요.

물론 그 사람의 지위나 연령에 따라 요구되는 지식이나 판단력은 다르지요.
-3쪽

미야우치 요시히코 - 연봉제는 인재의 현금화. 그러나 인재는 현금이 아니라 자산이다.
오릭스 회장. 1935년생.

인재는 자산이라고 생각합니다. 대차대조표로 생각하지요. 어떤 사람의 평생 임금이 5억 엔이니까 기업이 5억 엔의 이익을 이끌어내려면 어떻게 해야 하는지 생각합니다. 잘되면 5억엔으로 보았던 자산이 10억 엔으로 바뀔 수도 있지요.
-4쪽

패자부활전이 샐러리맨의 프로의식을 고취시킨다.
연봉 5억 엔 이상의 사원도 있습니다. 이 정도면 프로스포츠의 스타플레이어 수준이죠. 사실 프로스포츠는 현금화의 극치라고 할 수 있습니다. 프로스포츠 선수처럼 그만큼의 결과를 창출해낼 수 있느냐가 문제죠..

그 대신 이익을 올리지 못하면 퇴출당해야 하니까 결국은 대부분이 연봉제보다는 안정성 있는 임금 구조를 선호하게 되지요..(웃음)

사실 경력 직원의 임금이 낮다고 하지만 따지고 보면 그렇게 낮은 것도 아니지 않습니까?

그 대신 경력 사원과 연봉 사원의 선택도 자유롭습니다. 연봉 1억 엔을 받는 사람이 경력 사원이 되고 싶다고 신청할 경우에는 받아들입니다. 그 경우, 임금은 당연히 내려가지요. 마찬가지로 경력 사원이 연봉제를 요구하면 그렇게 해줍니다.

우리 회사에서는 실수하면 안된다는 말은 절대로 하지 않습니다. 단 세 번 이상의 실수는 용서하지 않습니다.

직장에 도전이나 실패를 허락하는 분위기를 만들어야겠군요.
-5쪽

인터넷 비즈니스, 앞서가는데 집착하면 적자에 시달린다.
비즈니스의 목적은 수익을 올리는 것입니다. 인터넷 비즈니스에 종사하는 사람들은 다른 사람보다 앞서가는데 집착하지만 저는 다릅니다. 그런 식으로 적자를 내면 채산이 맞을 때까지 수십 년은 걸릴 테니까요.

변호사 사무실이나 회계사 사무실은 소송을 피하고 싶기 때문인지 경영에서 조금이라도 문제가 발생하거나 주주에게 영향을 끼칠 수 있는 부분에 대해서 지나칠 정도로 간섭을 합니다.
-6쪽

경영자는 스스로 목표를 정해야 합니다. 그리고 그 사실을 확실하게 알려서 가능하면 거기에 동의하는 사람이 주주가 될 수 있도록 유도해야 합니다. 바람직한 부모의 자세를 요구하는 것입니다.
시장이 원하는 것을 제공할 수 있는가 없는가 하는 능력에 기업의 생명이 달려 있습니다.
-7쪽

과거에 성공한 모델에 대한 미련을 버려라
얼마 지나지 않아 중국에서 10일이면 상품이들어올 수 있을 겁니다. 그리고 앞으로 패션의 중심지는 중국이 될 겁니다. 중국의 공장도 일본과 마찬가지로 품질이 매우 좋아졌습니다.

어느 백화점 사장이 자기 아들은 의류전문점 체인의 폴로 셔츠를 입는다는 말을 하더군요. 백화점은 아무리 특별 세일을 해도 의류전문점 체인보다 싸게 팔 수 없습니다. 이미 그 정도로 가격혁명이 일어났고 이 정도 가격이라면 2년 후에 새 것을 사 입는 것이 낫다는 사고방식이 자리를 잡고 있습니다. 미국식 생활 스타일이라고 할 수 있지요.
-8쪽

이토 회장님은 <상인의 길>이라는 저서에서 경영의 스승이신 어머니의 '직접 할 수 없는 일은 사람을 키워서 하게 하라'라는 말씀을 인용하셨는데 굳이 모든 것을 갖추고 직접 해결할 필요는 없지 않겠습니까? 부족한 것이 있으면 다른 사람과 손을 잡으면 되지요. 비즈니스도 제휴, 동맹이 더욱 절실한 시대라고 생각합니다.-9쪽

한신 대지진 특집방송을 보면서 고베의 상황을 살펴보니 한신에 위치한 구두 밑창을 만드는 회사가 일을 할 수 없게 되자 고베의 구두 공장에서는 구두를 생산하지 못하더군요. 그런 점을 보면, 부품을 만드는 기업이 활로를 발견할 수 있을지도 모르지요. 다만 부품회사는 비싼 가격으로 판매하지 못한다는 결점이 있습니다. '하청'을 받아 일한다는 위치에 놓여 있기 때문이지요. 하청이라는 감각에서 탈피하여 부품 없이는 제품을 만들 수 없다는 쪽으로 발상을 전환하는 것이 바람직하다고 생각합니다.-10쪽

MIT에서 MBA 자격을 취득하셨는데 MIT에서 가장 인상에 남은 것은 무엇입니까?
역시 발상의 다양성입니다. 예를 들면 '어느 기업이 신제품을 발매하게 되었다. 이 상품에 가격을 매겨보아라'라는 주제가 나옵니다. 상품의 특징, 시장 규모, 기업의 내용 등이 자료로 제공되지요.

제조 원가와 경합할 상품 등에 대해서도요?

네. 모든 자료가 제공됩니다. 학생들은 열심히 자료를 살펴보면서 적정 가격을 찾아내지요. '원가가 얼마고 시장 규모가 이런 상태니까 어느 정도의 가격이 가장 적당하다'며 직접 가격을 매겨보는 것입니다. 저도 그렇게 했지요.

그런데 전혀 신경쓰지 않고 놀기만 하는 학생이 있었습니다. 어떤 답을 낼지 궁금했는데 그가 제시한 해답은 '이건 이 기업의 상황으로 볼 때 몇십년이 흘러도 나올 수없는 엄청난 발명품이다. 따라서, 이 기업은 즉시 팔아치워야 한다'는 것이었습니다.
-11쪽

세계 6대 미디어(타임워너, 디즈니, 뉴스코프, 바이어컴, 소니, 시그램)
기술적으로 가능한 일과 경제적으로 가능한 일은 다르다.

인터넷은 주위 30cm의 문화 아닙니까. 반면 텔레비젼이나 비디오는 주위 3m의 문화입니다. AOL에서는 텔레비젼, 비디오의 브랜드와 비디오 컨텐츠의 저력을, 타임워너에서는 인터넷의 엄청난 개척정신을 느꼈습니다. 바꾸어 말하면 서로 3m 문화에 대한 공포와 30cm 문화에 대한 공포감을 느끼고 손을 잡은 것이지요.
-12쪽

'인터넷은 도로이고 인터넷 비즈니스는 도로 위에서 서비스를 파는 것이니까요. 도로는 세계와 연결되어 있지만 컨텐츠는 지역성이 강하지요. 결국, 고객의 마음을 얼마나 사로잡느냐가 가장 중요한 문제입니다.'
즐거움을 쿨하게 판다

라쿠텐의 미키타니 사장은, '우리의 방침은 쇼핑 이즈 더 엔터테인먼트입니다.(shopping is the entertainment)'라고 말했는데 그것이 쿨의 본질일 것이다.
-13쪽

경제학자인 톰 피터스는 신경제에서는 어느 기업이든 COD(Chief Destruction Officer)를 임명해야 한다고 주장할 정도이다. 불필요분야 파괴담당 집행위원제도를 설치하라는 것이다.
인터넷 경제에서는 전통적 산업과 비교할 때 자본 설비의 수명이 극단적으로 짧다는 것이 특색이다. 그렇게 되면 그것을 다루는 사람도 유연하게 대응할 필요가 있다.

인터넷 경제가 확산되면 중개업자의 활동이 줄어든다. 생산자와 소비자가 직접 만나고 가정과 공장이 직접 연결되어 유통 과정의 비용과 이익을 생산자와 소비자가 알게 되면 그야말로 광범위한 프로슈머가 출현하고 중개업자는 배제된다. 그에 동반하여 생산자쪽이나 기업쪽만 바라보는 비효율적인 유통업자는 도태된다.

그런 한편, 새로운 중개업자가 등장할 것이다. 세부 영역의 다양한 욕구를 섬세하게 파악하여 그것을 가장 먼저, 가장 정확하게 생산자에게 전달하려는 중개업자의 기능은 앞으로 더욱 필요해질 것이기 때문이다.

인터넷 비즈니스에 가장 먼저 뛰어든 기업은 거기서 확보한 고객응집력을 발판으로 기업에 대한 고객쪽의 바람, 주문을 발주하는 고객중심형 인터넷 중개업자가 되어있다. 이런 기업을 정보중개업(infomediaries)이라고 부르는 연구가도 있다.

인터넷의 특징은 '분산과 다양성이 가지는 안정성'이니까요. 즉 100개의 기업이 100가지 자신있는 분야를 가지고 사업을 한다면 그 중에 한두 개가 무너져도 사업에 악영향을 끼치지는 않습ㄴ디ㅏ. 그것이 위험을 분산시키는 방법이지요.

인터넷의 경우, 안정을 위해서는 오히려 창조적 파괴가 필요하다는 뜻이다.
-14쪽

'종합'이라는 이름이 붙는 기업은 인터넷 시대에는 고전하지 않을 수 없다.
"종합이 의미를 잃는 이유는 모든 것을 갖추어야 한다는 발상이 이제는 통하지 않기 때문입니다. 반성기에 접어든 것이지요"

'종합'으로 버텨나갈 수 없다면 무엇이 필요할까?

하나는, 다른 회사가 흉내낼 수 없는 전문 영역을 확보하는 차별화 능력, 다른 사람이 흉내낼 수 없는 기술과 브랜드의 확립니다.

또 하나는, 타업종의 기능과 서비스를 조합해서 상승효과를 낳는 통합능력이다.

따라서 '경쟁'과 함께 '협력, 창조'의 방식을 배워야 한다. 신경제의 물결을 활용해야 하는 이유는 바로 이것이다.

기업은 그 물결을 활용하여 무엇이 낭비이고 무엇이 경쟁력이 없으며 무엇을 신장시켜야 할 것인지, 다른 회사가 흉내낼 수 없는 가치가 무엇인지 끊임없이 분석해야 한다. 사업 내용을 세분화해 자기는 어떤 영역을 차별화할 것인지 판단해, 거기에 경영 자원을 집중 투자하는 것, 나아가 다른 기업과 제휴, 동맹 등을 활발하게 하면서 사업을 재통합할 필요가 있는 것이다.
-15쪽

"파벌주의 최대의 문제는 모든 사람이 자기가 가장 올바르게 행동하고 있다고 믿어버린다는 것입니다."
나는 파벌주의는 일본의 국민병이고 그 원인은 리더쉽이 약한데 있다고 생각한다.

신경제의 가능성을 펼쳐나가려면 정치적 리더십이 필요하다. 그러려면 다음 네 가지가 필요하다.

1. 건전한 신경제를 육성하고 공공사업에 의존하는 경제에서 벗어날 수 있는 정책을 추진할 것.

2. 노동시장의 자유화를 추진하고 세계화, 인터넷화 시대에 적응할 수 있는 국제 경쟁력 있는 인재를 육성할 수 있는 고등교육을 확립할 것

3. 디지털 디바이드라고 불리는 인터넷의 진전에 의한 경제, 사회의 새로운 불평등과 불공평이 발생하지 않도록 할 것.

4. 이 과정에 나타날 배타적인 국가주의를 억제할 것.
-16쪽

강철왕 카네기의 주장
"자선은 바람직하지 않다. 그보다는 의욕이 있는 인재를 육성해야 한다"

단순히 돈을 내놓을 것이 아니라 그 돈을 어떻게 활용할 것인가를 생각하라는 뜻이다.

소니의 모리타의 주장

"사실 나는, 시험을 통해서 인재를 찾을 수 있다는 확신은 가지고 있지 않다"

과거의 이력서가 문제가 아니라 현재의 실력과 장래의 가능성을 높이 평가해야 한다는 약동적인 사상이다.
-17쪽

인터넷 사회의 폭이 넓어지면 '나를 따라오라'는 식의 정치적 리더십은 더욱 어려워질지도 모른다. 오히려, 다양한 회로 중에서 다음 목표를 향하여 적절한 방법으로 뒤를 밀어주는 형태의 리더십이 필요하다.
인터넷에 휘말리면 휘말릴수록 인간이 가지고 있는 상상력, 기지, 기획능력, 행동 능력, 리더십, 카리스마, 인덕, 인간미라는, '정보화'되지 않는 자질이 더욱 중요해질 것이다. '어떻게 해야 할 것인가'보다는 '무엇을 해야 할 것인가'가 더 중요하다. 바로 그런 점에 대해 각자가 깊이 생각해보기 바란다. 우리도 또한, 다른 사람이 무엇을 해야 할 것인가에 대해 이야기하느라 지나치게 시간을 낭비하고 있는 듯하다. 지금은 자기가 무엇을 해야 할 것인가에 대해 이야기해야 할 때다.
-18쪽

기호학의 재발견

다 빈치 코드 1
댄 브라운 지음, 양선아 옮김, 이창식 번역 감수 / 북스캔(대교북스캔) / 2004년 7월

움베르토 에코의 장미의 이름 이후 꺼져만 가던 기호학의 흥미를 되살린 책으로 기록되지 않을까.

최근의 기호학을 모티브로 한 책들은 다빈치 코드의 연장선에 있다고 봐도 무방할 듯.

레오나르도 다빈치는 역시 위대한 인물인 듯.. 르네상스가 지난지 그렇게도 많은 시간이 흘렀건만.. 아직도 그와 그의 작품을 모티브로 한 작품들이 소설, 영화, 희곡들에서 차용되는걸 보면 말이다.

뭐 무신론자인 내가 보기엔 역사적 사실에 약간의 조미료를 친 정도로 받아들였지만, 기독교를 믿는 나라들에선 그게 아닌듯.

그냥 지적 유희를 즐기는 타임에겐 딱 맞는 작품

역시 이 작품도 불핀치의 그리스로마신화를 읽은 상태에서 본다면 훨씬 그 재미를 더하긴 마찬가지... 서양문화를 이해하기 위해서는 그리스로마신화는 꼭 읽어야 한다는걸 다시한번 느끼게 해준 작품.

모르긴 몰라도 그리스로마신화와 장미의 이름, 이 두작품을 먼저 읽고 읽은 사람들이 훨씬 더 즐거움이 컸을꺼라 생각한다.

친근하면서도 기발한 소재와 스토리의 구성이 탄탄함을 볼 때 조만간 영화로도 볼 수 있는 기회가 있지 않을까. 이 정도 분량의 내용이라면 영화로 만들어도 충분히 재미있을 듯.

국내에서도 이인화의 영원한 제국이라는 작품이 있었지만, 사실 에코의 장미의 이름과 내용 전개나 여러가지 면이 너무나 흡사해서 실망했던 적이 있는데... 이런 류의 기호학 작품이 좀더 많이 나와 지적 유희를 즐기게 해줬으면 하는 바램이다.

그런 면에선 오세영의 만파식적이나 최근의 자산어보 같은 작품도 추천할만 할 것 같다.

신과의 만남이라는 면에서는 로빈 쿡의 발작도 약간은 한다리 걸친거 같기도 하고...

아무튼 재미있는 책임에는 분명하다. 하루에 2권을 다 읽어버려야 직성이 풀릴 정도로...

추천도서

책 속에 숨어있는 99가지 책이야기
김지원 / 한길사 / 1996년 10월

이 책이 소프트하게 써진 책이라면 좀더 깊이 있게 한국 출판계를 조망해 보고 싶다면...

한길사에서 나온 책의 탄생이라는 책을 추천하고 싶네요.

처음부터 이 책을 접하면 너무 무겁겠지만, 책 속에 숨어있는 99가지 책이야기를 읽고 나서라면 쉽게 재미를 붙일 수 있을 것이다.

이 책 이외에도 우리문화사의 책속의 책, 열화당의 책을 만나러 가는 길 등의 책도 일독을 권하고 싶다.