직장생활 처세술

서른살, 당당하게 드러내라 - 엣지있는 직장 여성이 알아야 할 모든 것!
다그마 재거 지음, 윤진희 옮김 / 오늘의책 / 2009년 10월

한 회계원의 경우 '무미건조한 회계사'라는 이미지를 없애기 위해 '숫자의 번역가'라는 슬로건을 사용한다. 그녀는 매력있고 대인관계에 능숙하며 특히 여러 가지 복잡한 상관관계를 구체적이고 이해하기 쉽게 설명하는 능력이 있다. 그리고 그로써 다른 부서에 있는 동료들에게 귀중한 도움을 준다. 그들은 그녀의 도움 덕분에 통계를 훨씬 더 잘 파악할 수 있고 그들의 계획을 위해 어느 숫자를 선택해야 하는지도 잘 알수 있는 것이다.

한 IT 프로젝트 팀장의 슬로건은 '건친 파도 속에 있는 바위'이다. 그녀는 무슨 일이 일어나도 항상 평온함을 유지한다. 그녀를 아는 모든 사람들이 그렇게 평가한다. 이러한 특징적인 성격 때문에 의뢰인들은 안심하게 그녀에게 프로젝트를 맡길 수 있다.
-29쪽

여기서(상대방에게 관심을 보일 때) 주의할 점이 있다! 당신의 경험이나 의견에 대해 말하는 실수를 하지 말아야 한다. 계속해서 질문을 하라. 상대방에게 관심을 보여라. 그것은 상대방이 당신에게 관심을 갖게 만드는 가장 좋은 방법이다.

나는 한 행사에서 20분 동안 어떤 친절한 신사분과 대화를 나누면서 나에 대해서는 거의 아무 말도 하지 않는 적이 있다. 그러면서 나는 그에 대해 많은 것을 알 수 있었다. 그가 나의 사업상의 친구와 또한 친구관계라는 사실도 알게 되었다. 다음 날 그 사업상의 친구가 나에게 전화를 걸어 그의 친구가 매우 기분 좋아하며 나에게 호감과 관심을 보인다는 얘기를 전해주었다. 나에 대해서 거의 아무 얘기도 하지 않았는데 말이다!

서로 명함을 주고받은 덕분에 나는 며칠 뒤에 그에게 전화를 걸 수 있었고 내가 그를 위해 무슨 일을 할 수 있는지 설명했다.

..... 관심을 통해 관심을 일깨우는 것이다. 이 방법은 어디에서나 통한다. 상대방에게 어느 당의 당원인지 또는 가족계획은 어떻게 되는지 등 너무 사적인 문제에 대해 묻지만 않으면 된다.
-34쪽

근본적으로 깔끔하고 단정한 모습이 긍정적인 인상을 준다는 사실은 맞다. 그리고 당신도 자신이 신뢰할 만하고 한번 더 쳐다볼 만한 가치가 있는 사람이라는 사실을 전달하기 위해 더 노력할 수 있다.

-사무실 안에서는 연한 색깔의 옷을 입는다.
-여름에는 다리털을 면도한 다음 (얇은) 스타킹을 신도록 한다. 그것이 너무 덥다면 바지를 얇은 것으로 입도록 한다.
-반바지는 수영장의 구조원일 경우에만 어울린다.
-끈으로 된 민소매 티셔츠와 배꼽티는 금기사항이다.
-너무 짧은 미니스커트는 또는 가슴선이 너무 깊이 파인 옷은 사람들의 관심이 당신의 능력에서 멀어지게 만든다.
-완벽한 옷차림을 중요시하는 업계라면 슬리퍼를 신지 않는다.
-액세서리, 향수 그리고 화장도 너무 강하거나 화려하지 않아야 한다.
-화려한 핸드백 대신 얇은 서류가방을 이용하도록 한다.
-44쪽

대부분의 사람들은 자신이 확신하고 자신의 관심을 불러일으키는 문제에 대해 논리를 통해 상대방의 마음을 얻으려고 노력한다. 이때 사람마다 다르게 생각하고 느낀다는 사싱르 간과하기 쉽다.

이러한 함정에 빠져서 다른 사람도 당신과 똑같을 것이라고 생각하는 일이 없도록 하라. 또한 상대방이 당신의 바람을 충족시키는 일에 열광할 것이라고 기대하지도 말라. 그러기 위해서는 충분한 이유가 있어야 한다. 그의 관점에서 볼 때 합당한 이유가 있어야 한다.

당신의 개인적인 이유는 부차적인 의미만 지닌다!

.....'그런데 그게 나한테 좋은 건 뭐지?' 상대방의 이러한 생각은 당신의 성공을 위한 열쇠가 된다.
-68쪽

위에서 언급한 베테랑의 경우는 그가 자신의 능력을 의식하고 있다는 사실을 보여주고 있다. 그는 앞으로도 지금처럼 독자적으로 일하고 싶어 한다. 그는 또한 자신의 경험이 인정받지 못하는 것을 두려워한다. 당신이 앞으로 이 동료와 함께 일하고자 한다면 (또는 일해야야만 한다면) 이제 현명한 우회로를 선택해야만 한다!

그의 지식을 이용하자. 그의 말을 주의 깊게 들어라. 그의 경험을 높이 평가한다는 사실을 표현하도록 하라. 문제를 해결하고 결정을 내리는 데 있어서 그를 관여시키도록 하라. 그에게 시간을 주어라.

반드시 논쟁을 해야 하는 상황이라면, 예를 들어 한 걸음 물러나 거리를 두고 사태를 바라보았을 때 어떤 긍정적인 효과를 가져올 수 있을지에 대해 얘기해보라. 아니면 새로운 문제해결방식이 그에게 어떤 이점을 가져올 수 있는지에 대해 언급하라.
-99쪽

이의에 대응하는 데 있어서 금기사항이 있다. '그러나'라는 단어를 사용하는 것이다. 당신이 '그러나'라는 말로 대응하면 토론은 망쳐지고 갈등상황을 일으킬 위험성이 커진다. '그러나'라고 말할는 것은 앞선 상대방의 말을 깍아내리고 그 바탕 위에 자신의 의견을 제시하는 것이기 때문에 잘될 수가 없다. '그러나'는 상대방을 공격하게 되고, 말이 날카로워지게 만들고, 해결이나 합의는 멀어지게 만든다. '그러나'를 쓰는 대신 상대방의 이의에 나란히 당신의 논리를 제시하면 협력적인 토론이 가능하게 된다.

그러기 위해서는 '그리고'라는 단어를 사용하라. "매우 무거운 건 사실입니다. 그러나 대신 매우 튼튼하고 이러저리 흔들리지 않습니다"라고 말하는 대신 "매우 무겁기 때문에 튼튼하고 또한 견고합니다"라고 말하는 것이다.

"비싸다"는 이의에 대해서는 "하지만 질은 매우 좋습니다"라는 대답 대신 "그리고 질도 뛰어납니다"라고 대답하는 것이다.
-106쪽

누군가 당신의 제안에 이의를 제기하면 스스로를 정당화하거나 더욱 강하게 논리를 주장하고 싶은 충동을 억제해보라. 당신의 제안이 왜 하필 이 사람에게는 전달되지 않는지 잘 생각해보라.

이러한 이의 뒤에 어떤 힌트가 숨어 있는지 당신 자신과 상대방에게 물어보도록 하라!

그가 걱정하는 것이 무엇인지 그리고 목표를 향해 가는 데 있어서 어떤 대안적인 아이디어가 있는지 등을 상대방에게 물어보도록 하라.

역훔이 불면 잠시 멈춰 서서 당신의 제안을 새롭게 생각해볼 수 잇는 기회로 이용하라. 그리고 나면 이후에 더욱 크게 앞서 나아갈 수 있을 것이다. 역풍은 힘을 준다.
-107쪽

단, '왜'라는 질문은 피해야 한다.

'왜'라고 시작하는 질문은 공격적으로 받아들여지기 쉽고 그래서 상대방이 변호를 하게 만든다. 변호를 하는 사람은 자신이 열등하다고 느끼게 되고 다시 싸움을 받아들이게 된다.

원인에 대해 물을 때는 다음과 같이 표현할 것을 추천한다. "~한 이유는 무엇인가" "~하게 된 원인은 무엇인가" "어떻게 ~하게 되었는가?" 이로써 당신은 상대방과 그의 동기에 대해 진정한 관심을 표현할 수 있다.

지금 갈등상황을 맞았다면 이런 질문을 스스로에게 해보자

-상대방은 어떤 관심사를 갖고 있는가. 그에게 중요한 것은 무엇인가?
-그의 목표는 무엇인가?
-그는 어떤 욕구와 바람을 가지고 있는가?
-그는 어떤 대안을 가지고 있는가?
-(실질적으로 그리고 감정적으로) 그에게 방해가 되는 것은 무엇인가?
-그가 두려워하는 것은 무엇인가?
-122쪽

가장 좋은 방법은 되묻는 것이다. 그렇게 함으로써 상대방의 질문에 당신이 반드시 대답할 필요가 없다. 그는 당신이 어떤 의도를 전달하고 싶은지 이해할 것이다.

'레만씨, 안녕하세요. 어떻게 지내세요?'
'긴버전이 있고 짧은버전이 있는데, 어떤 버전을 원하세요?'

또 다른 되묻기 기술은 상대방의 의도를 제대로 이해핬는지 확인해보는 것이다. 이는 거의 항상 효과적인데, 당신이 놀라거나 당황했을 경우에도 그렇다. 당신이 이해한 내용을 나름대로 해석해서 다시 표현할 수 있고, 관심을 나타나게 되고 그로써 부차적으로 잠시 숨을 돌릴 수 있는 시간을 얻게 된다.
-149쪽

네이버 같은 백과사전을 옆에 두고 읽어야 할 책

<운명을 바꾸는 작은 습관 / 밀리언셀링 마인드>를 읽고 리뷰해 주세요.

밀리언셀링 마인드
나종호, 김성회 지음 / 책든사자 / 2010년 1월

저자가 두명인 책을 읽을 때마다, 저자의 편차에 따른 보정이 필요하다고 느끼게 된다. 그건 아마도 책을 읽어감에 있어, 앞의 내용과 뒤의 내용, 혹은 표현이 서로 다르기 때문일 것이다. 책 한권을 읽어내려감에 있어 수미상관의 아름다움을 맛볼 수 있도록 하는 편집의 세심한 배려가 더욱 필요할텐데, 두명 저자의 경우 상대적으로 편차가 너무 커서 조절할 수 없는 모양이다(차라리 여러명이 함께 쓴 책의 경우엔 각 꼭지마다 저자의 이름이 나와있어 어느 정도 수준차가 남을 미리 인지할 수 있어, 충격이 덜한데...두명 저자의 경우엔 어느 꼭지의 글을 누가 썼는지를 표기하지 않는 경우가 대부분인지라...쩝).  

밀리언셀링 마인드도 마찬가지였다. 한경희 생활과학부소장과 매일경제신문사의 부장의 간극이 꽤 커보였다. 매일매일 새로운 소식들과 씨름해야 하는 신문사 부장과 일선현장에서의 생생한 마케팅 사례와 그 비하인드 스토리를 알수있을 부사장의 조합이기에 내심 재미있는 책이 될 것이라는 선입관에 서평으로 온 두권의 책 가운데 먼저 손이 갔는데...오히려 서평은 나중에 남기게 되었다.  

책을 다 읽은 지금 한마디로 요약한다면...반드시 네이버 같은 백과사전을 옆에 두고 읽으라는 것이다. 이론서도 그렇다고 사례서도 아닌 어정중간 정도 수준의 책내용도 그렇고, 이론을 소개함에 있어 지나치게 축약했기에 글자 읽어내려가면서도 뭔 소리레라는 의문이 꼬리에 꼬리를 물었다. 또한 우수사례의 대부분이 한경희 스팀 청소기와 한경의 생활과학에서 만든 제품들을 어떻게 런해서 성공했다는 자화자찬이 대부분이었다. 조금 많이 아쉬웠다.  

저자들은 말한다. 철저히 고객의 입장에서  마케팅해서 밀리언셀링이 가능한 마케팅 전략을 세우라고. 그렇다면 그 충고를 저자들에게도 돌려주고 싶다. 독자의 눈높이를 고려해서 책 내용과 목차 등을 세워보라고....이거야 원 한번 읽기도 힘든 수준이니....쩝 

뱀발.......몇몇 마케팅 사례들은 실전에 적용해볼 수도 있을 정도이나, 사례를 증명하는 데이터가 무척이나 찾아보기 힘들다는 점은 도전을 머뭇거리게 한다. 수미상관이 이뤄지지 못하는 대표적인 표현으로는 전기세와 전기요금이 있겠다. 쩝, 밥벌이의 슬픔이라 해야하나....

네이버 검색이 필요한 마케팅 책읽기

밀리언셀링 마인드
나종호, 김성회 지음 / 책든사자 / 2010년 1월

많은 고객들을 상대로 하는 식품업계에서 연매출이 1조원 이상인 회사들은 하나같이 연간매출 1,000억 이상의 효자상품들을 보유하고 있다. CJ의 '다시다', 농심의 '신라면', 롯데칠성음료의 '칠성사이다', 롯데제과의 '자일리톨껌', 한국야쿠르트의 '윌' 등이 바로 그런 상품들이다. 수년간 히트상품 자리를 지킬 수 있는 비결은 소비자 기호에 맞춰 끊임없이 변해왔기 때문이다.

크라운해태제과의 '오예스', '맛동산', '홈런볼', '초코하임, '산도' 등도 장수상품으로 회사의 매출을 안정적으로 올려주는 효자상품들이다. 이들 상품들은 내용물은 물론 디자인도 예전과는 확연히 달라졌다.

1980년대 커피를 마시면서 먹었던 '오예스', 친구들과 생일파티를 하면서 수북이 쌓아놓고 먹었던 '맛동산'은 이제 컴퓨터를 하면서, MP3로 음악을 들으면서 즐겨먹을 수 있는 상품으로 변모했다. 디지털시대의 고객욕구를 반영하기 위해 노력한 흔적이 곳곳에 묻어 있다. -18쪽

상품은 기업 입장에서 보는 것이지만 고객 입장에서 보면 편익이다. 고객은 단순히 여행상품을 사는 것이 아니라 자신만의 여유와 즐거움을 사고, 피자를 사는 것이 아니라 맛과 신선함을 사는 것이고, 식품을 사는 것이 아니라 즐거움을 사는 것이라는 철저한 고객중심의 인식전환이 필요하다.

가격도 원가에 적정마진을 붙인 기업중심의 믹스요소이나, 고객의 입자에서 보면 편일을 얻기 위해 부담하는 비용이다.

... 유통은 고객이 원하는 편익을 원하는 장소에서 원하는 시간에 구입할 수 있도록 고객의 편의성을 높이고자 하는 것이다.

... 커뮤니케이션은 기업이 제공하는 편익에 대한 정보를 얻고 편리하게 활용할 수 있도록 하는 믹스요소다. 따라서 커뮤티케이션에 대한 전략은 편익을 원하는 세분화된 고객층에게 편익에 대한 저보를 가장 효과적인 방법으로 전달한다는 관점에서 수립되어야 한다. -23쪽

고객 욕구가 강하게 있으면 그 욕구를 충족시켜주는 새로운 사업을 하거나 신상품을 출시하면 성공 가능성이 매우 높다. 하지만 이런 고객의 욕구가 있어도 고객이 의문시하거나 우려하는 목소리가 있는 경우, 그것을 해결하고 시장에 들어가지 않으면 실패할 수 있다.

'햇반'의 사전 정성조사에서도 욕구가 강하게 있으면서도 한편으로 주부들은 우려하는 것이 있었다. 인스턴트 밥이 과연 솥에서 지은 밥과 맛이 같을까 하는 의문이었다. 따라서 햇반도 이러한 고객의 의문을 해결해 주어야만 성공할 수 있었다.

그래서 제일제당에서는 출시하기 전 6개월 동안 연구소에서 실제 솥에서 지은 밥과 '햇반'을 수차례에 걸쳐 블라인드 테스트를 실시해 '햇반'의 밥맛이 솥에서 지은 밥의 맛과 같은 수준이 되었을 때 비로소 시장에 출시하기 시작했다. 그결과 '햇반'은 새로운 카테고리를 형성하며 지금까지도 소비자가 많이 찾는 히트상품이 될 수 있었다. -68쪽

히트상품은 일반 소비자에게 폭넓게 수용되어 폭발적인 인기를 얻고 매출이 급증한다. 또 단기간에 기업경영에도 크게 기여한다. 히트상품은 시장에 처음으로 등장, 소비자 인기가 높음, 상품이 독특하여 화제가 됨, 판매신장 및 시장점유율이 높음 등의 특징을 갖고 있다.
-70쪽

개량형 신상품 아이디어는 이미 나와 있는 상품들이 소비자 관점에서 어떤 불편함을 주는지를 찾아야 한다.

예를 들어 주부들이 화장실 청소를 하는 것은 화장실을 깨끗하게 하고 싶다는 욕구가 있기 때문이다. 욕구가 없으면 신상품도 없다.

화장실을 깨끗하게 하고 싶다는 욕구가 있기 때문에 그 욕구를 충족시키기 위해서 '락스'라는 상품이 나왔다. 하지만 주부들이 락스를 써보면 불편한게 있다. 냄새가 독한 것이다.

그러면 냄시가 나지 않는 날스를 만들어 출시하면 되는데, 이게 바로 개량형 신상품이다.

그러나 여기서 고려해야 할 것은 만일 전혀 냄새가 나지 않으면 팔리지 않는다는 점이다. 세정효과가 없다고 생각하기 때문이다. 그래서 향락스라는 상품이 나오게 된 것이다.

소비자한테 불편함을 준다는 것은 소비자 입장에서는 비용이라고 할 수 있다. 이 비용을 없애거나 줄이면 이것이 바로 가치혁신이 된다. 가치경영이라는 것도 사실 상품이나 서비스 측면에서 고객에게 부편함을 없애주는 활동이다. 만일 소비자가 우리상품은 A/S 받기가 어렵다고 생각한다면, 이것을 개선해야 가치경영이 되는 것이다.

-77쪽

가격 10% 인상 시 감소하는 매출수량과 가격 10% 인하 시 증가하는 매출수량 중 어느 쪽이 그 폭이 더 크겠는가?

가격을 10% 인상할 때 감소하는 매출이 가격이 10% 인하할 때 증가하는 매출보다 훨씬 더 크게 나타난다.

왜냐하면 가격을 10% 인상하면 그만큼 소비자는 손해보는 느낌이 생기고, 가격을 10% 인하하면 소비자는 그만큼 이익을 보는 느낌이 생기는데, 이 경우 소비자는 이익을 보는 느낌보다 손해보는 충격이 더 크기 때문에 가격을 10% 인상하면 구매를 하지 않을 확률이 훨씬 커진다.
-137쪽

가구점에 신혼주부가 가구를 사기 위해 들어왔다. 가구점에는 100만 원 짜리 가구부터 1,000만 원짜리 가구까지 다양한 가구가 진열되어 있었다. 이 경우, 가구점 주인은 가능하면 100만 원짜리 가구보다는 1,000만 원짜리 가구를 신혼주부가 사가게 만드러야 매출도 많고 이익도 많다.

.... 이 경우, 가구점에서 가장 비싼 1,000만 원짜리부터 보여주는 게 유리하다. 왜냐하면 처음에 100만 원짜리를 보고서 나중에 1,000만 원짜리를 보게되면 상품의 품질은 좋아보이겠지만 1,000만 원짜리를 사게되면 처음 본 100만 원짜리에 비해 자신의 지갑에서 900만 원이 더 지출된다는 느낌이 강하기 때문에 1,000만 원짜리를 사기가 어렵다는 것이다.

반대로 1,000만 원짜리를 먼저 보고 나중에 100만원 짜리를 보게되면 900만원이 내 지갑에서 덜 나가도 된다는 느낌이 있지만 900만 원이 더 지출된다는 느낌보다는 심리적으로 덜하기 때문이다.
-137쪽

두 가지 이상의 이익이 생기는 경우는 통합하는 것보다 분리해서 제시하는 것이 더 효과적이다.

예를 들어 40% 할인이라고 표기하는 것보다 30% 할인 + 10% 판촉물 증정으로 표기하는 것이 구매유인에 더 효과적이다.

소비재 회사가 흔히 하는 판촉 중에 1+1 증정 판촉이 있다. 이것은 제품 하나를 사면 하나를 무료로 더 주는 소비자 경품 판촉이다. 이런 판촉을 시행하면 단기적으로는 매출 상승효과가 있지만 계속하게 되면 나중에는 판매 효율이 떨어지고 브랜드 가치마저 하락해 결국에는 브랜드 수명이 짧아지는 문제가 생긴다.

더군다나 1+1 증정판촉은 50% 할인에 해당하는 판촉인데, 이 경우도 50% 할인보다는 30% 할인하고 20%만큼은 증정품을 주는 경우가 똑같은 판촉비를 투입하고서도 더 판매가 잘 될 수 있다.
-138쪽

거래처에 판매부진을 이유로 지금까지 주던 인센티브를 10% 삭감하고, 거래처에 파견되어 있던 판촉 여사원도 철수시키겠다는 내용을 영업사원이 통보하는 경우, 이 2가지 내용을 한꺼번에 전달하는 것이 유리할까? 아니면 몇 일간의 시간차를 두고 2번 나누어서 전달하는 것이 유리할까?

이 경우에 거래처에는 2가지가 모두 불리한 내용이기 때문에 나누어서 전달하는 것도바는 한꺼번에 토보하는 게 상대적으로 유리할 수 있다. 나누어서 전달을 하면 거래처는 계속해서 회사가 불이익을 빈번하게 주는 것처럼 느낄 수 있기 때문이다.
-140쪽

한천식품(우뭇가사리로 만든 묵) 사장이 들려주는 주식투자법

나이테 경영, 오래 가려면 천천히 가라 ㅣ 서돌 CEO 인사이트 시리즈
츠카코시 히로시 지음, 양영철 옮김 / 서돌 / 2010년 1월

직원들의 팀워크는 ｀펭귄의 부리｀에 비유할 수 있다. 펭귄은 이빨이 없다. 그런데도 물고리를 잘 잡는다. 어떻게 이런 일이 가능할까?

그것은 바로 퓅귄의 부리 속에 촘촘하게난 털 때문이다. 부리 안에 난 털은 모두 입 안쪽을 향하고 있다. 이 털 한올 한올의 힘은 약하지만, 이 털이 합쳐지면 매우 강력한 힘을 발휘한다. 그래서 일단 펭귄에 물린 물고기는 아무리 발버둥 쳐도 빠져나가지 못한다.

회사의 경영이념은 펭귄의 부리 속에 나 있는 털이 향한 방향에 해당한다. -36쪽

내가 경험한 바에 따르며, 행동력과 통찰력이 있는 사람만이 운을 잡을 수 있다. 행동력이 있는 사람은 몸 움직이길 좋아한다. 차를 주차할 때도 주차장 깊숙한 곳에 차를 세운 뒤 목적지까지 꽤 먼거리를 걸어간다.

.....

운을 잡으려면 행동력과 함께 통찰력도 필수적이다. 그러기 위해서는 자신의 분야 외의 다양한 분야에 폭넓은 관심을 갖고 지식을 갖추어야 한다. 특히 인간 사회의 본연의 모습이 무엇인지, 목적이 무엇인지 냉정하게 파악하려는 자세가 필요하다.

-41쪽

나는 인생이란 ｀과거의 좋은 추억｀과 ｀미래에 이루고 싶은 꿈｀으로 이루어져 있다고 생각한다. ｀현재｀는 존재하지 않는다. 시계는 잠시도 멈추지 않고 계속 돌아간다. 1초 전의 일도 이미 지나간 과거다. 그러나 사람들은 마치 ｀현재｀가 존재하는 것처럼 착각하며 살아간다.

다시 말해 우리는 과거의 추억과 미래의 꿈 사이에서 살아간다. 이렇게 볼때, 좋은 추억을 가지고 있고, 앞으로 좋은 일이 일어날 것이라고 기대하며 살아가는 인생이야말로 멋진 인생이라 할 수 있다. 그러므로 좋은 일이 일어날 것이라고 기대하고, 이루고자 하는 꿈을 갖는 것은 매우 중요하다.

꿈이 없는 계획, 꿈이 없는 인생은 허무할 뿐이다. -75쪽

나는 국가가 불황 대책이 아니라 호황 대책을 세워야 한다고 생각한다. 다시 말해 경기 곡선 성장의 뽀족하게 솟아 오른 부분을 깍아내 경기 곡선을 완만하게 만드렁야 한다는 것이다.

흔히 말하는 불황 대책은 경기 곡선의 깊은 골을 메우려는 것이다. 그러나 이런 대책은 자금만 소모할 뿐, 큰 효과는 없다. -80쪽

나이테는 나무가 어릴 때는 그 폭이 굉장히 넓다. 그러나 나무가 어느 정도 성장하고 나면, 폭이 좁아지기 시작한다. 이는 자연의 섭리다.

나이테의 폭이 좁아진다는 것은 성장률이 낮아진다는 것을 의미한다. 그러나 이미 나무 둘레가 충분히 커질 만큼 커져 있기 때문에 성장률이 떨어진다고 해도 성장의 절대치는 상당히 크다.

경영도 마찬가지다. 회사가 어느 정도 성장하면 이때부터는 전년 대비 성장률이 아니라 성장 자체의 절대치를 중시해야 한다.

이처럼 나무의 나이테에서 배울 수 있는 경영원칙을 나는 ｀나이테 경영(연륜 경영)｀이라고 부른다.
-106쪽

20세기는 경제 발전을 최우선으로 하는 시대였다. 그러나 21세기는 진정한 풍요로움을 추구하는 시대다. 환경보존, 특히 지구 온난화를 방지하기 위한 기업 활동이 경제 발저보다 우선시되고 있는 것이다.

환경 문제는 새로운 것을 만들어 내는 동맥산업과 폐기물을 처분하거나 재활용하는 정맥 산업의 균형이 깨지면서 발생한다. 21세기의 산업 활동은 그 불균형을 바로 잡는데 중점을 둬야 한다.
-143쪽

직장 환경을 개선하는 데 많은 돈을 쓰는 것을 낭비라고 생각하는 사람들이 많다. 하지만 내가 생각하는 낭비는 조금 다르다.

나는 ｀누구에게도 도움이 되지 않는 소비｀를 낭비라 본다. 가령 경영상 일시적으로 손해를 보더라도 회사의 누군가가 그로 인해 도움을 받는다면 ｀낭비｀라고 여기지 않는다.

우리 회사에서는 ｀낭비｀를 두 가지 관점에서 보고 있다. 하나는 자원과 에너지를 필요하지 않는 곳에 소비하는 ｀낭비｀다. 이 낭비를 막기 위해 사람이 없는 사무실이나 화장실의 불을 끄고, 연비가 좋은 자동차를 구입하며, 자원을 쓸데없이 허비하지 않으려 한다.

또 하나는 직원이나 고객이 안전하고 쾌적하게 지내도록 연료나 전력을 사용하는 ｀좋은 낭비｀, ｀허용할 수 있는 낭비｀다.
-167쪽

회상의 환경을 정비하는 일은 회사 이미지를 높이거나 신용을 유지하는 데도 매우 중요하다. 환경 문제에 대책을 세우는 것도 회사 이미지를 좋게 한다. 그런 점에서 회사의 설비나 근무환경을 정히는 일이나 자연환경을 보호하는 일은 ｀보이지 않는 또 하나의 영업 수단｀이라 할 수 있다.
-188쪽

제품이 남아돌 정도로 풍족하고 서비스의 질도 날로 향상되어가고 있는 오늘날, 고객만족도의 중요성은 점점 커져가고 있다.

.... 고객만족도와 생산성, 이 두 가지는 서로 반대되는 개념이다. 생산성이란 회사 쪽의 일방적인 사정이다. 소비자는 생산성을 고려할 필요가 없기 때문에 당연히 서비스 질이 높은 쪽을 선호한다. 그러나 이익을 내야 하는 회사는 그럴 수가 없다. 그래서 많은 회사들이 ｀고객만족도｀라는 이름을 내걸고 자신들의 ｀효율성｀을 추구하는 속임수를 쓰기도 한다.

.... 고객만족도를 높이려면 어떻게 해야 할까? 회사라면 생산성이나 효율을 고려하지 않을 수 없지만, 너무 근시안적인 효율만을 추구하는 것은 절대 금물이다. 회사는 당장 매출과 직결되지는 않더라도 언젠가는 이익을 가져다줄 씨앗을 지속적으로 뿌려둬야 한다.
-207쪽

게임산업에 대한 이해

탁월한 프론티어 - 한국 온라인게임 회사들의 성공 노하우
이미연 지음 / 아름다운사람들 / 2009년 12월

게임은 엔터테인먼트 산업으로서 자유로운 분위기가 많은 편이기는 하나 오랜 관습으로 내려온 연공서열의 사고방식까지 완전히 버리지는 못했다. 경력에 따라 파트장, 팀장, 실장, 임원으로 승진해야 불만이 없다. 그렇지만 개발이라는 전문직 인력이 관리자의 역할을 잘 수행해내지 못하는 것이 일반적인 현상이다. 이 때문에 회사가 성장할 때 많은 어려움을 겪는다.

회사 이직의 제일 원인은 상사와의 갈등인데 전문직 출신의 관리자들은 일 처리에는 실력이 출중하나 많은 배려와 지원이 필요한 팀원 관리와 리더십에는 서툴러서 이직율이 상승하게 된다. -99쪽

조직에서도 개성이 강한 사람과 사람 간 연결고리 역할을 하는 많은 스태프가 존재한다. 양질의 모래와 시멘트가 아무리 많아도, 물이라는 촉매가 있을 때 강한 건축물이 올라가듯 촉매 역할ㅇ르 하는 스태프들의 역할이 회사 성장에 중요한 요소가 된다. 물론 촉매 기능 중 제일 중요한 역할은 리더십일 것이다.

......하지만 회사가 성장을 하면서 통장에 잔고가 쌓여갈 때는 그동안 고생한 것에 대한 보상 심리가 발동하고 체계적인 시스템 구축을 위해 효율성과 생산성을 강조하게 된다. 이러한 변화는 감성적인 부분을 무시하거나 후순위로 돌려버린다.

이때부터 회사는 성장통이라는 이름으로 많은 논쟁과 불신이 싹트게 되고, 이로 인해 마음의 상처를 입은 일부 구성원들은 초창기 활발하고 인간적인 분위기를 그리워하며 회사를 떠날 수도 있다.

촉매의 기본 기능은 주도가 아니라 조직과 조직, 사람과 사람 사이의 네트워크를 강하게 한다는 점을 항시 제일 원칙으로 삼아야 한다. -145쪽

새해 새로운 사업 연도가 시작되면 메시지가 있는 책을 부서원들에게 선물하여 동일한 메시지를 공유하며 사업을 진행하였는데 부서원들과 한 방향을 보며, 한 배를 탄 동지애를 느끼는 좋은 효과를 보았다. -150쪽

변화를 수용할 때 제일 중요한 것은 소비자들이 궁극적으로 무엇을 선택할 것인가를 예측하고 준비하는 것이다. -166쪽

1990년대 초반 SKC에 근무하면서 CD-I, 영화사업, 게임사업 등 신규사업 추진과정을 지켜보면서 신규사업은 유능한 사람이 아닌, 신규사업에 애정을 갖고 있는 경험자에 맡겨야 성공한다는 것을 느꼈다.

그러나 대부분의 많은 회사들이 신규 사업이 리스크가 크기 때문에 이를 줄이고 성공확률을 높이고자 회사에서 유능한 사람 중심으로 사람을 선발하여 신규 사업팀을 구성하고 사업을 추진한다.

이러한 추진 방식은 궁극적으로 성공할 확률이 매우 낮다. 유능한 사람들은 논리와 설득력이 강한 장점이 있어 현장이나 시장 흐름보다는 학문적이고 논리적인 패턴들에 익숙하다. 이들은 시장에서 거친 삶을 사는 판매 상인들을 통해 정보를 취합하기보다 본인들의 지식과 감각에 대한 확신이 강하다보니 자신의 경험과 뇐리가 튼튼한 자료에 의존하여 경영진을 설득하여 일을 추진하는 우를 범하는 경우가 많다.
-166쪽