보통 회사에는 일정한 문화가 있다.
그 문화는 특히 창업자의 성격과 업의 특성에 맞추어 만들어지고 쉽게 바뀌지 않는다.
현대의 경우 정주영씨의 과감한 추진력과 사물들간의 조합 능력이 강하고
삼성의 경우 이병철씨의 꼼꼼한 계산력과 냉정한 관리력이 나타난다.
이러한 문화는 상당부분 장점이 있지만 역으로 자기 한계를 만들기도 한다.
지금 프로젝트를 곰곰히 돌아보면 고객 회사는 대형 시설 발주를 많이 하는 특징이 있다.
이 때 돈의 단위가 일반 회사가 넘보기 어려울 정도로 크게 올라가다 보니
수행상의 관리가 매우 중요하게 된다.
사업관리 역량, 감리 등 절차적 감독 기능이 강할 수 밖에 없다.
갑은 큰 이미지를 그리고 을은 그 이미지를 세세히 맡아서 수행하는 것이 프로젝트의 요체가 된다.
그러한 특성이 고스란히 다른일에도 배어 있게 된다.
반면 경영혁신이라는 이름은 다른 사상에서 나타난다.
80년대 미국 산업이 위기에 처해있을 때 과감하게 고객의 눈으로 기업을 다시 보자고 외친
마이클 해머에서 출발한 이 흐름은 먼저 나 자신에 대한 부정이 시작되어야 한다.
다음으로 남의 장점을 배우고, 기존의 이해관계를 떨쳐버린 대폭적 업무 재배치가 나와야 한다.
반면 자신에게 별로 바꿔야 할 것이 없다고 은연 중에 고집을 부려버리면
나중에 가면 정말 바꿀만한 것이 나타나지 않는다.
자신을 낮추면 더 큰 것이 보이고 높다고 고집하면 주변의 아무것도 보지 못 하는 것이다.
자신의 문화와 앞으로 변화할 모습 이 두 가지의 기본적인 차이를 이해하지 못한다면
실제 수행을 통한 성과는 제한적일 수 밖에 없다.