민주적 리더십이란?

철학을 잊은 리더에게 - 리더를 위한 6가지 아들러의 가르침
기시미 이치로 지음, 부윤아 옮김 / 다산북스 / 2023년 1월

리더십의 유형이 다양하다. 리더십도 변화하고 있다. 그런데 분명한 것은 전통적인 리더십이라고 말하는 카리스마형 리더십, 독재형 리더십과 같은 리더 중심의 리더십은 더 이상 통하지 않는 시대가 되었고 앞으로는 더더욱 그럴 것이다. 과거에는 '갑질'로 통하지 않았던 것이 지금은 누구나 알듯이 '갑질'이 괴롭힘이며 리더의 생명을 단축시키는 지름길이라는 사실을 알고 있다. 이제 리더는 새로운 변화의 시대에 새로운 유형의 리더십을 배워야 한다. 몸에 익혀야 한다. 사고방식 자체를 변혁시켜야 한다. 시대가 요구하고 있다.

1870년에 태어난 아들러는 당시 독특한 심리학을 발전시켜

갔다. 당시에는 누구도 알아주지 않는 시대적 분위기라서 부각되지 않았지만 지금에 와서야 그가 주창한 '민주적 리더십'이 각광을 받기 시작했다. 아들러의 심리학에서 말하는 '민주적 리더십'이란 무엇일까? 좋은 리더는 되고 싶지만 리더가 되는 것이 두려운 분들, 리더를 향해 나아가는 분들과 리더의 역할을 감당하고 있는 분들에게 이 책을 추천한다. 단, 자신의 리더십 성향을 유연하게 변화시킬 용기가 있는 분들이 이 책을 읽었으면 좋겠다. 그리고 덜 충격받았으면 한다. 과연 아들러가 주창한 '민주적 리더십'이 가능할까? 현실적일까? 너무 이상적이지 않을까라는 생각이 들더라도 끝까지 책장을 덮을 때까지 천천히 읽어볼 것을 권한다.

민주적 리더십이란?

"리더와 팀원은 대등하다"

"리더는 팀원을 혼내지도 칭찬하지도 않는다"

리더와 팀원은 대등하다는 전제가 깔려 있는 리더십 유형이다. 리더는 힘으로 팀원을 이끄는 것이 아니라 말로 관계를 구축하는 것을 목표로 한다. 명령이 아니라 의문문, 가정법을 사용해서 상대가 거절한 여지를 남기도록 한다. 자신이 답이라고 생각하는 것을 지나치게 고집하지 않으며 열린 토론을 한다. 권위를 내려놓을 용기를 가지며 자신의 의견 또한 '나의 생각'일뿐이라는 것을 의식한다. 모든 일을 조직의 목표에 비추어 판단한다.

다시 한마디로 정리한다면,

민주적 리더십이란 불완전할 용기를 가지는 것이다!

리더와 팀원이 대등하지 않다면 좋은 관계를 유지할 수 없다. '이렇게 하면 된다!'라는 매뉴얼은 없다. 리더와 팀원은 역할이 다를 뿐 인간으로서는 대등하다. 리더는 표현에 신중해야 한다. 팀원이 잘하지 못한 것을 굳이 지적할 필요가 없다. 고맙다는 말로 존재를 인정해 주는 것이 리더가 할 일이다. 존재를 인정해 준다는 것은 다른 누군가로 대신할 수 없는 존재인 것을 스스로 느끼도록 존경해 주는 것이다.

리더와 팀원 간의 관계가 좋아지기 위해서는 딱 두 가지다. 바로 존경과 신뢰. 팀원의 좋은 의도를 믿으려고 노력하는 리더만이 좋은 관계를 만들 수 있다. 팀원이 결근하지 않고 출근한 것만으로 고마운 마음을 가져야 한다. 모든 것이 당연한 일이 아니다. 감사한 일이다. 고마운 마음을 가져야 하는 이유다. 리더가 고맙다는 말을 해 줄 때 팀원은 자신이 조직에 공헌하고 있다는 느낌을 받는다. 공헌감을 느낀 팀원은 리더를 신뢰하게 된다.

팀원의 가능성까지 주목하는 태도가 반드시 필요하다. 일의 성과와 별개로 팀원의 존재 자체에 가치를 부여해야 한다. 리더가 생각하는 이상적인 모습을 강요할 필요가 없다. 혹시 칭찬을 통해 은근히 기대하는 바를 우회적으로 표현할 수 있는데 그것조차 자제해야 한다. 팀원은 리더의 칭찬 속에 담긴 의도를 누구보다도 잘 간파한다.

고민이 리더를 만든다. 민주적 리더십은 '우리가 무엇을 할 수 있을지 함께 생각해 보는 것'에서 시작한다. 리더의 역할은 참 무겁다. 리더는 타인에게 관심을 가지고 타인을 위해 자신이 무엇을 할 수 있을지 공동체 감각을 가져야 한다. 학교 안에서 교직원은 학교 관리자의 말이 아니라 행동을 본다. 학교 관리자가 우리를 신뢰하는지 의심하는지 행동을 통해 판단한다. 리더와 팀원이 동등하다는 생각을 깔고 행동을 하게 된다면 팀원은 스스로를 동기부여하며 조직 안에서 기여할 수 있는 부분을 찾을 것이다. 학교장은 진심으로 '고맙다'라는 표현으로 격려하고 지지한다. 때로는 자신의 실수에 대해 자주 사과하더라도 권위가 없어지는 것이 아니다.

"탁월한 리더는 철학으로 완성된다"라는 아들러의 가르침이 전통적인 리더십에서 변혁의 리더십으로 전환되는 작은 물결이 되었으면 한다. 리더십에는 왕도가 없다. 하지만 변해야 하는 것은 시대의 요청이다. 민주적 리더십을 전제로 저마다의 리더십을 발휘하시기를 학교 안에 리더십을 가진 모든 이들을 응원한다.

리더십은 감이 아니다!

요즘 팀장의 리더 수업 - 함께 일하고 싶은 팀장이 되는 최소한의 기본기
이민영 지음 / 알에이치코리아(RHK) / 2024년 3월

학교 관리자인 교장, 교감의 역할은 조직 관리, 사람 관리, 자기 관리다. 선생님들보다 경력이 조금 더 많은 실무자가 아니다. 본인이 모든 일을 직접 수행하는 사람이 아니다.

학교 관리자는 큰 그림을 그려주는 사람이다.

관리자에게 꼼꼼하다는 말은 결코 칭찬이 될 수 없다.

학교 관리자 교장, 교감은 리더십 역량을 갖추어야 한다.

조직을 관리하려면 협력, 의사소통 능력, 문제해결 능력, 다방면의 리더십, 관리 역량 등 무수한 많은 역량이 필요하다.

'리더십은 감이 아니다!'

리더십 역량을 마음껏 펼치기 위해서는 사람의 마음을 얻는 것이 먼저다. 선생님들의 입장을 먼저 공감하는 것이 우선이다. 사람이 모여 조직을 이룬 곳에서는 협업이 필수다. 혼자 리더 혼자서 뭐든 할 수 있다고 생각하는 것은 자만이다.

혼자 책임을 지는 플레이가 아닌, 서로 역할을 분담하여 협업할 수 있도록 해야 한다. 협업을 잘 진행하기 위해서 선생님들의 이야기를 잘 들어주어야 한다.

선생님들은 '안정감'이 아닌 '안전감'을 원한다. 조직 안에서 적극적인 소통은 안전감이 바탕이 되었을 때 가능하다. 무슨 발언이든 편안하게 할 수 있는 분위기가 되어야 진정한 소통이 이루어진다.

학교 관리자는 선생님들이 성장하도록 지원해야 한다. 관리자의 주임무다. 학교 관리자도 완벽한 존재가 아니다.

선생님들에게 도움을 구하는 것을 두려워하지 말아야 한다.

실패하는 학교 관리자의 유형은 크게 두 가지가 있다.

첫째, 착하기만 한 학교 관리자

둘째, 배울 게 없는 학교 관리자

배울 게 없다는 것은 능력이 없다는 것이 아니다.

존경받을 요소가 없다는 것이다.

학교 관리자가 존경받기 위해서는 공과 사를 구분해야 한다. 공과 사를 구분한다는 것은 대화할 때 공적인 언어를 사용하는 것이다. 공적인 언어를 사용한다는 것은 인격적으로 대우한다는 뜻이다.

권한 위임은 필수다!

"권한 위임이란 팀원들에게 그들이 하는 업무 수행 방법을 스스로 관리할 수 있도록 기회를 주는 것이다. 단순히 업무를 분배하는 것이 아닌 스스로 고민하고 의사결정을 할 수 있도록 기회를 제공하는 것이다" (190쪽)

권한 위임은 구성원들에게 배움의 기회를 주는 것이다. 자율성과 책임감을 부여하는 것이다. 세부 내용을 맡기는 것이다.

참고로 효율적인 회의 규칙 예를 옮겨본다.(240쪽)

-월요일, 금요일 회의는 금지한다.

(단, 안전의 이슈가 발생할 때는 예외)

-예정되지 않은 회의는 하지 않는다.

-회의 어젠다를 사전에 공유한다.

필요한 사람만 회의에 참석한다.

-30분~60분 이내에 회의를 마친다.

(타이머를 활용한다)

-회의에서는 아이스브레이킹을 하지 않는다.

-사적인 질문을 하지 않는다.

-공평한 발언권을 부여한다.

(저경력자부터 발언한다.)

-결론을 꼭 도출한다.

-구체적인 실행 계획을 도출한다.

위험한 리더십

솔직히 당신 열정엔 관심 없어요 - 직원을 떠나게 만드는 위험한 리더십에 대하여
문현웅 지음 / 플랜비디자인 / 2022년 10월

교장 자격연수를 받으면서 '리더십'에 대해 더 많이 생각하게 된다. 학교 안에 근무하는 사람이라면 거의 누구나 리더십을 가진다. 학급을 운영하는 담임은 교사 리더십을, 중간 관리자인 교감은 교감 리더십을, 최고 관리자인 교장은 교장 리더십을 행사한다. 지금까지 각종 리더십에 관한 책은 탁월한 리더십을 발휘한 사람들의 이야기 또는 사회 각계각층에서 위대한 실적을 낸 본인이 이야기가 주였다. 물론 귀감이 되고 도전이 되지 않은 것은 아니지만 리더십이라는 것이 워낙 상대적인 것이라 자신에게 적용하기에는 그림의 떡과 같이 여겨진 것이 사실이었다.

뿐만 아니라 대부분 리더의 시선에서 우수 사례 또는 실패 사례를 든 것이라 한쪽으로 치우친 생각일 수가 있다. 진작 중요한 것은 리더를 따르는 팔로워들의 생각이 아닐까. 특히 수평적 조직 문화가 확산되었고 소통과 공감이 중시되는 요즘 팔로우의 의견이 더 중요하다는 것을 겸허히 받아들여야 한다. 그들의 합당한 비판과 요청을 포용하고 수용해야 한다.

"리더십은 외교다"

외교에 능숙하지 못하면 고립되고 위험해진다. 위험한 리더십은 조직을 위험에 빠트린다. 업무 지시도 의견 수렴도 타협과 의논을 전제로 한 교섭이어야 한다고 저자는 강조한다. 힘으로 찍어 누를 수 없는 시대다. 세상이 바뀌었다는 사실을 인정해야 한다. 바뀌지 않으면 도태된다. 기존의 가치와 기득권을 지키려고 하면 십중팔구 실패한다. 누리던 것을 과감히 내던져야 한다. 더불어 조화를 이루어야 하는 시대다. 리더십에는 왕도가 없다.

교장과 교감은 교사 때와는 역할이 완전히 바뀐다. 그전의 업무 형태와 사고방식을 고수하면 낭패를 당할 경우가 많아진다. 과거의 방식을 고집하면 꼰대가 된다. 역할이 바뀌면 기대가 달라진다. 다시 태어났다는 심정으로 자리에 임해야 한다.

"위험한 리더십"

학교 관리자의 유혹 중 하나는 학교의 성과를 자신의 업적이나 영예로 부풀릴 수 있다는 점이다. 교직원 모두의 합작품이다. "한 가지 이로운 일을 시작하는 것은 해로운 일 하나를 제거하는 것만 못하고, 한 가지 일을 만들어내는 것은 일 하나를 없애는 것만 못하다" (133쪽) 자세히 들여다보면 의미 없는 업무가 있다. 예쁜 쓰레기를 만들지 말아야 한다. 조직의 역량과 잠재력을 소진하게 한다. 욕심이 과해서는 안 된다.

오랫동안 무탈하게 학교 안에서 리더십을 가지려면 '진정성에 기반한 투명한 소통'이 우선해야 한다. 롱런하는 방법이다. "점유한 자리가 높아졌다 해서 '주장'이 '당위'로 변하는 것이 아니다.", "지위 고하를 떠나 잘 모르는 영역에선 말을 아낄 줄 알아야 한다" (145쪽) 교직원들은 자신을 신뢰하고 인정해 주는 관리자를 원한다. "리더가 본인이 내린 결정에 대해 상세히 설명하며 소통하는 것은 결정권자의 주요한 업무인 동시에 생존을 위한 전략이다" (194쪽)

학교 관리자가 빠질 함정 중 하나는 맹목적인 충성과 복종을 하는 교직원에게 치우칠 가능성이 있다. 소위 말해서 예스맨을 가까이 두고 싶어 하는 유혹을 경계해야 한다.

『솔직히 당신 열정엔 관심 없어요』는 팔로워의 시각에서 백전백패하는 위험한 리더십을 솔직하게 이야기한 책이다. 요 근래에 좀처럼 찾기 어려운 리더십 책이다. 리더가 읽기에는 가슴이 시린 책이다. 피하고 싶은 책이다. 가까이하고 싶지 않은 책이다. 하지만 오랫동안 기억에 남을 리더가 되고 싶다면 꼭 읽어보시라.

나 또한 교장 자격연수 기간이 아니었다면 쳐다보지도 않았을 책이다. 리더십에 관한 책을 단지 자기 계발서 정도로 가볍게 생각하고 있었기에 아예 눈길조차 주지 않았을 터인데 감사하게도 이 책을 만나게 되었으니 이렇게 고마울 수가.

인공지능이 쏘아 올린 수업의 변화

디지털 소양을 기르는 인공지능 수업디자인 - 2022 개정 교육과정 기반
박재찬(달리쌤) 지음 / 테크빌교육 / 2023년 9월

이 책의 가장 큰 키워드는 제목과 같이 '디지털 소양'이다. 앞으로 급변하게 될 미래 사회에 디지털 소양을 갖추지 않을 경우 살아남기가 힘들 것이라는 것이 지배적인 생각이다. 초중등교육에서도 디지털 소양을 기반으로 한 수업 설계가 이루어지고 대부분의 활동이 이루어지게 될 것이기 때문에 디지털 소양의 함양은 교수학습에 있어서 필수적인 요소라고 생각해야 될 것 같다.

2022 개정 교육과정은 대두는 디지털 전환과 기후환경의 변화였다. 유례없는 팬데믹으로 학교는 디지털로의 전환의 필요성을 피부로 느꼈고 디지털 소양을 기초로 한 학습의 변화를 예고했다. 더구나 인공지능의 위력을 목격한 사람들은 자라나는 학생들에게 필요한 능력이 무엇인지 이 또한 절실하게 깨닫게 되었다.

앞으로 학교 교육은 디지털 소양을 기초로 하지 않으면 교육 활동 자체가 원활하게 이루어지지 않을 것이다. 인공지능을 활용한 교육은 수업에서 이미 펼쳐지고 있고 학생들의 활용도가 눈부시게 빠르다는 것을 확인할 수 있다. 이에 수업의 방법 또한 변화가 불가피할 것으로 보인다.

저자도 강조한 PBL 수업이 각 교실에서 구체적으로 실현될 기반이 다져지고 있음을 확인할 수 있다. 인공지능을 활용하여 기존에 교실 속에서 실현하기 어려웠던 학생 맞춤형 진단과 분석, 학업 성취 수준에 알맞은 피드백, 완전학습, 학습자 중심의 교수학습 방법이 실현될 것이다. 특히 학생들의 역량을 신장하는데 효과적인 프로젝트 학습(Project), 문제 중심 학습(Problem), 현상 기반 학습(Phenomenon)과 같은 PBL 수업은 수업의 패턴을 완전히 바꾸어갈 것으로 보인다. 책의 끝부분에는 저자가 직접 디지털 기반으로 수업을 설계한 아이디어 노트가 제시되어 있으니 참조하면 길잡이가 될 것 같다.

물론 AI 인공지능을 활용한 교육에 대한 우려도 없지 않은 것은 아니다. 디지털 기기의 효과성에 대한 염려도 있는 것이 사실이다. 그럼에도 불구하고 외면할 수 없는 것은 거스를 수 없는 시대의 변화이기 때문이다. 다만 학교에서는 발생되는 우려에 대한 부분들을 최소화하기 위해 윤리적인 부분, 문해력 신장, 사회적으로 민감한 부분에 대해 지속적으로 교육할 필요성이 제기된다. 에듀테크를 이야기할 때에도 이와 마찬가지였다. 기술보다 교육이 먼저이듯이 인공지능 활용 교육도 AI보다 사람이 먼저인 것이 분명하다. 어떻게 활용할 것인지에 대한 자기 점검과 교육적 지도가 학교 현장의 숙제로 남을 것 같다.

비전은 멋지게 걸어 놓은 장식용 글귀가 아니다!

거인의 리더십
신수정 지음 / 앳워크 / 2023년 5월

리더십에 있어서 절대적인 진리란 없다. 항상 양면이 있고 양면 모두 필요하다. 학교 안에서의 리더십도 그렇다. 조직을 잘 다루는 리더는 공통적으로 강함과 부드러움을 잘 조합한다. 리더의 성향별로 약간의 차이는 있을지언정 절대 강함을 놓지 않는다. 분명한 것은 리더십에 부여된 지위와 권한은 개인에게 주는 특권이 아니다. 리더의 역할에 준 것이다. 다시 말하자면 임기를 마치고 퇴임을 하게 되면 특권은 하루아침에 사라지고 만다. 역할을 수행하도록 부여해 준 특권에 특별한 권위의식을 갖지 않도록 해야 한다.

학교 안에 크고 작은 리더들이 있다. 보직의 개념이기 때문에 일반적으로 생각하는 직위에 따른 리더십과는 차이가 큰 것이 사실이지만 교감 또는 교장은 주어진 역할이 다른 리더들과는 권한과 영향력이 크다고 볼 수 있다. 그렇기에 학교 관리자들은 학교 전체의 조직을 움직이게 하는 사람이라는 인식을 가져야 한다. 일을 잘하는 사람, 실무에 능통한 전문가와는 결이 다르다. 학교장에게 권한을 부여한 이유는 책임을 감당하게 하기 위함이다.

학교장 리더십의 목적은 오직 하나다. 학교의 비전과 목표를 세우고 교직원들을 움직여 가는 것이다. 좋은 사람이 되는 것도 아니고 좋은 관계를 맺는 것도 아니다. 스포츠 감독은 승리는 것이 최종 목표이지 선수들에게 인기를 얻는 것이 목적이어서는 안되는 것처럼 말이다. 다양한 악기 연주자들을 잘 규합하여 최상의 연주를 만들어내는 지휘자가 되어야 한다. 학교의 미션, 목표, 전략을 지속적으로 관리해가야 한다. 전략은 우선순위다. 교직원들과의 소통을 통해 목표나 전략은 실행단계에서 바뀔 수 있다. 너무 완벽할 필요는 없다.

리더십은 "탁월한 팀을 만들어 지속 가능한 탁월한 성과를 내는 것이다" (136쪽)

특히 학교장이 가지는 매력은 큰 자율을 확보할 수 있다는 점이다. 책임과 의무도 크지만 자신을 성장시킬 수 있는 여백이 큰 것이 장점이다. 학교장의 시간이 좀 더 여유가 있어야 하는 이유는 더 큰일, 긴급한 상황이 올 때 대응할 여유를 두기 위함이다.

학교장은 수업 전문가인 선생님들을 움직이는 리더십을 발휘해야 한다. 학교장은 교직원들이 학교의 본질에 집중할 수 있도록 스스로에게 고민을 던질 수 있어야 한다.

다양한 가치와 다양한 성격, 다양한 나이와 다양한 스타일로 구성된 조직을 어떻게 한 방향으로 움직일 수 있을까?

어떻게 하면 학교의 비전을 놓치지 않고 추진해 갈 수 있을까?

어떻게 하면 교직원들이 본질에 집중하게 도울 수 있을까?

어떻게 하면 목표(전략)를 효과적으로 이룰 수 있을까?

학교의 비전은 그 학교의 정체성과 추구하는 목적, 방향을 담고 있다. 멋으로 걸어 놓은 장식용 글귀가 아니다. 적게는 1년, 많게는 3년 이상 학교가 걸어갈 교육의 방향임을 교직원들이 모두 인식할 수 있는 나침반이 되어야 한다.

우리는 왜 존재하는가? (비전)

우리는 어떻게 행동하는가? (핵심가치)

우리는 무엇을 하는가? (학교 목표)

우리는 어떻게 성장할 것인가? (핵심 전략)

현재 가장 중요한 것은 무엇인가? (우선순위)

누가 무엇을 해야 하는가? (역할 조정)

학교장이 자칫 빠지기 쉬운 실수가 있다. 교직원 개개인에 너무 집착한다는 점이다. 그리고 기존의 구성원들이 있는 곳에 발령받아 가는 경우가 있다. 새로 부임한 학교장이 보았을 때 기존의 시스템이나 일하는 방식이 비효율적으로 보일 수 있다. 그러나 그것 또한 만들어진 이유가 있다. 외부에서 들어가는 사람이 그것을 나쁜 것, 잘못된 것으로 볼 때 갈등이 생긴다는 점을 기억해야 한다. 틀린 것이 아니라 다른 것으로 관점 전환이 필요하다.