스무살은 아니지만, 지금이라도 괜찮다.

스무살에 알았더라면 좋았을 것들 - 스탠퍼드대 미래인생 보고서
티나 실리그 지음, 이수경 옮김 / 엘도라도 / 2010년 6월

	5달러의 법칙  만일 당신에게 5달러와 두 시간을 주고 그것을 활용해 돈을 벌라고 한다면? 이것은 내가 스탠퍼드 대학교 강의 중에 학생들에게 내준 과제다. 나는 14개 팀에게 '종자돈' 5달러가 든 봉투를 나눠주고, 아이디어를 짜는 데는 얼마든지 시간을 들여도 좋으나 일단 봉투를 연 다음에는 두 시간 내에 최대한의 수익을 올려야 한다고 말했다. 나는 학생들에게 수요일 오후부터 일요일 저녁까지 시간을 주었다. 그리고 각각의 팀에게 일요일 저녁까지 과제를 완수하고 슬라이드를 만들어 제출한 뒤 월요일 오후에 다른 학생들 앞에서 3분간 프레젠테이션을 하도록 시켰다. (18)  그들은 어떻게 했을까? 일반적인 예상과는 달리, 두 시간 동안 상당히 많은 돈을 번 팀들은 5달러를 한 푼도 사용하지 않았다. 그들은 5달러에 초점을 맞추는 것은 문제를 너무 협소하게 바라보는 방식이라고 여겼다. 즉 그들은 본질적으로 5달러라는 금액이 전혀 주요하지 않다고 생각했으며 과제를 보다 넓은 시각에서 다시 바라보기로 했다. '아무것도 없는 상태에서 돈을 벌 수 있는 방법이 무엇일까?'를 생각하기 시작한 것이다. 그렇게 학생들은 관찰력과 창의력을 발휘해 주변에서 '문제'를 찾아내기 시작했다. 그들이 직접 경험했거나 주변 사람들이 경험하는 문제, 주변에서 본 적은 있지만 해결하려고 생각해본 적은 없는 문제 말이다. 흔히 볼 수 있고 때로는 다소 짜증스러운 문제지만, 그 누구도 눈여겨보거나 중요하게 고민해보진 않은 문제들이었다. 학생들이 돈을 벌기 위해 택한 방법은 바로 그런 문제를 찾아내 해결하는 것이었다. 성과가 매우 좋은 팀들은 600달러 이상을 벌어들였고, 전체 14개 팀의 평균 수익률은 무려 4,000퍼센트였다. 많은 팀들이 5달러를 전혀 사용하지 않았다는 점을 감안하면 이 수익률은 엄청나게 높은 것이다.(18~19)  한 팀은 대학가에서 빈번히 발생하는 문제를 하나 찾아냈다. 매주 토요일 저녁마다 '맛집'으로 소문난 식당 앞에 줄이 길게 늘어서곤 하는 모습을 생각해낸 것이다. 그 팀원들은 먼저 남녀 한 쌍의 2인 1조 커플로 여러 맛집에 미리 예약을 했다. 그런 다음 예약 시간이 다가올 즈음 식당 앞에 가서, 긴 줄에 서 있는 사람들 가운데 원하는 이에게 그 예약권을 최대 20달러까지 받고 팔았다. (20) 시간이 지나면서 학생들은 몇 가지 흥미로운 사실을 발견했다. 먼저, 여학생이 남학생보다 예약권을 훨씬 더 잘 판다는 점이었다. 이는 아마도 사람들이 남자보다는 젊은 여성이 다가올 때 더 편안함을 느끼고 그래서 더 쉽게 말을 붙일 수 있기 때문일 것이다. 그들은 기존의 방식을 수정해, 식당들을 돌며 예약하는 일은 남학생이 맡고, 줄을 서 있는 손님에게 예약권을 파는 일은 여학생이 맡기로 했다. 또한 그 학생들은 식당에 자리가 났음을 알려주는 진동 호출기를 사용하는 식당의 경우에 예약권을 팔기가 훨씬 용이하다는 사실도 알아냈다. 손님들은 학생들이 식당으로부터 미리 확보해둔 호출기를 넘겨받으면서, 자신이 내는 돈에 대해 실제로 유형의 무언가를 얻는 기분을 느꼈을 것이다. 그래서인지 손님들은 자기 차례보다 빠른 새로운 호출기를 얻기 위해 자신의 돈과 호출기를 훨씬 더 기꺼이 넘겨주었다. 학생들은 손님한테 받은 호출기의 예약 시간이 가까워지면 그 호출기를 다시 다른 손님에게 팔 수 있었던 것이다. (20~21)  또 다른 팀은 훨씬 간단한 방법을 사용했다. 그들은 학생회관 앞에서 자전거 타이어의 공기압을 체크해주고 공기 주입이 필요할 경우 1달러를 받고 공기를 넣어주었다. 물론 가까운 곳에 타이어 공기를 채울 수 있는 주요소가 있었지만, 이 팀의 학생들은 학교 친구들이 자신들을 도와주는 차원에서 학생회관 앞 서비스를 이용해줄 것이라고 생각했다. 그런데 손님을 몇 명 받아보고 난 후, 그들은 자전거 이용자들이 의외로 굉장히 고마워한다는 사실을 알고 놀랐다. 근처 주요소에 가면 무료로 타이어에 바람을 넣을 수 있을 뿐 아니라 직접 쉽게 할 수 있는 일임에도 불구하고, 자전거 이용자들에게는 학생회관 앞 서비스가 매우 편리하고 유용하게 느껴졌던 것이다. (21) 한 시간쯤 지난 뒤부터 학생들은 자전거 이용자에게 돈을 받지 않았다. 대신 원한다면 기부해줄 것을 요청했다. 그러자 놀랍게도 훨씬 많은 돈이 들어오기 시작했다. 즉 손님들이 정해진 가격을 낼 때 보다 무료 서비스를 받고 자발적인 보상을 하는 경우에 학생들의 수입이 더 늘어난 것이다. 식당 예약권을 팔았던 앞의 팀과 마찬가지로, 이 학생들 역시 시간이 지날수록 성과가 더 좋아졌다. 손님의 반응이나 피드백에 따라 서비스 제공 방식에 조금씩 수정을 가하면서 갈수록 방식이 개선되고 훌륭해졌던 것이다. (21~22)  가장 높은 수익을 올린 팀은 따로 있었다. 이들은 주어진 자원을 완전히 다른 시각으로 바라보았고, 결국 650달러의 수익을 올렸다. 그들은 가장 중요한 자원이 5달러도, 두 시간도 아니라고 생각했다. 그들은 월요일의 3분 프레젠테이션 시간이 가장 중요한 자원이라고 판단했다. 이 학생들은 스탠퍼드 대학에서 인재들을 채용하길 원하는 한 회사와 계약을 맺고, 그 회사를 위해 3분짜리 '광고'를 제작했다. 그리고 월요일에 과제해결 프레젠테이션 대신 그 광고를 발표했다. 이는 매우 뛰어난 발상이었다. 그들은 아무도 생각하지 못한 곳에서 유용한 자원을 발견해냈다. (22)  다른 11개 팀도 나름대로 독특한 아이디어로 돈을 벌었다. 스탠퍼드 대학교의 비엔나 댄스파티에서 사진 찍어주는 부스를 운영하기도 했고, 학부모 주간에 주변의 맛있는 식당들을 표시해놓은 지도를 팔기도 했으며, 직접 디자인한 맞춤형 티셔츠를 친구들에게 팔기도 했다. 이익이 아니라 손해를 본 팀도 있었다. 비가 오는 날 샌프란시스코에서 우산을 팔려고 들고 나갔는데, 막 판매를 시작하자마자 날씨가 거짓말처럼 활짝 갠 것이다. 또 세차를 해주거나 레모네이드를 판매한 팀도 있었다. 하지만 그들의 수익률은 학생 전체의 평균 수익률에 훨씬 못미쳤다. (23)  이 '5달러 프로젝트'는 학생들에게 창조성과 기업가정신을 가르치는 훌륭한 방법이었다. 하지만 나는 마음 한 구석이 조금 불편했다. 무언가의 가치가 언제나 금전적인 보상에 의해 측정된다는 메시지를 전달하고 싶지는 않았기 때문이다. 그래서 다음 과제를 내 줄 때는 약간 방법을 바꿨다. 이번에는 각 팀에게 5달러 대신 클립 열 개가 들어 있는 봉투를 나눠주었다. 그리고 그 클립과 네 시간을 사용해 최대한의 '가치'를 창출해보라고 말했다. 그 가치란 꼭 돈이 아니라 그들이 원하는 다른 방식으로 따질 수 있는 것이어도 좋다고 했다.  (23) 이 방법은 카일 맥도널드의 이야기에서 힌트를 얻은 것이다. 카일 맥도널드는 빨간 클립 하나로 시작해 나중에 집 한 채를 손에 넣은 청년이다.(빨간 클립에 대한 좀 더 자세한 이야기는 http://www.oneredpaperclip.com에서 찾아볼 수 있다.) 그는 여러 번의 거래와 그 과정에 얽힌 이야기를 블로그에 올리고, 자신과 거래를 원하는 사람을 찾았다. 그렇게 거래를 계속 이어나가 결국 1년 만에 목표를 달성했다. 정말로 집 한 채를 얻은 것이다. 빨간 클립 한 개를 물고기 모양 펜과 교환하고, 그 펜을 다시 문손잡이와 교환하고, 다시 문손잡이를 캠핑 스토브와 교환하고... 이런 식으로 그는 매번 다른 사람을 만나며 거래를 이어갔다. 시간이 지날수록 거래 아이템은 가치를 점점 더해갔고 1년즘 되자 그는 드디어 꿈에 그리던 집을 갖게 되었다. (23~24)  가장 흥미로운 팀은 짧은 비디오 영상을 준비해온 팀이었다.(생략) 그들은 어디선가 클립 열 개를 커다란 포스터 보드와 교환한 뒤, 쇼핑센터 앞에 포스터 보드를 세워놓고 '가치'를 창출하는 작업에 착수했다. 포스터 보드에는 "스탠퍼드 대학생을 팝니다. 하나 사시면 두 개를 덤으로 드려요!"라고 적혀 있었다. 놀랍게도 상당히 많은 사람들이 관심을 가지고 다가왔다. 학생들은 쇼핑객들을 위해 무거운 가방을 들어주었고, 옷가게에서 재활용품 쓰레기를 밖으로 꺼내는 일을 도와주었다. 또 사업적인 문제로 고민하는 한 여성을 돕기 위해 머리를 맞대고 아이디어를 짜내기도 했다. 그 여성은 고맙다며 학생들에게 자기가 쓰지 않는 컴퓨터 모니터 세 개를 선뜻 내주었다. 나는 그 이후에도 유사한 과제들을 학생들에게 내주고 있다. 그들에게 나눠주는 물건은 클립에서부터 포스트잇 메모지, 고무 밴드, 생수병에 이르기까지 다양하다. 그리고 한정된 시간과 자원 하에 그들이 성취해는 결과물을 보고 나도, 그들 자신도 매번 놀란다.(25) 예를 들어 그들은 포스트잇 한 묶음을 가지고 독특한 음악 프로젝트를 만들었고, 사람들에게 심장병에 대해 알리는 캠페인을 열었으며, 에너지 절약에 관한 공익광고('플러그를 뽑으세요'라는 제목)를 만들기도했다. 이러한 프로젝트는 결국 혁신 토너먼트Innovation Tournament라는 대회로 발전했고, 이제는 전세계 수백 개 팀이 이 대회에 참여하고 있다. (혁신 토너먼튼 우승팀에 대해서는 STVP 기업가정신 코너 웹사이트 http://ecorner.stanford.edu. 에서 확인할 수 있다.) 참가자들은 더 참신한 아이디어를 짜내기 위해 경쟁하는 과정에서 세상을 전혀 새로운 시각으로 바라보고, 바로 곁에 두고도 미처 발견하지 못했던 기회와 가능성을 찾아낸다. 그들은 고정관념에 도전하고 창의적인 태도로 접근함으로써 아무것도 없는 상태에서 엄청난 가치를 창출해낸다. 포스트잇으로 가치를 만들어 내는 과정 전체는 영상물로 만들어졌으며 이를 활용해 <이매진잇Imagine It>이라는 다큐멘터리가 제작되기도 했다. (<이매진 잇> 다큐멘터리는 http://www.imagineitproject.com에서 무료로 다운로드 받을 수 있다.)(26)  선마이크로 시스템즈의 공동설립자이자 유명한 벤처 캐피털리스트인 비노드 코슬라는 이렇게 말했다. "문제가 클수록 기회도 더 크다. 문제가 아닌 것을 해결해달라고 돈을 지불하는 사람은 없다."(27)  나는 스탠퍼드 대학교 공과대학에 있는 기업가정신 센터인 스탠퍼드 테크놀로지 벤처스 프로그램(Stanford Technology Ventures Program, STVP)의 이사로 10년 동안 일해왔다. 우리의 목표는 과학자와 공학도들에게 기업가정신에 대해 가르치고 그들이 각자의 영역에서 기업가정신과 창의성을 발휘하는 데 도움이 되는 도구를 제공하는 ㄱ서이다. 전세계적으로 대학들의 수가 나날이 늘어나고 있지만, 우리는 학생들이 단순히 전문지식으로 무장하고 학교를 졸업하는 것은 큰 의미가 없다고 생각한다. 진정한 성공을 이루고 목표를 성취하기 위해서는 일터에서, 그리고 삶의 모든 영역에서 기업가정신을 가진 리더가 되는 것이 매우 중요하기 때문이다. (28)  STVP는 교육과 학술적 연구, 그리고 전세계 학생과 교직원, 기업가들과의 교류에 주안점을 두고 있으며 'T형 인간'을 양성하기 위해 노력한다. 'T형 인간'이란 적어도 한 분야에 대한 깊은 전문지식을 갖춘 동시에 혁신 및 기업가정신에 관한 폭넓은 지식도 겸비한 사람을 말한다. 혁신적 사고와 기업가정신은, 아이디어를 현실화하는 과정에서 다른 분야의 전문가들과 효과적으로 협력할 수 있게 해주는 추동력이다. (30)  학교에서는 대개 학생들을 개인별로 평가하고 상대평가에 따라 성적을 매긴다. 다시 말해 누군가 승자가 되면 누군가는 패자가 된다. 이는 상당한 스트레스를 유발하는 방식일 뿐만 아니라, 사회에서 조직이 돌아가는 방식과도 커다란 차이가 있다. 학교 밖 세상에서 대개 사람들은 공통의 목표를 위해 팀을 이루어 움직이고 승리 역시 팀원 모두가 함께 공유한다. 실제로 비즈니스 세계에서는 개인들이 소규모 팀을 이루고 그 팀이 다시 더 커다란 팀에 소속되어 움직이며, 매단계마다 모두가 함께 성공을 공유하는 것을 목표로 삼는다.(31)

	우리가 익혀야 할 또 다른 중요한 기술은 남을 돕은 기술이다. 나는 대학에 다닐 때 일주일에 한 번씩 부모님과 통화를 했다. 그런데 어머니는 통화가 끝날 즈음이면 항상 "내가 뭐 도와줄 건 없니?" 하고 물으셨다. 따뜻함이 담긴 어머니의 이 말은 내게 커다란 감동을 주었다. 사실 대부분의 경우 어머니가 나를 도와줄 수 있는 일은 없었다. 하지만 필요하면 기꺼이 도와주시려고 한다는 사실을 아는 것만으로도 상당히 위안이 되었다. (205)

	사람들이 때때로 낭패를 겪는 이유 중에 하나는 한꺼번에 너무 많은 것을 시도하기 때문이다. 한꺼번에 너무 많은 책무를 맡으면 결국 이도저도 못하고 망치기 십상이다. 인생은 마음이 끌리는 매력적인 기회들이 무수히 놓여 있는 뷔페와도 같다. 하지만 접시에 너무 많은 음식을 담으면 소화불량에 걸린다. 당신은 인생이라는 뷔페에 차려져 있는 기회들을 전부 시도해도 된다. 단, 한꺼번에 그러지는 말아야 한다. (213)

	터무니없어 보이는 기회를 반드시 붙잡아라.(218)

	제로섬 게임에 휘말리지 마라  경쟁하는 것과 목표에 집중하는 것은 엄연히 다르다. 경쟁을 한다는 것은, 성공하는 자가 있으면 반드시 실패하는 자가 있는 제로섬 게임이 진행됨을 의미한다. 목표에 집중한다는 것은 열정을 발휘해 원하는 바를 이루려고 노력하는 것을 의미한다.(229)  비즈니스 세계에서 성공하려면 경쟁하는 것보다 목표에 집중하는 것이 훨씬 더 중요하다. (229)

	노드스트롬을 아는 사람에게 이 백화점에 대해 물어보면, 아마 대부분의 경우 자신이 경험했거나 목격한 놀라운 고객 서비스 경험을 적어도 한 가지 이상은 이야기할 것이다. 나는 운 좋게도 노드스트롬 집안의 형제들이자 현재 백화점 운영을 맡고 있는 에릭 노드스트롬과 블레이크 노드스트롬을 만나서, 그들이 어떻게 직원들에게 고객중심 가치관을 갖도록 만드는지 들을 기회가 있었다. 놀랍게도 노드스트롬에는 뛰어난 고객 서비스를 위한 특별한 원칙이나 놀라운 비결이 없었다. 노드스트롬의 판매직원들은 입사 후 짧은 오리엔테이션만 받는다. 이 백화점을 직원에게 어떤 문제가 발생했을 때 스스로 최선이라고 생각되는 방식으로 문제를 해결하고 고객의 입장에 서서 행동하라고 말한다. 직원들의 스타일이나 성격이 제각각 다르기 때문에 그들은 저마다 독특한 방식으로 고객을 대하며, 따라서 똑같은 문제에 대해서도 다양한 접근법이 등장한다. 또한 이 백화점에서는 서로의 경험담을 자유롭게 공유하는 분외기가 조성되어 있어, 훌륭한 고객 서비스 사례는 다른 직원들에게 깨달음과 자극을 준다. 노드스트롬은 직원들에게 창의적으로 문제를 해결할 수 있는 권한을 부여함으로써, 그 과정에서 실수하고 배울 수 있는 기회도 제공한다. 블레이크와 에릭은 만일 고객에게 좋은 서비스를 제공하려다가 실수를 했다면 그것은 얼마든지 괜찮다고 말한다. 그리고 그렇게 실수를 저지른 직원이 똑같은 실수를 반복하는 경우는 거의 없다고 한다.   노드스트롬 백화점에서는 모든 것이 훌륭한 고객 서비스를 전달하는 데 집중되어 있다. 모든 매니저들은 자신의 팀이 성공적인 고객 서비스를 수행하도록 이끌며, 모든 직원이 고객을 '가장 중요한 상사'를 대하듯 행동한다. 블레이크, 에릭, 피터를 비롯한 경영진은 매장에서 상당한 시간을 보낸다. 늘 백화점 매장을 돌아다니며 고객들이나 판매 직원들과 직접 대화를 나누는 것이다. 경영진은 이처럼 고객이나 직원과 가까운 관계를 유지하는 것에 매우 익숙하다. 그들 자신도 노드스트롬의 상품창고나 신발 매장에서 일하거나, 신발 부서나 개별 매장들을 관리하건, 구매 책임자나 지역 담당 매니저로 일하다가 지금의 자리에 올랐기 때문이다.  최고의 백화점을 이끌고 있는 리더인 그들은 지금도 항상 더 개선하고 발전하기 위한 방법을 모색한다. 겸손한 자세로 고객의 말을 경청하고, 그렇게 수집한 정보를 바탕으로 자신감을 갖고 개선 방안을 실천한다. 그들은 더 큰 고객 만족을 달성하겠다는 강력한 의지를 가지고 있기 때문에 고객들이 원하면 언제든 자신들에게 연락을 취할 수 있도록 하고 있다. 블레이크, 에릭, 피터 삼형제는 언제나 직접 전화를 받고 이메일을 체크하며 직접 고객들의 문의에 응답해준다.  고객이 최우선이라는 생각은 노드스트롬의 기업문화에 대단히 굳게 뿌리박혀 있다. 노드스트롬 삼형제는 그 기업 구조가 고객 제일 위에 있고 경영진이 맨 아래에 존재하는, 거꾸로 된 피라미드라고 설명한다. 이 회사에 입사한 사람은 누구든 직장 내에서의 지위가 점점 '내려가는' 셈이다. 그리고 이 피라미드의 맨 아래 칸에는 1명의 최고경영자가 존재하지 않는다. 블레이크가 사장, 에릭이 매장 담당 사장, 피터가 머천다이징 담당 사장이다. 그들은 긴밀하게 결속된 하나의 팀으로, 각자 자신의 강점을 발휘하며 회사를 이끌어간다. 또한 사업에 관한 비전을 공유하고 협력적인 분위기 속에서 일한다.  (생략)  블레이크와 에릭은 서비스를 제공할 다양한 고객들을 만나은 일이 마치 타석에 서는 야구선수가 새로운 기회를 얻는 것과 비슷하다고 말한다. 그들은 고객을 만날 때마다 훌륭한 서비스와 경험을 창출할 새로운 기회를, 판매직원의 평판을 높일 기회를 만난다고 생각한다. 설령 고객과의 만남이 판매로 이어지지 않더라도 나중에 언젠가는 반드시 보상이 돌아온다. (233~236)