일을 했으면 성과를 내라

일을 했으면 성과를 내라
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 12월

021

지혜롭게 일하여 성과를 창출하는
퍼포먼스 웨이

하고자 하는 일의 목적지인 성과 모습을 시각화하라 

내가 공략할 대상(who/what)을 명확히 설명하고 그려내라. 지지부진하게 시간만 보내는 것은 십중파구 일을 완료했을 때의 모습이 머릿속에 명확하지 않기 때문이다. 최종 목적지를 분명하게 정해놓지 않고 길을 떠나면, 발길 닿는 대로 바람 부는 대로 그렇게 여기도 가고 저기도 가게 된다. 이처럼 일을 하면서도 목적지가 분명하지 않으면 이 방향으로 작업을 했다가 아닌 것 같아서 수정하고, 또 수정하게 된다. 시간은 시간대로 힘은 힘대로 다 쏟고, 정작 성과는 나지 않는다.  

일이 잘 진행되지 않을 때는 최초에 일을 시작했을 시점을 돌이켜보자. 일이라는 것이 통상 중간과정에서 이런저런 이유들이 개입되면서 그 목적과 방향을 잃기가 쉬운데, 이럴 때일수록 처음으로 되돌아가서 근본취지에 대해 다시 생각해봐야 한다. 목적과 방향을 명확하게 짚어 본다면 어둠 속에서 헤매는 시간을 줄이고, 의도했던 목적을 달성하기가 좀 더 쉬워진다.  

또 하나, 언제까지 얼마나 할 것인지 수준을 명확히 하라. 일을 싲가하기에 앞서 한 달, 한 주, 하루의 양을 정하여 계획을 세우자. 내가 해야 할 일이 무엇인지, 얼마만큼의 양을 언제까지 해야 하는지 알아야 일을 추진할 수 있기 때문이다.  

022
한 달의 성과목표달성을 위해 이번 주에는 어떤 일들을 해야 하는가? 한 주의 성과목표 하에서 우선적으로 처리할 일은 무엇인가? 이런 질문을 통해 도출된 우선순위는 그 순서에 따라 그대로 '하루의 목표'가 된다.  

자신의 목적지를 시각화할 수 있는 역량은 실로 엄청난 것이다. '시작이 반이다'라는 말처럼, 목표가 눈앞에 훤하게 보인다면 일의 50%는 이미 이루어졌다고 볼 수 있다. 남은 것은 실행의 50%뿐이다. 

사람들은 흔히 에디슨을 이야기할 때 '1%의 영감과 99%의 노력'이라는 말을 한다. 여기거 1%의 영감이 의미하는 바는 무엇일까/ 그것은 바로 발명하고자 하는 물건의 '완성된 모습(performance image)'이다. 발명하고자 하는 물건의 모습만 머릿속에 확실하게 떠오르면 나머지는 노력이 만들어준다.  

023
'업무관리'하지 말고 '목표경영'을 하라
성과는 시간투입에 비례하지 않는다. 그러니 누구의 눈치를 살피며 자리에 오래 붙어 앉아 있을 필요가 없다. 물론 상사보다 일찍 일어서면 눈치를 주고, 자리에 오래 앉아 있는 것을 은근히 강요하는 분위기가 있다는 것은 안다. 그러나 이럴 때일수록 오히려 최소한의 시간으로 최대의 성과를 낼 수 있는 방안에 초점을 맞춰야 한다. 앞에서 성과주의를 '최종 목적을 염두에 둔 가장 빠른 길'이라 했던 것을 기억하는가? 이 정의를 유념하고, 업무를 하는 시간 동안에는 정해진 목표를 달성하는 데 절대 집중해야 한다.  

030
상사를 VIP 고객으로 모셔라
비록 고객접점에서 일하지 않도라도, 업무를 수행할 때는 고객관점이 똑같이 적용된다. 그런데 여기서는 고객에 대한 고려가 한 가지 더 추가된다. 바로 당신의 '상사'다. 당신은 상사를 고객 중에서도 제1고객으로 모셔야 한다. 지극정성으로.
생각해보면 당연한 말이다. 내가 한 일을 수용할지 말지 결정권한을 가지고 있는 사람은 내가 만들어낸 업무상품을 구매하는 고객, 다름아닌 상사다. 때문에 우리는 상사가 미처 구체화하지 못한 그의 원츠까지도 정확하게 캐치해내야 한다.

상사는 당신을 괴롭히는 성가신 존재가 아니다. 우리가 조금만 더 신경 쓰고 고민하면 상사가 무엇을 원하는지 얼마든지 알 수 있다. 그런데 왜 노력하지 않는 것일까? 상사가 일 하나라도 더 주면 '도대체 저 인간은 내가 한가한 꼴을 못 봐'라며 투덜대는 게 직장인들의 평균적인 심리상태다. 이처럼 상사를 대할 때 고객관점이 없으니, 좀 더 좋은 결과물을 내려는 의지가 생기지 않는 것은 당연하다. 그저 혼나지 않을 만큼 상사가 겉으로 얘기한 대로만 하게 되는 것이다.
물론 상사도 사람인지라 일을 요청할 때 모든 것을 완벽하게 다 꿰고 있지는 않다. 아무리 역량이 출중한 상사라도 부하직원이 개입해서 보완해줄 여지는 항상 있다. 아니, 허점투성이인 일에 대해 상사가 그 틈을 메워나갈 수 있도록 구체화된 모습으로 실행하는 것이야말로 우리의 중요한 역할이다. 어떤 크고 작은 일을 시키든, 상사가 당신에게 기대하는 역할은 바로 이것이다. 그러니 일을 제대로 해서 성과를 내려면, 상사의 관점에서 끊임없이 생각하고 가설을 세워 움직이는 습관부터 들여야 할 것이다. 
 

031 

상사의 원츠를 제대로 파악하는
퍼포먼스 웨이

기억력을 믿지 말고 메모장을 믿어라. 그러나 기록만이 능사는 아니다.  

성과를 내는 데는 '내가 상사의 숨겨진 의도를 얼마나 제대로 적용했느냐'가 관건이다. 상사가 굳이 말하지 않았더라도, 내가 그를 만족시킬 수 있는 것이 무엇이 있을지 곰곰이 생각하고 업무를 추진하자.
상사의 말을 들을 때, 나의 논리로만 생각하고 한 술 더 떠서 '상사도 나처럼 생각할 것'이라고 넘겨짚지 마라. 당신이 생각하는 바를 목차, 스케치 등으로 구체화해서 상사에게 다시 한 번 검증받아라. 한번에 상사에게 'OK'를 받고 싶으면, 상사의 입장에서 그가 달성해야하는 성과를 유추해보라. 업무의 고객은 그 누구도 아닌 상사임을 명심하자.  

033
당신이 상사에게 먼저 다가가라

상사의 기호를 머릿속에 입력해놓고 있으면 예쌍치 못했던 곳에서 보너스를 얻게 된다.
상사가 요구하는 것을 담아내고 상사의 업무 스타일에 맞춰 일을 해내기 위해서는, 상사의 행동 패턴을 잘 분석해둬야 한다. 그러기 위해서는 아무래도 상사와 부하라는 딱딱한 관계를 벗어나 조금 더 친밀한 사이가 되는 것이 유리하다. 개인적인 유대관계가 생기면 상대방에게 관심을 갖게 되고, 무엇을 좋아하는지도 쉽게 알 수 있다. 그러다 보면 편안한 분위기에서 자연스럽게 업무 이야기를 하며 내가 원하는 정보를 상사로부터 얻을 수 있다.  

035
시켜서 억지로 하지 말고 찾아서 즐겁게 일해라

시켜서 하는 일이라고 생가하면 일을 할 때도 상사의 의도는 고려하지 않게 된다. 상사가 말한 그것만 충족시키려 하기 때문이다. 나름대로 상사의 속마음을 고려한다고 해도 결과물의 수준은 기대만큼 탁월하지 못하게 된다. 당연히 상사는 결과물이 마음에 들지 않고, 일이 어떻게 되어야 한다는 '잔소리'를 자꾸만 반복하게 된다. 그렇게 되면 그 다음은 뻔하다. 상사가 필요 이상으로 간섭을 한다며 당신 마음속에 불만만 쌓여가고, 일은 계속 제자리걸음을 맴돌 것이다.
당신에게 주어진 일이라면 그것을 틀어쥐고 주도적으로 해내자. 내가 성과를 찾고, 어느 누구도 아닌 내가 달성한다는 자세야말로 상사와 최고의 팀워크로 팀 성과를 높이는 길이다.  

040
일의 순서를 거꾸로 계획하라

성과를 확실학 내는 직원은 그렇지 못한 직원과 일하는 방식이 완전히 다르다. 'Z에서 A로 계획한다'고도 하는데, 말 그대로 결과부터 거꾸로 거슬러 올라오면서 계획을 잡는다. 즉 성과를 제대로 내는 직원은 가장 먼저 '일이 완성되었을 때의 모습'을 명확하게 설정한다. 그리고 업무를 완성할 시점을 기한보다 조금 앞당겨 잡는다. 그런 다음 일이 되어간느 전체적인 흐름을 스케치하여, 완성하고자 하는 성과의 모습에 맞게 역계산한다.
그러나 일이 익숙하지 않고 업무 프로세스나 성과물의 이미지를 명확하게 인지하지 못한 직원은 어떻게 일하는가? 그들은 일단 일을 받으면 무턱대고 자료조사부터 하고 본다. 마치 무슨 요리를 할지 정하지도 않고 일단 시장에 나가 눈에 띄는 대로 재료부터 사는 것과 같다. 그런데 해본 사람은 알겠지만, 자료란 게 뒤지자면 한도 끝도 없이 나오는 법이어서 한번 빠져들면 시간개념은 어디론가 사라지고 온갖 시시콜콜한 것까지 찾게 돼 있다.
더 큰 문제는 성과물의 이미지가 머릿속에 없으니 막상 자료를 쌓아 놓고도 무엇이 정말 중요하고 필요한지 판단할 수 없다는 것이다. 그때부터 부랴부랴 다시 자료를 정리하고 버리고 하다 보면, 어느새 확보한 시간은 다 써버리고 초안을 잡기에도 빠듯해진다. 성과를 생각하지 않고 'A에서 Z로' 기계적으로 일하는 사람들이 저지르는 오류다.
결국 품질을 유지하면서 납기를 지키는 핵심은 '최종 목적지'를 명확히 그려내는 역량에 있는 셈이다. 
 

041 

기한과 품질을 동시에 만족시키는
퍼포먼스웨이

초치기하지 마라. 하루, 1시간, 한 템포 먼저 일을 완료하라 

일의 중요도를 고려하여 일의 우선순위를 정하라 

상사는 지금도 기다리고 있다. 일의 진행과정에 대해 항상 커뮤니케이션하라 

044   

남의 안경은 빌려 쓰지 마라
 

047 

주어진 일을 내 것으로 만드는
퍼포먼스 웨이

일의 전체를 보며, 성과의 핵심요소(key point)를 먼저 그려라  
공식적인 회의나 면담에서 상사가 업무 목적을 설명해주면 가장 좋겠지만, 일언반구 없이 무턱대고 일을 시킨닥 해서 명색이 '담당자'가 멍하니 있을 수는 없다. 그럴 때는 회사에서 이 일을 추진하는 배경과 목적을 능동적으로 파악해야 한다. 전략적 사고의 한 축, 즉 '회사의 전체 목표를 볼 때 이 일을 어떻게 처리할 것인가?'라는 기준으로 파고들면 답이 나온다.  

048
내 언어와 소신으로 무장하되, 고객의 입장에서 말하라
평상시 일을 할 때 자신의 의견을 갖고 일하는 습관을 길러야 내 언어로 일을 풀어갈 수 있다. '도대체 왜 저 일을 할까?' '나라면 어떻게 할까?' '다른 방법은 없을까?' 등의 문제의식을 가지고 끊임없이 자신에게 질문을 하며 일을 바라보라. 그렇게 반복하여 스스로 숙고하다 보면, 같은 질문이라도 일의 성격에 따라 대답(대안)이 달라진다는 것을 알게 될 것이다. 그 과정에서 일을 해결하는 역량 또한 자연스럽게 길러지는 것은 물론이다.
이런 과정이 말처럼 쉽지는 않다. 처음에는 다른 할 일도 많은데 시간도 많이 잡아먹고 귀찮다고 여겨질 것이다. 내 소신이 없어도 지금 당장은 일을 해나가는 데 큰 무리도 없지 않은가?
그러나 당신은 느끼지 못하더라도, 상사는 당신이 조금씩 발전하고 있음을 감지한다. 비단 상사가 알아주지 않더라도 당신의 미래를 위해서는 분명 피가 되고 살이 되는 학습과정이다. 그 누구도 평생 당신 입에 밥을 떠먹여주지는 않는다. 내 언어로 일을 풀어나가는 훈련이 되어 있지 않으면 직이가 올라가도 당신은 다른 사람에게 계속 의지해야 한다. 그런 당신의 모습을 보면서 주위에서는 어떻게 생각할까? ...... 

050
보고서의 쉼표에 담긴 의미까지도 설명할 수 있어야 한다. 
나는 실제로 어느 면접에서 자기 이력서에 버젓이 쓴 사자성어의 뜻도 설명하지 못하는 지원자를 본 적이 있다. 당신이 면접위원이라면 그런 지원자에게 신뢰가 생기겠는가?
당신이 만든 보고서는 당신이 완벽히 장악하고 있어야 한다. 누가, 어디서, 어떤 질문을 하든 답변할 만반의 준비가 되어 있어야 비로소 당신의 것이 되는 것이다. 당신이 맡은 일에 대해서만큼은 주인답게 스스로 생각하라. 보고서의 쉼표 하나까지 설명할 수 있는 논리를 갖춰라.   

055
'이것저것 하다 보면 목표가 달성되겠지'라는 'will be' 사고방식이 아니라, 목표를 달성하기 위해 '이것만큼은 꼭 공략해야 한다'고 생각하는 'must be' 방식이 중요하다.
머릿속에 그려진 라스트 씬은 우리가 반드시 해치워야 할 '이것'을 선명하게 드러내준다. 그런데 그동안 많은 이들이 핵심을 잊고서 그저 열심히 하는 것에만 목을 맸다. 제대로 목표를 달성하여 성과를 내기 위해서는 정조준해야 할 과녁이 무엇인지를 머릿속에서 그려내고 설명할 수 있어야 한다. 과녁도 없이 아무 곳에나 활을 쏘다가, 사람이라도 다치면 큰일 아닌가.   

056
  

퍼펙트골드를 겨냥하는
퍼포먼스 웨이

일을 요청한 이에게 당신이 그려본 '성과의 모습'을 설명해줘라
목적지를 모르고 길을 나서면 미아가 되고 만다. 목적지가 선명하게 떠오르지 않는다면, 한 발자국도 움직이지 마라.
나아가 안다고 해서 다 할 수 있는 것은 아니고, 이해한다고 해서 설명할 수 있는 것 또한 아니다. 성과물의 정확한 모습을 그리고, 설명하고, 풀어낼 수 있어야 그것에 근거해서 실행할 수 있다. 즉 무엇을 할 것인지에 대한 실행목표만 잔뜩 적어놓고 움직이지 말고, 궁극적으로 내가 일을 통해서 원하는 목표가 무엇인지, 고객에게 제공할 가치가 무엇인지, 내가 속한 팀의 성과와 어떻게 연계되는지 설정한 다음 실행해라. 그래도 늦지 않다.  

057
목표를 설정할 때 상사와의 합의가 중요한 이유는 또 있다. 목표가 합의되면 그 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 키우기 위해 지원을 받을 수도 있고, 상사의 지속적인 피드백과 안내 속에 최종 목적지까지 안전하게 나아갈 수도 있다. 또한 필요할 경우 다른 팀원이나 타부서로부터 지원을 받기도 한결 쉬워진다.  

목표가 달성되었을 때의 상태와 조건을 명확하게 구조화하라 
목표를 달성하는 조건이란 주로 '누구(무엇)'를 대상으로, '어느 정도 수준'으로, '어떻게' 할지의 내용을 가리킨다. 이것은 단순히 해야 할 일들을 나열하는 차원을 넘어, 그 일을 실행했을 때의 구체적인 결과를 보여주어야 한다.   
완료 조건이 명확하지 않으면 성과목표는 애초에 원했던 모습으로 나타나지 않는다. 나아가 목표를 정해놓았다 하더라도 추진하는 과정에서 여러 가지 장애요인과 변수가 발생하게 마련이므로, 그런 상황들까지 예상해서 조건에 반영해놓아야 한다.
앞에서 설명한 '홈페이지 개설'이라는 목표에 걸맞은 구체적인 조건을 적어보자. 당신은 상사와의 논의를 통해 '링크 점검 완료', '버그 수정 완료', 홈페이지 개설 테스트 3회'를 핵심과제로 정리했다. 이 핵심과제들을 바탕으로 '9월 20일 홈페이지 오픈'이라는 목표를 달성하고자 한다면 어떤 조건이 필요할까? 예를 들어보면 '9월 12일까지 링크 점검 10회 완료', '9월 15일까지 5가지 메인 게시판과 서브 게시판 10개에 대한 버그 수정 완료', '9월 19일까지 홈페이지 연동 및 개설 테스트 3회 실시하여 모두 정상 결과 도출'과 같이 나타낼 수 있을 것이다. 

성과가 머릿속에 떠올랐다면 실행순서와 흐름을 정리하라
목표달성 조건이 세워졌다면 이제 '시간, 장소, 사람'에 대한 계획을 구체적인 액션플랜으로 정리할 차례다. 목표달성 조건이 정립되고, 이를 '왜(why)-누구를/무엇을(who/what)-얼만큼(how much)-어떻게(how-to)'라는 틀에 맞게 명확하게 대답할 수 있다면 이미 그 목표는 달성된 것이다. 시작이 반이다.
앞서 에시로 든 '홈페이지 개설' 프로젝트에 빗대어 설명한다면, 개설을 위한 코딩, 디자인 구성 및 사용할 이미지 구매, 관리자 권한 설정, 신규 서버에 포팅 및 테스트, VOC 및 홈페이지 관리자 교육 시행, 최종 점검, 홈페이지 오픈 등의 순서를 잡고, 이에 맞추어 실행계획을 수립해야 한다.  

059 

성공은 2,000번의 실패를 요구한다.
조직은 실패하는 사람은 품어도, 도전하지 않는 사람은 살려두지 않는다.
실패를 두려워하지 마라.
실패를 경험해봐야 성공의 단맛을 제대로 알 수 있다.  

도전적인 사람의 가장 큰 특징은 무엇일까?
목표를 정하고 그 목표를 성공시킬 때까지 수많은 실패에도 굴하지 않는다는 것이다. 산악인들은 죽을 고비를 넘기고, 위험이 따른다는 것을 알면서도 항상 새로운 산에 도전한다.  

061
실패, 물론 두렵다. 신입이든 팀장이든 CEO든, 실패 앞에서는 누구나 주저앉는다. 다만 툭툭 털고 일어나는 사람과 아예 드러눕는 사람의 차이가 날 뿐이다. 일어나는 사람은 '성공은 수많은 실패 중 하나'이며, '실패는 성공하기 위한 수백 가지 방법'이라는 사실을 안다. '실패는 성공의 어머니'라는 말도 있지 않은가? 실패 없이는 성공도 없다. 한 번에 잘하는 사람도 있겠지만, 다음번에 실패할 가능성이 높다. 실패를 통해 성공하게 된 사람은 어떻게 하면 안 된다는 것까지 알고있지만, 한 번에 성공한 사람은 잘못된 선택을 하더라도 그것이 잘못된 길인지를 알지 못하기 때문이다.  

062 

제데로 실패하고 제대로 성공하는
퍼포먼스 웨이

실패의 학습 포인트를 한 개 이상 반드시 습득하라.
실패했다면, 가만히 돌이켜보며 왜 실패했는지 이유를 분석하고 무엇이 잘못되었는지 원인을 알아보라. 실패했던 이유들을 모아 리스트로 만들어라. 그래야 다음 성과창출을 위해 역량을 향상시키는 과정에서 시사점과 개선사항을 얻을 수 있다.  

배울점이 있는 실패라도 즐기지는 마라.
실패는 소중하다. 그러나 즐길 대상은 아니다. 실패했다고 기죽지 말라는 것이지, 실패 없는 성공이 불안하다는 의미가 아니다. 실패 없이 성공하면 당연히 최상이다.  
중요한 것은 실패 그 자체가 아닌, 성공 경험이다. 확률적으로 실패가 흔하다고는 하나, 실패를 익숙하게 받아들여서는 곤란하다. '실패도 좋은 경험이니까' 하고 쉽게 받아들이지 말고, 한 번 실패할 때마다 이를 악물고 원통해해야 한다. 그래야 발전이 있다.
064
한번 실패가 대수롭지 않게 여겨지면, 지속적인 실패로 이어지고, 자신감을 잃게 되며, 개인과 조직에 패배주의가 확산될 수 있다.
실패는 한 번이면 족하다. 그 한 번의 실패 속에서 제대로 배우고, '이제는 성공할 수 있다'는 확신을 가지는 게 중요하다. 

사후 깨달음보다는 사전 에방조치가 돈이 덜 든다.
실패의 원인을 분석해보면 사전에 미리 제대로 대비하지 않아서인 경우가 많다. 실패 후에 교훈을 얻는 것도 좋지만, 더 좋은 것은 실패 자체가 없도록 하는 것이다.
065
나중에 실패하고 후회하지 않는 습관 중 하나로, 미래르 약간 비관적으로 보는 방법이 있다. 우리는 일을 할 때 너무 낙관적으로 생각하는 경향이 있다. 열심히 하면 좋은 결과가 있을 것이라고 막연히 기대하는 것인데, 어디 현실이 그렇게 우리 꿈처럼 되던가. 실패를 막는 최선의 방안은 내가 원하는 일의 성과물을 미리 그리고, 기대하는 바에 영향을 미칠 요인을 구체적으로 파악해 각각의 대응방안을 세우는 것뿐이다.