우리 주변에서 일하는 사람들을 묘사하는 방법은 다양합니다. 우리는 일을 전혀 하지 않는 것처럼 보이는 근로자를 너무 많이 보았습니다. 그들은 게으르고, 부주의하며, 최소한의 일만 합니다.
이 책에 나오는 ‘임팩트 플레이어’는 아주 많은 일을 해내는 노동자들입니다. 그리고 그들은 나머지 직원들보다 훨씬 뛰어나고 큰 영향을 미칩니다. 그들은 우리를 감탄과 감사로 미소 짓게 만듭니다. 그들은 그들의 기술과 성취에 있어서 다른 세상 사람들처럼 보입니다. 그들을 다른 직원들과 구별하는 것은 무엇입니까? 무엇이 그들을 그토록 큰 영향력을 미치는 직원으로 만드는 걸까요?
리더들은 영향력이 큰 직원과 동등한 능력을 갖춘 동료를 구분하는 차별화 요소를 식별하기 위해 노력합니다. 인재 개발 전문가인 Liz Wiseman은 자신의 경험을 바탕으로 최고 성과자들의 사고방식을 풀어냅니다.
직장 내에는 기여자와 임팩트 플레이어가 있습니다. 각각은 서로 다른 업무 방식을 나타냅니다. 첫 번째 사람은 업무를 잘 수행하도록 이끄는 반면, 다른 사람은 진정한 리더십으로 가는 길을 개척하고 엄청난 가치를 창출합니다.
저자는 업무 세계의 임팩트 플레이어를 살펴보고 그들이 조직에 어떤 영향을 미치는지 알아보고 싶었고, 임팩트 플레이어가 행동하는 방식의 작은 차이가 실제로 가치를 더할 수 있고 종종 심오한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 발견했습니다. 그녀의 연구는 9개의 다른 조직을 대상으로 수행되었으며 해당 회사의 관리자 170명을 인터뷰하고 설문 조사했습니다.
직장에서 사람들이 당신에게 인정하는 것보다 당신이 더 많은 것을 가지고 있다고 생각합니까? 생각하고 행동하는 방식의 작은 변화가 조직에 대한 실제 기여와 인식된 기여에 얼마나 큰 영향을 미칠 수 있는지 놀라게 될 것입니다.
영향력이 큰 기여자와 일반적인 기여자의 차이점에 초점을 맞추고 데이터 기반 통찰력과 실용적인 도구를 제공합니다. 또한 임팩트 플레이어와 고성과자, 즉 가치가 높고 임팩트가 높은 작업을 수행하는 사람과 덜 가치 있고 영향력이 덜한 방식으로 기여하는 똑같이 똑똑하고 유능한 사람의 차이점을 명확히 설명합니다. 임팩트 플레이어는 더 큰 집중력과 비전을 가지고 일합니다. 임팩트 플레이어는 최고의 운동선수처럼 매일 꾸준히 연습합니다
저자의 핵심 주장은 임팩트 플레이어가 불분명한 역할이나 예상치 못한 장애물과 같은 직장의 모호함과 불확실성을 처리하는 데 다른 사고방식을 가져온다는 것입니다. 다른 사람들이 이러한 것을 위협으로 보는 반면, 임팩트 플레이어는 이를 수용해야 할 기회이자 도전으로 간주합니다.
어려움에도 불구하고 일을 완수하고, 필요할 때 선두에 나서고, 적절한 순간에 물러나고, 직장 정치에 빠지지 않고, 관리자에게 정보를 지속적으로 제공하는 근로자가 특히 가치 있다고 말하는 것이 분명해 보입니다. 전반적으로 그녀는 팀에 큰 기여를 하는 것과 관련된 특성을 유용하게 설명하고, 자신이 연구한 회사의 사례를 제시하고, 업무에 더 많은 영향을 미칠 수 있는 방법을 제안합니다.
1. 임팩트 플레이어의 특징
임팩트 플레이어는 수행해야 할 작업이 명확하게 설명되었는지 또는 자신의 역할이 정의된 방식에 적합한지 여부에 관계없이 결정합니다. 그들은 반드시 더 열심히 일할 필요는 없지만 가장 필요한 일을 하는 데 집중합니다. 또, 그들은 위에서 지시를 기다리지 않고, 모호함에 직면하여 나서서 이끌어갑니다. 그러나 그들은 리더십이 필요하지 않을 때에도 물러납니다.
그들은 목표와 상황이 변함에 따라 지속적으로 학습하고 적응합니다. 유머와 타인에 대한 감사를 통해 모든 사람이 작업을 더 가볍게 느낄 수 있도록 합니다. 사람들은 그들과 함께 일하고 싶어합니다.
2. 임팩트 플레이어가 되려면 어떻게 해야 하나요?
저자는 관리자, 동료, 고객 등 다른 사람의 관점에서 상황을 인식하도록 관점을 바꿀 것을 권장합니다. 조치를 취하기 전에 더 오랫동안 듣는 것도 한 가지 전략입니다.
모호함을 위협이 아닌 기회로 봅니다. 또, 문제를 업무에 방해가 되는 것으로 보지 않습니다
저자는 한 비즈니스 전략가가 자신이 가장 중요하다고 생각하는 사항에만 초점을 맞추면 회의에서 말을 적게 하면 더 많은 영향을 미칠 수 있다는 논제를 가지고 있었다고 설명합니다. 이를 시도해 본 후 효과가 있다고 결론을 내렸습니다.
3. 관리자는 어떻게 영향력 있는 플레이어를 유치하고 개발할 수 있습니까?
저자의 연구에 따르면 뛰어난 직원의 사고방식과 행동 중 일부는 가르치고 배우기가 더 어렵기 때문에 채용 시 이를 찾아볼 것을 권장합니다. 여기에는 기회 사고방식, 다른 사람을 이끌고 따르는 개방성, 중요한 것이 무엇인지 식별하는 능력, 재미와 유머 감각이 포함됩니다. 또, 적극적 활동이나 피드백에 대한 갈망과 같은 자질은 더 쉽게 지도할 수 있으므로 지원자를 인터뷰할 때 초점을 맞추는 것이 덜 중요하다고 말합니다.
일시적인 임무가 얼마나 효과적인 리더십이 될 수 있는지 보여주십시오. 그렇게 하면 작업자는 상황에 따라 어떻게 한 단계 더 나아갈 수 있는지, 또한 한발 뒤로 물러날 수도 있는지 알 수 있습니다.
저자는 한 Amazon 임원의 관리자가 기존 사업을 고칠 때까지 그가 새로운 역할을 시작하는 것을 허락하지 않았던 이야기를 들려줍니다.
피드백은 동료에 대한 공격으로 전달되지 않을 때 더 유용하고 제공하기가 더 쉽습니다. 리더는 직원들이 위험을 감수해도 안전하다고 느낄 수 있도록 해야 하지만, 높은 기준을 설정하고 솔직한 피드백을 제공하며 사람들에게 책임을 물을 수 있도록 해야 합니다.
저자는 중요한 상황에서 관리자에게 누구에게 의지하는지 물어보면 임팩트 있는 플레이어를 가장 쉽게 식별할 수 있다고 말합니다. 그러나 성별, 인종, 근접성과 관련된 편견을 포함한 다양한 편견이 해당 질문에 대한 관리자의 답변을 결정하는 데 영향을 미칩니다. 이러한 편견을 경시하며 자신의 연구가 임팩트 플레이어의 영향력이 인종과 성별에 걸쳐 균등하게 나누어져 있다고 주장합니다.
결론적으로, 임팩트 플레이어가 개인이 조직에 대한 기여도를 높이고 경력을 가속화할 수 있도록 구체적인 팁을 제공하고, 관리자가 이러한 뛰어난 직원을 유치 및 개발할 수 있도록 구체적인 팁을 제공합니다.